时间: 2021-07-30 11:43:24 人气: 13 评论: 0
编辑导读：2020年转眼只剩下1个月了，很多公司都开始进行本年度总结和制定下年度业务目标了。对于创业团队来说，制定一个怎样的业务目标才算合理呢？本文作者从自身具体实践出发，对这个问题进行了分析解答，与大家分享，希望对大家有所帮助。
对SaaS企业来说，2020的最后一个季度应该是个收获的季节。
有的创业团队开起**来大家一团和气，定下的业绩目标也总是温吞吞的。这是CEO或团队负责人的风格问题吗？
我思考下来，其实并不是。
决策过程需要多方参与，这个并没有错。
定下的目标挑战性不足，是因为大家没有野心。为什么没有野心？是因为企业的愿景、使命不够清晰和有力。
愿景和使命是需要做系统设计的，创始人可以多想想这个话题。（关于这一点我有一篇《SaaS创业路线图 (98）企业的愿景需要系统设计》）
200人以上的公司一定要做VMV（使命-愿景-价值观）的系统设计；200以内的公司，虽然不用系统设计和宣传VMV，但CEO心中也应该有一幅激动人心并且有落地路径设计的远大图景，并不断感染身边的团队成员。
基于以上的图景，我曾经定下Q4（4季度）业绩比Q3翻番的目标，并且带领团队**额完成。这是如何做到的呢？且听我逐层分解。
在Q4，拓新的工作肯定要继续进行，而且由于每年Q4和Q1都是企业IT采购的高峰，要加大力度做新客户拓展。每家企业拓新的做法差别很大，今天我不统一描述。
此外，还有一个重要的业务增长工作，就是 —— 翻动存量客户资源。
我在一家高速增长的SaaS企业做顾问，他们的订阅收入在12个月内从SaaS圈的100名开外突进到前几名。前两天，我和销售负责人一起讨论Q4的高目标如何达成。
这是存量客户资源非常丰富的公司，这位负责人非常有逻辑的把所有资源类型都捋了一遍，我把其中的通识部分给大家分享一下：
（1）客户公海
所谓客户公海是销售代表联系线索后判断值得创建、然而并没有成功转化的客户，一般**流转到客户公海里面。不同公司的CRM规则有所差异，这些可能是SQL（Sales Qualified Leads），也可能就是未成交的商机。过去销售代表A没有跟出来的客户，未必B跟不出来；过去总部电话销售没有成交的客户，让代理商上门服务也许就能成交？
作为总体设计者，可以抽样分析一下，公海客户的流转情况。如果日常的流转覆盖度不高、覆盖频率太低（例如有30%的公海客户最近半年都没有销售代表捞起来跟进过），那么应该安排一次有组织的公海客户覆盖。
全面覆盖前，请几个精英销售代表做做抽样覆盖测试，观察效果（如果成交周期较长，可以看看打第一通电话后的“可跟进比率”如何）。
（2）线索池
线索池里的是MQL（Market Qualified Leads），质量不如SQL，但也有价值。这主要有两种跟进方式：a、交给当地服务的代理商跟进（同样先要做抽样测试，如果转化率太低也不能耽误合作伙伴的时间）；b、由市场部策划做1对N的激活动作。
（3）未按时续费客户
我前面的文章和大家探讨过“续费失败客户”的交接点问题。我认为CSM已经做了一年服务工作，一般在到期前3个月就启动续费动作，所以如果到了“服务到期日”仍未续费，就应该抓紧交给Sales作为新客户跟进。很多企业**在到期日后再给CSM团队3个时间，我觉得这反而错失了用销售方式挽回流失客户的最佳时机。
除了10~12月份这3个月中续费失败客户的处理，在今年中还有很多续费不成功的客户，同样是两个处理方式：
至于通过签多年单并一次回款、提前续费等提前获得营收的方式，我是不**同的。其原因我以前的文章及新书中都谈过，不再赘述。
据我观察，大部分SaaS公司的销售打法标准化工作都有50%以上的提升空间。
做快单销售的（客单价<4万）,特别是电话销售（一般情况下，客单价<2万），做SOP（ Standard Operating Procedure，包括标准邀约话术、标准化的首访流程、标准化销售工具等），**容易一些；做解决方案销售（客单价10~100万及以上）的销售团队，标准化难度大一些。
但这就是一个积少成多的过程。
不开始标准化、不每个季度做迭代，总想乱拳打死老师傅，何谈复制？何谈规模化？
某次我参加一个知名toB资本被投企业聚**，估计是因为疫情后业绩增长不错，CEO们都蛮兴奋的。有的说我今年挖到一个很牛的销售管理者，带来几个优秀的销售代表；有的说只要有好Sales就能不断接到大单子……
我说这都错了，仅依赖人的增长是不持续的。做几千万时有几个优秀的大Sales就能搞定，但是公司的业务能力到底是在组织里？还是就在几个大Sales身上？
如果是后者，如何复制？甚至，如何保持业绩的稳定？
大家犯这个错误，是因为没有做到过1个亿。上亿后，就**看到，“只依赖优秀Sales的模式根本无法延续”。
只有从前端到后端的每个环节都流程化、并落实到文字上，由CEO和部门一把手们亲自参与每个季度的迭代升级，才能培养组织能力。
打法有了，再就是如何激发团队成员的主观能动性。
激励方案也与战略目标有关，Q4我们是希望追求利润、高毛利、还是营收及市场占有率？追求利润的，激励手段就**保守些；追求营收增长的则可以激进一点。但也要注意“toB不做补贴”的逻辑（否则有很多作弊风险，**搞坏团队风气）。
一个SaaS公司的渠道负责人跟我讲，打算Q4给完成任务的代理商增加5%的返点奖励。我就帮他们算了一个账：一个代理商大概一季度做60万，5%就是3万元。奖励还是银行转账的形式发放，感受度并不高。我判断这个方案，成本是花了，但效果不明显。
如何更好地激发团队？我给一个公式：
转账激励＜现金奖励＜实物奖励＜团队活动奖励
悄无声息地把3万元打到个人账户上，就远不如搞个年度销售奖励大**，在**上隆重地把3万元现金放到领奖者手上。发现金又不如发实物奖品。无论是iPhone还是一辆小轿车，都更有直接的视觉刺激。
可以在激励方案公布后就买好放在办公室里（/楼下）显眼的地方，让一年或一个季度中，每个路过的销售同事都能受到激励。团队负责人也**做好运营，和每个有希望夺魁的销售代表定下工作目标，并时常激发和鼓励。
我经历过的最棒的激励方式还是“销冠之旅”。例如，Q4结束，搞一场只有各大团队销售冠军和获奖团队Leader、公司创始人及高管参加的沙漠徒步。越苦的地方越要去，大家放下平常的工作压力，一起面对大自然的挑战，放空自己、敞开心扉地交流，不仅提升单兵作战水平，也增强团队协作。
作为补充，两个个人及两个团队之间的PK也非常有效。但PK需要双方自愿发起，所以首先还是要有大氛围的营造。
提醒一句，高激励需要配套强管控。
因为高激励意味着高作弊风险，要做好数据准确的保障，尽量简单直接，减少风险环节，避免有人跑偏且破坏公平竞赛的氛围。
除了业绩冲刺，Q4还需要做好明年规划前的准备工作。这分两方面：
我们想象一下，到了12月底或1月初做年度规划时，应该不仅有一些业务数字、人员数字、财务数字的拆解，还需要有一些业务上的突破设计。而这些业务突破是需要有实证数据及试验测试结果的。
打个比方，如果在新年度的规划中有一项“提高沉默线索利用效率，由此带来营收增长1000万”。那我们就得在Q4先测试线索池中的沉默线索是否真的能转化？转化投入产出比是多少？估计做了这项工作，能把业绩提升多少？
年初做规划时的依据，来自于之前每个月的业务和数据积累。
去年年底，我的路线图系列第66、67、68三篇分别写了经营规划、激励设计和组织设计的规划方法，欢迎有需要的读者浏览主页阅读。
做规划除了新业务方法的设计，很大程度上也是数字的计划。
创业公司人数如果**过200人，就需要建立指标体系，用精细管理的方法从组织和流程上要效率。
构建指标体系的方法是抓各个业务部门的1~3个关键一级指标；一级指标下再找到合理、有用的二级指标及三级指标。
根据业务发展循序渐进地构建指标体系，争取每个月都能上个小台阶，一年下来把指标体系构建稳固。
关于Q4的工作，我先聊到这里，欢迎大家留言交流。
吴昊，微信公众号：SaaS白夜行，纷享销客天使投资人、前执行总裁。20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验，每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者，目前正处在从创业者向投资人的转型过程中。
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