时间: 2021-07-30 11:43:12 人气: 9 评论: 0
编辑导语：企业转型似乎成为了一件所有企业都在做的事情，一时之间，所有公司都把转型提上了日程表，仿佛再不转型就要掉队了。但是，企业转型是一项持续的过程，只凭一时的冲动是不够的，需要有机制做支撑，转型的行动才能长期坚持。本文作者对此展开分析讨论，与大家分享。
最近，听到很多这样的说法：“得To C者得天下”，“赢To B者赢未来”。
作为商业顾问，和很多企业交流时，发现大家似乎都很焦虑。或自救，或**，或布局。
总之，都要转型。
To C的企业，想要转To B。比如**。从深耕消费互联网，到拥抱产业互联网。
To B的企业，想要冲出原来的价值链，让大众认识自己，走到台前。每一个To B的企业，都有一个To C的梦想。
但是，但是，他们常常不能互相理解，不明白两个业务的区别。
我见过太多企业，船头一转，遇见了风暴，撞上了冰山。
因为不懂本质，所以死于转型。
To B和To C的区别到底是什么？又该怎么办？
相对于To B的生意，To C的特点，总体来说是四个：
单价金额小、复购相对高、决策流程短、冲动消费多。
如果说最重要的一个区别，应该是决策流程短。
到底有多短？太短了。短到电光石火，短到在当下那一刻没有抓住用户，就可能永远失去他。
有人专门做过研究，消费者在线下购买一个产品，平均的决策时间是13秒。在线上，好一点，但也没好到哪去，是19秒。
这意味着什么？
这意味着不管线上线下，消费者对于商家的好恶抉择，竟然在20秒内就决定了。
今天的消费者，越来越没耐心。
2000年，人类的平均注意力还有12秒。到了2013年，只剩下8秒了。要知道，金鱼还有9秒呢……
在专注这件事上，人不如鱼，人不如鱼。
你根本没有时间说服消费者。你说，来来来，给我一个小时的时间，让我给你讲讲我们的产品为什么好吧。结果你刚清了清嗓子，消费者已经走出十步远了，头都不回。
所以产品必须做到极致，让消费者第一眼就产生购买的欲望和冲动。
这就是为什么，互联网公司的产品经理们，**为了按钮是放在左边还是右边吵一整天，为了界面是什么颜色争执得要打起来。
这也是为什么，零售**市的销售经理们，**为了产品包装绞尽脑汁，为了产品陈列的位置大打出手。
甚至有人专门为产品的竞争力取过名字，叫“静销力”。
一个好产品，哪怕是静静躺在那里，你都忍不住走过去。哎呀，太好了！深得我心，爱不释手！然后放入了购物车。
在To C的生意中，产品是基础。有了不错的产品，再加上营销和渠道，拿下消费者。
营销就像空军，广告宣传，狂轰滥炸，目的只有一个，占领用户心智，在脑海里写下“只能买我”四个大字。
渠道就像地面部队，在一切可能的触点上，与用户相遇、相知、相爱。
所以To C生意的基本打法，是打磨产品，是死磕体验，是低价，是巨量。然后遇到消费者，瞬间拿下。
To C的生意，是闪电战。
我给过很多企业建议，尤其是To B的传统企业，如果想要成功进入To C的领域，最重要的一件事情，是真正做到“以用户为中心”。
很多人听完之后，哈哈大笑。
你这不是废话吗，我们一直都是以用户为中心啊，不然我们怎么做到今天呢。
哦？真的吗？
我说，那为什么To C企业开**都叫“合作伙伴大**”，你们开**就喜欢叫“客户答谢**”呢？
你是要答谢谁？
是代理商。是经销商。是门店。
你认为他们才是你的客户，你认为把东西卖给他们就算是结束了，你认为他们才是应该答谢的对象。
但是，他们只是你的合作伙伴。你只有一个客户，也是唯一的客户，是消费者。
当你把代理商和门店当成客户，说明你对产品的专注是不够的，你心里装着的不是消费者，而是怎么能让下面的代理商帮自己多卖东西。
语言背后折射出来的是一种心态。如果抱有这种心态，是做不好To C的。
这也是为什么，用户**拼命吐槽一些产品和服务。
比如难用到想打人的APP，比如灾难级别的界面，比如让人抓狂痛苦的交互设计。
你真的懂什么是“以用户为中心”吗？你真的懂吗？
他们听完之后，一身冷汗。
To B企业想要进入To C领域，技术上能不能死磕产品，给予用户极致体验？
心态上能不能接受从一笔赚几百万的大单子，转变为一单只能赚几百，甚至几十块的小钱？
能做到吗？
To B的本质，和To C的生意正相反，总体来说也是四个：
单价金额大，复购相对低，决策流程长，冲动消费少。
如果说最重要的一个区别，应该是决策流程长。
有多长？太长了。长到几乎可以抹平一切的冲动，让所有冲动购买最终趋于平静。
To C的消费决策，以“秒”计。To B的消费决策，以“月”计，甚至以“年”计。
假如你要买一部华为手机，再贵再贵，一万多块钱也差不多了。如果你特别喜欢，咬咬牙，一个月工资，也就买了。
但是你要买华为一套交换机设备，那可不是一万块钱的事，一个基站就是几百万，一个单子可能上亿。
就算再喜欢，再冲动，但是几百万上亿的金额，哪怕把牙咬碎，嚼成粉末，全部咽到肚子里，也没办法迅速决策。
怎么办？要审批。要走流程。
这个流程一般是什么？
开**立项，我们到底要采购什么。
在供应链名单中找到几家供应商，招投标。
几十页几百页的标书，递到你跟前，供应商在台上讲PPT，我们为什么好，我们和竞争对手的差距是什么，为什么你一定要选择我……
然后，评估打分。
每个部门都有自己的采购方向，每个部门也有自己的采购流程，中间可能还牵涉技术决策人，商务负责人，运营经理的利益和关系。
如果采购的金额比较大，需要部门总经理决定，如果更大，甚至需要总裁签字批准。
采购完之后，还要交付。系统怎么安装，人员怎么培训。
假如出了问题，还有售后。这个问题怎么解决，那个问题怎么处理。
等等，等等，等等……
我写着觉得复杂，你听着也觉得复杂，如果你真的看过**觉得更复杂，如果你做过才知道真的无比复杂。
所以To B的生意，不是靠产品和冲动消费来拿下客户的。
必须要有BD，必须要有销售，冲进去，一直讲，一直讲，一直讲。影响，影响，影响。
这也是为什么，在To B的生意里，我们经常听到有人要吃饭、喝酒、搞关系。甚至，不惜犯法行贿。
因为金额实在太大，链条实在太长，最终决策人的意见实在太值钱。
To C的人总是认为，之所以那么复杂那么辛苦，就是因为产品不够好。
也许真的不是这样。
在申请换个灯泡都要花三天时间的企业里，做一项几百上千万上亿的决策，常常需要更久更久的时间。
To B的生意，除了依靠产品，更要依靠销售和服务，去磨，去耗，去说服，去影响。
To B的生意，是持久战，是消耗战，是堑壕战。
我也给过很多企业建议，尤其是To C的互联网企业，如果想要成功进入To B的领域，最重要的一件事情，是理解To B生意的复杂流程。
因为To B的复杂，已经复杂到不是产品好不好，而是复杂到我有没有这个权力。
甚至，我应不应该扛这个责任。
上面这句话，你可以慢慢体**。
不仅是依靠产品，更是依靠销售和服务。
想进入To B的领域，要有强大的销售团队和服务团队。要么自己建立，要么外包购买。
在To B的市场，可能**遇见很多你无法想象的野蛮要求，**碰见毫不讲理的甲方爸爸，**有许多讨价还价甚至尔虞我诈。
相对于To C的业务，To B看起来虽然都是大生意，但实际上都是辛苦钱。
这一点，能理解吗？
能接受吗？
所以，在未来，什么样的公司，有机**能够转型成功？
To B和To C的本质区别，并不在于产品本身，也不是消费者的不同，而是业务逻辑的不同。
比如房子，虽然是面对To C的消费者，但决策流程却可能和To B一样长。
比如办公应用，像企业微信、钉钉，虽然是面对To B的企业，但特征却更像To C的产品。
To B和To C的不同，是单价金额的不同，是复购频率的不同，是决策流程的不同，是冲动消费的不同。
为什么转型这么难？
难的是，不理解业务的本质。
更难的是，不能摆脱原有业务逻辑的依赖。
今天，外部环境多变，内部环境复杂，许多企业都想转型。
To B和To C企业互相羡慕，也互相遥望。
但是，To B不懂To C的产品和体验，To C不懂To B的流程和复杂。
转型是残酷的，是大概率要失败的。
但对于失败的人来说，失败的原因不仅仅是因为残酷本身，更是因为不知道自己败在了哪里。
除了勇气、决心、坚持，还有能理解业务的本质。
因为不懂本质，所以死于转型。
所以最重要的两点，第一是理解本质，第二是牢牢记住第一点。
希望这篇文章，能多多少少帮助企业理解两种模式的不同，提高成功的概率。能从50%，提高到60%，70%。或者仅仅是51%。
然后呢？怎么办？
还能怎么办。破除依赖，继续坚决勇敢地往前走吧。
作者：刘润；公众号：刘润（ID：runliu-pub）
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