时间: 2021-07-30 11:44:50 人气: 13 评论: 0
数字化时代，组织管理中四个核心的关系都变了，如何实现数字技术下的组织变革？根据作者多年组织管理创新研究和实践经验，和大家分享组织如何去面对数字化以及如何应对不确定性。
此次疫情危机让我们看到数字化成为我们的一个必选项，也有非常多企业家跟我讨论怎么解决数字化的问题，以及数字化遇到的挑战。过去的五六年间，数字化转型是我们讨论的一个关键话题，所以我在整个研究当中，其中有一个维度是研究组织如何去面对数字化以及面对不确定性。
那么，数字化时代的组织变革，我们要关注哪些变化？
数字化对于今天来讲为什么特别重要？因为在企业发展过程当中的三个最重要的维度，数字化都产生了非常大的影响。
一个维度是从市场端看，数字化本身带来的最大变化，就是让整个价值活动的核心从原来关注产品和服务转向以客户为中心。
当企业能够转向以客户为中心的时候，就能在整个数字化的进程中得到一些新的机**，这种增长的机**与原来在工业时代的方法完全不一样，它所得到的增长速度也非常快速。
我喜欢用2019年世界发展报告这张图**来与大家讨论这个话题。这几家完全不同的零售企业，因为采用的数字技术不同，它们所得到的增长和发展的速度完全不一样。而当我们来讨论数字化的时候，假设要新增加1万名的顾客服务，只需要两台服务器就可以了。这就是数字化在市场端让我们感受到的一个非常大的变化。
我们再来看需求端，也就是顾客需求这个部分，这是我过去在研究当中比较关注的一个维度。这个维度其实是让我们理解顾客本身需求的变化**影响整个生产模式、管理模式以及企业的发展模式。
我们在过去的整个生产模式的历史中，有几个很重要的标志性的时间点。
一个是福特制的出现，它完成了如何用大规模生产满足需求的一种模式的变化。在那个时间，福特制的出现带来大规模高效率的生产，以及员工工资的提升，所以它可以通过生产来促进消费，也带动了整个工业时代的工业经济的发展。
到了20世纪的60年代，我们发现一种新的模式出现，它被命名为丰田模式。丰田模式在福特制的基础上能够以更大的规模与更高的效率生产，并且生产的成本更低、品质更好。这个更低的成本、更好的品质其实是消费者需要的，所以在这个期间是消费变革推动了整个社**经济的变化。
到了21世纪初，数字技术的出现带来生产和消费边界的融合。更多的消费更需要体验，更需要参与，更需要在全过程中去体现共同创造价值的过程。我们把这一阶段称之为协同变革阶段。它的典型代表就是“海尔制”，也就是“人单合一”。
在今天数字化的时代当中，需要各位比较在意的一个部分，实际上是第二个部分，也就是从顾客端、消费端产生了变化。
我们再来看第三个影响大的要素，实际上是人。我在2015年写了一本书《激活个体》，我在这本书里告诉各位，数字化时代有一个非常非常大的变化，就是强个体的出现，我称之为“个体价值崛起”。
今天人才跨边界流动已成大势所趋，很重要的原因其实是，在数字技术的平台下和不确定性带来的非常大的变化当中，人本身的能力和他所具有的条件其实是有了很大的改变。
IBM通过不断地对整个全球变化的调研，发现企业增长的三大焦虑。2017年企业增长的三大焦虑变成了市场、技术和人才。我们之所以特别关注整个数字化的转型，根本的原因就在于企业增长的最重要的影响要素已经来到了市场端、技术端和人才端。
如果我们按照刚才数字化对整个企业成长当中三个最大维度的影响，我相信任何企业在今天可能都要讨论面对数字化的问题，其中最大的一个挑战，其实来源于组织如何从整体上去应对。
我们在讨论和研究组织管理的时候，最关心的其实是它的核心问题，组织管理的核心是解决四个关系：
这四个关系用不同的方式来解决，组织状态就**不同。
我们在过去要求个人服从目标，个人服从组织。在一个外部环境相对稳定的状态下，我们**以组织为核心，所以组织本身也是比环境大的。在整个变化也相对稳定的状态下，一定也是以组织为中心。
今天数字化对于管理和组织的挑战，其实是源于这四个关系都变了。这种改变在某种程度上意味着，在组织管理中面临的这些挑战和问题，可能都需要你找到解决方案。
首先是你不能只是让个体去服从目标，也就说组织目标必须涵盖个人目标。如果我们不能给个体提供价值崛起的机**，不能给他价值分享的计划，不能给他提供平台和机**，这些强个体有可能就不**跟你的组织在一起。
我们今天看到非常多的个体实际上变得非常强大，一方面是他本身学习迭代的速度很快，一方面是他的创意和创造性，另外一方面是他跟各种技术、知识的融合和学习的能力，这些的的确确跟以往的个体是不太一样。
我相信在环境和变化当中，我不需要解释得太多，尤其是我们今天处在疫情危机之下，我们非常清楚环境是不确定的，而且变化是不可预测的。
这样看来，组织管理中四个最核心的关系其实都在变。这四个关系我们不太能够再用原来的组织管理体系去解决，我们可能要用一种新的组织形式去应对它。
我从2012年开始调研了23家企业在数字技术驱动下的组织变革，它们都是用数字技术来驱动成长。我发现这些企业有一些根本性的变化，我把它们归结为5个方面。
我们在过去管理中的核心工作是实现绩效目标，因为数字化技术带来的变化，企业增长的三大焦虑之一就是关于人的问题，当个人是强个体的时候，他其实是在流动的，而且是跨界流动的基本状态。
所以我们在一个组织管理当中，核心首先是要想到人。管理的核心就是“激活人”，如果你要实现激活人，就不能再用传统的管控模式。
我曾经做过调研，也跟很多企业去讨论，为什么今天的年轻人喜欢去新创企业或者创业企业？因为年轻人认为在这些新兴的企业、创业企业里，人是更加灵活的，是有更多可能性的。而在一个大的机构、固化的结构里，他没有办法找到灵活的机**。
所以我们要求组织功能从管控转向赋能，就是因为你要关注到人的这个变化，因此管理工作的核心就是要激活人。好组织的管理方式其实是不断地激活人，让更优秀的人不断加盟进来。
做到这个改变，我们要做什么？组织里的角色，其实就是管理者和被管理者两种。管理者和被管理者谁在决定绩效？其实是管理者，管理者的水平决定着被管理者的水平。所以在讨论激活和赋能的时候，我特别关注管理者本身的改变。
面向未来，管理者需要做三项工作。
这三项工作不是员工自己去做，一个好的组织管理实际上是赋能员工，这个赋能的过程其实就是要管理者自己去做。当管理者能做这三项工作的时候，从管控到赋能就有了基本操作的可能性。
之前我跟很多企业家朋友交流，他们**说，我做这种赋能的调整是不是需要一个非常强的技术平台或者非常强的数据平台？我认为那些基本的条件是需要的，但它并不是一个你马上要讨论的话题。你首先要讨论的话题是你的管理者能不能够真正地告诉自己，我要为每一个员工的成长去赋能，我能不能让我的员工变得更优秀？
所以我就去观察那些能够真正给员工赋能，帮助企业转向数字化的管理者，我发现他们在日常管理中做这5件事情为员工赋能。
第一件事情是高管给员工上课，员工分享自己的做法。有些时候我**希望你请老师去上课，但是从赋能这个角度来讲，我更强调你的管理者给你的员工上课。因为老师很多时候给你讲的可能是知识或者**的部分，而当我们的高管给员工上课的时候，其实我们就把能力、我们的资源、我们的业务模式、公司的知识教给我们的员工，这一定可以帮助员工提升能力，让他变得更优秀。
让员工分享，是因为员工**有很多好的做法，这些好的做法被分享出来的时候，就可以帮助到其他的员工。
第二件事情是有一套透明化的信息系统让授权成为可能。一个人在组织当中，如果他能够真正地取得成就，实际上是需要资源支持的。这种资源在很大程度上是通过授权来完成。如果我们没有办法给员工授权，你是没有办法赋能的。
第三件事情是设立多岗位以激发组织成员。任何一个人的成就的发挥其实都要在岗位上，所以你要设立这样一些岗位给他。
第四件事情，要有效的沟通。
第五件事情，上下同欲、思想一致。这样能让员工理解公司的价值观，理解真正的公司基准，从而真正地帮助他根据公司的价值观和基准来有效地做工作。
对于人力资源来说，我们在过去的组织管理中一直要求的是员工胜任，这是对员工的一个基本要求。但是组织在今天遇到的一个非常大的问题，是要驾驭不确定性。
我相信这个春天所有的企业都明白组织要驾驭不确定性。当组织要驾驭不确定性的时候，核心是组织成员有持续的创造力。
疫情期间很多线下店关闭了，但是为什么有一些店的销售额比之前还要高？一些店的员工有能力去做直播，有能力直接把自己转成线上。当他能去做直播，用自己的经验和创造力去卖货，他反而创造出一个日销售奇迹，这个销售额比原来两家线下店铺两个月的销售总额还要高。
我在写新书《危机自救》时寻找了很多案例，这些企业能够成功的很重要的一个原因，就是它的员工具有创造力。知识社**，企业最重要的价值源于创造力，企业持续的创造力依赖员工的持续创造力。
当企业价值要来源于员工的持续创造力，组织一定要想办法设计新角色，让更多人参与到组织绩效当中来。
传统企业的结构比较固定，角色也比较固定。新兴的互联网企业，或者说数字型企业，它**设计非常多的角色给到每一个人。当角色变多的时候，其实也就等于我们的员工有更多的机**去发挥他们的创造力。
当你能做到从胜任力转向创造力的时候，你在工作场景中的关键词不再是命令和权力，而是怎么寻求到成长，怎么让大家发挥创意，怎么能够跟踪现在的技术和市场的变化，然后找到新的可能。
也就是说你在做根本性变革的时候，你并不能只是关注员工胜不胜任，你要问的是我能不能提供工作的场所和机**让员工发挥他的创造力。因为当你能够让员工从胜任力转向创造力的时候，我相信他们拿出来的解决方案是你意想不到的，因为他们更贴近顾客，更清楚顾客的价值和需求是什么。
再强大的个体还是没有办法完成价值创造，他必须是在一个组织平台中跟更多人协同合作去完成。因此我们在整个组织管理当中，我希望我们能够提供一个职级和智慧的平台，让每一个强个体的价值能够更加得以释放。
怎么做到这一点？我们在过去的组织管理中强调实现目标和实现绩效，数字化时代的管理还要完成一个价值，就是让人在组织中有意义。所以，今天的组织管理实际上是要并行完成两个价值。这也是很多管理者**感觉今天在做管理、在做组织的时候比以前难度大很多的原因。
数字化时代，管理最重要的是让人有意义。让人有意义的核心是什么？就是要解决整个组织的效率。我是一个非常关注组织效率的人，只有在一个高效率的组织里，组织中的人才**有意义。
另外一个，如果我们要让人感觉到有意义，其实最根本的是他能够创造价值，而组织的价值主要来源于顾客。如果你让组织中的人与真实的顾客在一起去解决问题，他一定能有价值的创造，这个价值的创造就**让他变得有意义。
所以当我们去讨论管理怎么让人有意义的时候， 我**讨论效率、顾客与企业这三者的关系。而人在这其中如果能感受到效率，能够发现他所做的努力跟顾客价值相关，那么我相信意义就**出来。
所以我建议你应该不断地去解决人浮于事和虚假繁忙的问题。我们如果从效率和真实顾客的概念去看，组织管理中的很多繁忙也许是不需要的。
就像我们今天遇到了这么大的冲击和挑战，反过来也让我们很多人知道，好像有些事情的确是可以不做的。你可以不参加很多聚**，你也不需要开那么多**议，这一切其实都可以从另外一个层面帮助我们去理解，我们在日常工作中的效率，以及它的真实价值贡献，所以你要解决人浮于事和虚假忙碌的问题。
从个体价值到集合智慧中还有一个问题，就是我们怎么去管理员工的期望。在我看来，很多员工和组织之间没有达成一个非常好的工作契约关系，原因就是他们的期望值不太一样。
有时候我去看一些企业招聘新员工，它总是想把企业最好的一面告诉新员工，这些新员工到了公司三个月之后，他发现一开始介绍的和想象中不一样的时候，其实他的失落是非常高的，所以新员工在很多公司的离职率也非常高。
我们招新员工花了很大的力气，但是很快他又离职了，我觉得这是一个非常大的管理的浪费。我认为其中很大的原因就是员工与公司之间的这种期望关系，我们没有把它解决好。
所以我们如果想让个体价值在组织当中集合成智慧，然后能够不断地去面对不确定性，非常重要的一个建议就是你要能够管理员工期望，你跟员工之间要有一个合适的心理契约关系。
管理员工期望，管理者要做到三点。首先你应该跟员工共同找到合适的岗位。有些普通的员工在一个合适的组织当中，反而他的能量和能力**发挥得非常大。而一些已经被证明非常强大的个体，当他被换到另一个组织后，并没有取得原本应该取得的很高的成就。
很多优秀的企业**想办法和员工共同找到合适的岗位，比如说内部的岗位流动，内部员工的活水计划，内部员工对于不同项目的规划和设计，这些都是我们在集合智慧当中组织管理要做的事情。一旦能够共同找到适合的岗位，员工的能量就**被完整地释放出来。
管理员工期望，管理者还要能够做到兑现承诺，并不断地帮助员工取得绩效。其实员工的绩效真的是由组织设计出来的，管理者愿意给员工适合的岗位，提供资源给他，愿意授权，并陪伴他成长，他就一定可以取得绩效。
过去在整个管理当中，我们主要还是强调分工。比如说强调战略归战略、组织归组织、营销归营销、产品归产品，然后制造归制造、技术归技术、供应归供应、行政归行政，我们其实是讨论“分”的概念。但是当我不断地去做研究的时候，我发现真正优秀的企业，最厉害的地方其实是“合”。
综合是管理的真正精髓，管理真正的挑战和最大的魅力，也是来源于有没有能力去做综合。一家企业如果真的能够不断地**越挑战和危机，取得成长，真的是源于它在四件事情上表现出这种综合的能力。
第一个是让组织融入环境。就像这一次面对危机，为什么我还是**强调你可以自救？如果你能够融入危机，知道怎样去面对它，其实你还是有机**的。
第二个是团队成员上下同欲。
第三个是综合的运行系统。整个运行系统不是分割的状态，不是部门和部门之间很多的损耗，而是一个综合的运行系统。
第四个是与顾客在一起。其实顾客和企业是一个整体。
今天我们之所以要讨论从分工到协同，原因就在于所有真正成长的企业，最终还是能够实现综合。它**把企业与环境看成一个整体，它**把自己的部门看成是整个公司的整体。
今天，影响组织绩效的因素从内部转移到了外部，组织获得协同效用需要做到以下几件事。
首先要重构企业边界，你不能把自己的边界牢牢地守住，要跟别人合作。
此次危机当中，非常多的中小餐馆受到了巨大的冲击，但我们还是**看到有一部分餐厅还能够开店，还能够去做服务，原因就是它愿意打开边界跟快递、物流、配送去做一个快速的整合，因此反而得到了逆势增长的机**。
第二件事情是建立基于契约的信任，因为所有的协同都必须来源于信任，这种信任不是因为交换，不是因为需求，而是因为我们彼此能够值得信赖和依靠。
第三件事情是构建组织内外的协同模式。你如果想做组织外的协同，其实还是要先解决组织内的协同。
我在2013年重回企业任职的时候，其实就是要带领这家企业面向互联网做转型，我们就要做非常大的内部部门重组、组织变革、业务调整，以及战略的变革。在变革的过程中，我发现如果我们的同事能够很好地在组织内部去做协同，转型实际上还是非常容易做到。
我们当时为什么能够几万人做到组织内的协同？其中有一句很重要的话我转述给大家，也是我当时给我的同事提出的要求，那就是“有人负责我配合，没人负责我负责”。这个就是我所强调的组织内的协同。
接下来要做组织外的协同，也就是说你在整个价值网络，你的产业链，还有你很多的伙伴当中，你一定要做一个外部的协同，这种协同可以帮助更多人去创造价值。
而组织间的协同当中最重要的是什么？其实核心就是我们能否去构建一个共同的价值创造的空间，可不可以共同地去寻求共生的一些理念。它涉及到我们要做的第五件事情，要有一个协同的价值取向训练。也就说你能不能够真正去讨论怎么跟别人协同创造价值，而不是你自己独立创造价值。
组织获得协同效用最后一件事情是你的管理者是否具备这种协同的管理行为。
我们如何从协同到共生，这个话题对于我来说其实是一个长期研究的话题，因为在我决定研究中国本土企业成长模式的时候，我定了一个30年跨度的研究。根据不同体制、不同领域、不同行业、上市非上市公司等维度，最后我筛选出中国的五家企业，分别是华为、海尔、TCL、联想和宝钢。
在我研究这个话题的时候，我发现这些持续保持领先的企业有一个共同的特点，就是它们愿意形成一个利益共同体和命运共同体。当它们愿意去形成利益共同体和命运共同体的时候，它们才可以面对不同的变化、不同的挑战，才能够持续领先走到今天。
第3个10年的研究还在进行中，但是我觉得这个问题的结论比较早就确定下来。我们以前做协同和共生比较困难，因为它们的成本非常高，互联网技术给我们带来一个非常大的帮助，就是让实现协同共生这件事情变得非常容易。
我就在2018年写了一本书，叫《共生——未来企业组织进化路径》。我之所以强调共生是未来组织进化路径，是因为今天企业没有办法独立为顾客创造价值，必须建立一个跨领域的高效价值网络，然后去为顾客创造价值。当企业能够去打造共生型组织的时候，就**创造单个组织无法实现的高水平的发展。
此次疫情期间，无论是零售业、餐饮业还是传统制造业，能够脱颖而出、找到新的可能性的企业，其实都跟它们能够比较快地去做共生和协同有很大的关系。当它们真正愿意敞开去走从协同到共生这条路，它们其实就找到了它们的解决方案。
如果你真的想打造一个共生型的组织，你一定要有四重境界的训练。
以上内容，就是在数字化时代，如果你想在组织上真正做变革，你至少要做5个方面的根本性改变。
德鲁克说：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是依然用过去的逻辑在做事。”
我们在遇到这么大的挑战和变化当中，我也希望你不再用过去的逻辑来做，一定要寻求一种全新的可能性。
作者：陈春花，来源微信公众号：春暖花开（ID：CCH_chunnuanhuakai）
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