时间: 2021-07-30 11:43:19 人气: 6 评论: 0
编辑导语：OKR是“目标和关键成果”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层；为什么公司和个人都要用OKR？本文作者详细的介绍了OKR不一样的视角，我们一起来看一下。
近期有小伙伴们想做一期关于OKR的vlog，作为其中一员，笔者也需要有所贡献，于是便有此文。
照例，先说下笔者的视角基础，笔者没有推行OKR的实践基础，凭着B端产品经理的思维逻辑，对一些书、文章和视频进行总结来谈OKR；视角可能有失偏颇，但同时，也可以提供点不一样的视角，希望对你有所帮助。
我们分两点来谈“为什么要用OKR”，一个点是“我们公司（老板）为什么要用OKR”，另一个点是“我们自己（打工人）为什么要用OKR”。
公司为什么要用OKR？
答案可能是，很多人在鼓吹OKR的神奇，HR或高管也期待达成这种成功；也可能是，高管对公司当下不满，想尝试下OKR这剂神药；还可能是，公司期望员工更卖力的干活，提升员工工资的ROI。
无论如何，公司选用OKR皆有初心；从笔者做企业协同领域的经验来看，如果你的初心并非善意，那么你的管理手段都不**带来你想要的结果（P.S.笔者也为很多恶意的管理想法做过帮凶，这种妥协，期望有一天可以有资格说“不”！）
我们假设公司推行OKR是出于深思熟虑的善意，再来看看“OKR到底好在哪”？
OKR的好处可以从“做事”和“协同”两块来讲。
在做事上，OKR要求聚焦于最核心的1~3个目标，这可以让我们专注做重要的事，这是效能的起点；OKR要求周期不可太短或太长，推荐3个月为一个周期，这可以让我们不迷于当下，也不流于空想；OKR要求目标应该有自发性（自下而上）、有鼓舞性、有挑战性，这正好可以对应到《驱动力》中自主、目的和专精3要素，这些将赋予我们个人意义和成就感，进而提升我们的人生幸福感；同时，员工主动性的提升和对挑战的追求，势必将提升员工个人绩效，进而为公司创造更多价值和利润。
在协同上，OKR要求针对目标做更多的上下、左右沟通和联结，这可以保障企业战略目标的执行力和行动力；OKR要求所有人的目标都是透明的，理解别人的利益才能找到更好的合作方式，知彼解己，方能双赢；OKR要求个人的目标应该能向上支撑团队目标，团队目标失败也是个人的失败，这样才能让优秀的人彼此合作。
另外，从组织层面，管理源于分工，管理者存在的意义在于充当协同组织中的大脑；但VUCA时代和更精细的分工背景下，管理者还具备足够的能力思考吗？在这种情况下，组织不得已必须将“思考”寄托于每个人身上，OKR刚好可当此用。
打工人为什么要用OKR？
最简单的答案是，公司要求做。在这种情况下，既然不能反抗，那就想办法让它为我所有，从积极的角度考虑，让自己的目标和公司的目标产生连接，把自己放到一个更大的意义上，这样能够提升我们人生的意义和幸福感（“意义”与“幸福”和哲学，有兴趣可私下探讨）；另外，书友“疏篷”提到过一个场景，在跨部门协同时，由于相互没有强制性关系，此时，共享同一个OKR可以让团队更容易达成合作。
OKR的定义此处不讲，笔者默认大家已知，在此基础上再往深处尝试探索。
OKR只是一个工具，它不是一记神药；就好像，我们用斧头可以砍柴，但不能指望有了斧头，就一定能砍更多的柴。
想让工具发挥作用，一方面，我们要愿意用工具；另一方面，我们要**用工具。用工具的方法、技巧容易，真正难的是让人真心的愿意用工具。（P.S.对于工具类产品，笔者的观念是“工具类产品并不能解决问题，只能提升问题解决的效率和质量”。
在此过程中，最大的挑战是“用户不愿意用”；为什么用户不愿意用，在不同的场景下答案是不同的；但其中，有一个比较常见的因素是未考虑并照顾到用户的利益，即产品在业务过程设计时出了问题；而有位产品大神的观念与我不同，“工具类产品应有自己解决问题的思想理念，让用户在潜移默化中改变解决问题的思想”，对这种观念，笔者同样认同。
探究OKR是什么，我们先从它产生的背景和目标来看；OKR源于英特尔传奇总裁安迪·格鲁夫对管理学大师彼得·德鲁克《管理的实践》中原则“目标管理与自我控制”的实践，德鲁克认为“公司应该建立在对员工信任和尊重的基础上，而不仅仅是作为获得利润的机器。
要充分发挥个人责任感，同时树立共同愿景和努力方向，建立团队合作精神，协调个人和共同目标的一致，集中众人智慧和力量达成共同目标”，白话总结一下，就是“我愿意干，我愿意一起干”。而安迪·格鲁夫在应用时，主要考虑要解决两个问题，“如何量化知识工作者的产出？如果要增加产出，应该怎么做？”
OKR是一个以调动个人意愿和团队协作意愿为目的的工具，从个体来看，它是一个效能工具，让人专注于可影响的、重要的、有意义的事情；从团队来看，它是一个沟通工具，通过对目标的反复确认，让彼此透明、利益一致、达成双赢；让一个人有自驱力，就让他坚信一个有意义的目标；让一群人协同，就让他们共同坚信一个有意义的目标。
OKR是一个工具，但又不只是一个工具。
但如果看不到OKR背后的逻辑，我们不过是拿了另一个工具而已，管它叫作MBO、或是KPI、或是OKR，又有什么区别？
我们依然分两点来谈“如何用OKR”，一个点是“我们公司（老板）如何用OKR”，另一个点是“我们自己（打工人）如何用OKR”。
我们就先聊打工人如何用OKR——打工人关心的是如何写OKR，换个角度，怎么写才能让领导满意；其次，是OKR如何写对自身有帮助。
遗憾的是，笔者不知道如何让你领导满意，只能提供几个小伎俩；O从直属领导OKR中转化，将其中一个KR改成定性描述；如果实在不认同直属领导，可以解释说OKR理念不认同绝对的上下拆解，也推崇跨级拆解和对角拆解。
KR只写3个，需要有时间节点、可数据量化、能够直接导致O的产生；至于OKR如何写对自身帮助大，可能问题并不在于写一个规范漂亮的OKR，而是是否有目标和精力管理的意愿，如果没有意愿，用什么工具都没有用。
对于公司如何用OKR，总结下来就是“一盆冷水两插刀，若不死心，恭呈六招，祝君功成”！先说说这盆冷水，你是否发现，OKR成功的很多例子，是发生在本来就很成功的企业？另外，再自问下，你是谷歌吗？有业内最优秀的员工吗？给得了谷歌的薪资福利吗？你见到过不入流的企业通过OKR大获成功的吗？我们憧憬美好，但也要直面现实。
如果冷水没浇灭你的热情，就再挨两刀子。
第一刀，想清你为什么要用OKR了吗？如果初心是把员工看作获取利润的机器，而不是事业伙伴，我劝你放弃吧；想从员工这里索取更多，但知识工作者，真的是能压榨的吗？若说只是想满足员工更高层的自我挑战需求，就不要选择性忽略马斯洛需求**中很核心的一句话“只有当我们的低级需求得到满足后，才**转向更高层次的需求”；所以，期望员工做出更高的绩效，同时，也请有“双赢”思维。
总结，第一刀叫“我劝你善良”。
第二刀，很多OKR实践案例都提到“我们刚开始是失败的”，这是个很有趣的现象。虽然，老板们都很自信，但既然那些优秀的公司都有“前车之败”，所以，做好失败并不断从中反馈、调整的准备，并非坏事。
总结，第二刀叫“迎接失败”。
如果还想继续下去，笔者从书本中为你总结了些OKR技巧。
但笔者认为，这些技巧已经不是最重要的了；就像做产品一样，如果我们不停的收集用户反馈，在失败中不断改进，那产品终将成功；以下六招，愿有所助。
谷歌CEO拉里·佩奇说，“好主意再加上卓越的执行这才是OKR的奥妙所在”。
英特尔CEO安迪·格鲁夫说，“你知道什么并不重要，知识是次要的，执行才是最重要的”。
美国在线CTO说，“没有及时更新和跟进的’僵尸OKR’，纯粹是纸上谈兵，流于形式，费时费力，毫无意义”。
如果公司高管不深信OKR，不能以身作则，那没人**真正在意目标。
更重要的是，想清目标并将目标清晰的在组织中传播，是高管本身的职责，但可惜能做到的高管并不多；所以，推行时不妨先拿高管和HR试刀。
通常来讲OKR的周期是3个月，但周期具体怎么定，要看自身的场景；最好的OKR节奏，往往与企业所处的行业及节奏相适应；随意更改目标，员工**沮丧、愤怒，所以，其中一个判断原则是，公司失败或调整目标的频率有多高。
OKR的初衷是解决员工的主动和合作意愿，如果与考核挂钩，它将不再是OKR；OKR推崇自我挑战，但如果冒险可能受到处罚，员工为什么要冒险呢？
当目标与薪酬挂钩，员工**开始有所防备，考核，可以再寻找专门的考核工具；如约翰·杜尔推崇的年度考核转向持续考核CFR（Conversion沟通、Feedback反馈、Recognition认可），以明确标准的贡献认可、促进同事间的相互认可。
另一层面，公司战略落地执行力，有时又必须依赖考核的力量；其中一种调和方法是，定两个OKR，一个自上而下层层拆解的承诺型目标，对于这类目标要求100%完成，作为纳入考核的因素之一；另一个自下而上由员工自行设定的挑战型目标，是否完成不纳入考核。
《OKR工作法》作者沃特克推崇这种工具，第一象限是OKR；第二象限是根据KR拆解的本周任务；第三象限是过程状态，主要关注客户满意度和团队自身满意度；第四象限是根据KR拆解的未来四周关键计划。
《这就是OKR》作者约翰·杜尔认为，OKR定期反思是必须的，如果只是不懈努力而没有偶尔停下来反思，这跟“仓鼠轮”没有区别。
就像美国著名哲学家、教育学家约翰·杜威所说，“我们并不是从经验中学习，而是通过反思经验来学习”。
最后，笔者所说的，都是纸上谈兵、充满偏见；但希望这些反主流的偏见，能够带给你新的思考，这样，就不枉我的时间。
微信：ecdoer
本文由 @李晓杰 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。
题图来自Unsplash，基于CC0协议。
