时间: 2021-07-30 11:44:37 人气: 10 评论: 0
本文介绍了公司战略的重要性、制定好的战略的方法、战略目标在不同阶段的体现以及竞争中的战略。
什么是战略，战略和战术有什么区别？
很多时候我们都**这么去想，关键性的、比较大的目标就是战略；比较小的方法性、策略性的叫战术。直到前阵子听到一本书《战略》，算是解开了疑惑；其实并非大目标即战略，战略的关键是通过各种方法，达到下一种平衡的状态。而战术则是实现这种状态的手段。
比如当前对于美国来说：达到他的全球霸主地位是他最佳的目标，他必须要稳定的维持他这个地位并达到平衡，对他来说才是最好的结果。
所以这个就是他的关键目标，他的战略就是达到这个目标。至于和中国关系是好是坏，都是手段和方法。他可以在中国地位不佳的时候和你建交；也可以为了打击你瓦解你，和你的朋友建交，所以下一步美国和俄罗斯关系进入新时代是大概率事件。
对于企业来说：再没有比战略、商业模式、战术更重要的，但三者之间很容易被误解混淆，结果导致令人遗憾的决策。
毋庸置疑，这三者之间是相互关联的。
战略注重的是建立或捍卫某一独特的定位，或通过特殊的资源建立起自身的竞争优势。且这种定位和资源必须是一种良性循环，因此商业模式也可以是这些循环的催化剂，且决定了在市场竞争中所采用的战术。
这是一项艰巨的任务，尤其是当你不可避免地要面对内部的员工、外部的客户、还有外部的竞争者或互补者、还有供应商，而他们也都在为创造和获取价值相互竞争。这是竞争力的本质所在，制定战略、战术和创新商业模式从来都不是件容易的事。
一般的公司战略制定有这么一些过程，包括：愿景、战略目标、公司战略、业务发展战略、战略实施保障措施。
其中前三是公司层面，后两者是业务层面，实施保障重点则是在组织支撑，这五者是组成战略及落地的关键要素。
而且要公司每一层都明白，自己所属那一层的具体计划，和在发展战略方向上的位置。但是这其中就有两个问题：首先是什么是好的战略，其次围绕战略目标进行业务选择的路径是否最优。则是最大的关键问题。要成为什么关键在做什么，而做什么关键在如何做。
好的战略首先是在制订的战略目标和路径时，首先找到了主要矛盾。
主要矛盾是指在复杂事物的许多矛盾中，处于支配地位、对事物的发展起着决定作用的矛盾。只有认清主要矛盾，才能准确分析大势。
至于什么是主要矛盾，可能又**上升到一个哲学问题了，可以看看毛选之类的文章。也有两个很好的判断方式：首先是矛盾的覆盖面广，其次是矛盾的解决从当前的技术手段或思维逻辑难度较大，且长期存在。
如果只是确定了战略目标肯定不够，这时对自身资源的判断也非常关键，必须准确估计自己拥有的资源，并且极限思维去考虑。
当然这里的资源并非只有自身拥有的资源，可以不断的去撬动其他资源，但这时在设定关键路径时，撬动对应的资源就是阶段性目标也是前提。只有这样才能确定具有可行性的战略目标，制定的目标才是可实现的。
其次这些资源与主要矛盾之间的作用与反作用关系，也是关键，这里的资源既包括各种资源。如果资源对目标时关键反噬的，这些资源要及时放弃，否则抛开主要矛盾分析不清不谈，战略目标自然也**定的不切实际，在实现战略目标的路径选择上也**急功近利。
确定了战略目标，也确认了有效的资源，才能找到有效的路径。路径的选择必须基于资源是有效可控的前提下，否则目标也**成为一场空。当然也就找到了实现战略目标成功率最高的战略路径，这个应该不难。
但是好的战略，也要有好的执行。因为执行本身就是对资源的判断是否准确。有几个关键点必须问明白：你有什么，你要什么，要放弃什么？
很多公司在创业初期，都**把公司的战略定义为活下去，当然这并没有错。但是必须认清一个问题，活下去当然是公司当前主要矛盾，把他定义为当前阶段目标是可以的，但是肯定不能成为公司的长期战略。
所以不能用这句话，去用作自己不做长期战略思考的借口，这两者是阶段的依存关系。
说了那么多虚的，举个历史上的例子。明朝的崇祯皇帝，是个典型的勤奋皇帝，一上台就打压阉党，自身也勤政节俭，但是明朝最终还是在他手里灭亡了，这就是个典型的缺少战略眼光的结果。可以一一对照他犯下的错误：
或许在崇祯即位之初，他便没有想明白：谁是他的朋友，谁是他的敌人，应该团结谁，斗争谁；更没有反思过这些人的利益是否与明朝的利益吻合。
上面的例子中也提到，战略目标在不同阶段也应该有不同的体现；企业的核心是产品，根据产品生命周期的不同阶段，关键目标和路径也应该有不同的体现：
战略还有一项不得不考虑的就是竞争，市场是动态的，没有一项目标是一成不变只在等待你的缓慢进击。所以在竞争中的战略需要注意。
不论什么业务，哪怕是最成功的业务，也迟早**有丧失发展空间的一天。
要想长期保持成功，企业就必须定期进行业务重塑，早在一项业务的收入增长S形曲线达到巅峰之前，就未雨绸缪地启动下一轮增长曲线。混沌大学把这种称为第二曲线，事实上伟大的企业都是迈过了至少两到三条以上这样的曲线的结果。这种业务重塑的能力正是牛逼企业区别于一般企业的地方。
但是曲线的表征情况并非只通过财务呈现出来，还有以下三条至关重要的隐性曲线可以关注：
1）竞争基础衰落
即使以一项成功的业务来看，早在其收入达到巅峰之前，它的竞争基础就已经衰落了。
无论是在技术积累的角度，还是用户需求的把握的角度，企业的肯定要不断的去强化自身的核心竞争力，否则两种情况发生都**致命。
2）自身能力变化
关键能力也是核心竞争力，也是好的企业的差异化能力。
然而差异化能力也像竞争基础一样，终究****消云散，这个是必然事件。因此，下一轮的竞争基础是什么？必须要有预判，而且要有培育能力。
但是更为关键的是：在下一场的风暴来临之前，自身现有能力也得在市场上保持。我就经历过不断的调整摘玉米花生的例子，结果前面的竞争优势也丧失，后续的竞争力也没有及时培养起来，造成非常尴尬的局面。
3）人才的变化
关键人什么时候都是主导地位的。如果在现有业务已顺利运转时，企业往往认为运营应当精简再精简，以便压低成本、提升利润。
于是，它们裁减人员、减少人才投资，其后果就是把大批有用之才给赶走了。判断一家企业是否有未来，很重要的就是判断人才的流入，比如当前的百度就是典型的例子，一直真正留不住核心人才，不断的流失。所以目前他还看不到未来。
市场竞争瞬息万变，企业能力的差异化优势消失得则更快。
要想与时俱进地打造新的差异化能力，很关键的一点就是要及时不断的向管理层注入新鲜血液，通过不断改组保持高层团队的活力；同时还要确保管理团队能够着眼于现在与未来，取得两者之间的平衡。
无论经济冷暖，业务都有遭遇经营危机的可能性。在这些危机没有及时发现，发现又没有及时改正的情况下，等到出了问题再仓促上马过于激进的业务方案，其成功概率就只能微乎其微了。
很多公司有一个现象，就是创始人重新上位后都能迅速的展开竞争。苹果的乔布斯、携程的梁建章等等这样的例子都是如此。产生这样的原因并非只在于创世的威望与执行落地把控能力，还有在商业模式的深刻理解，能在以下维度去展开竞争：
作者：馒头 微信公众号：馒头的笔记
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