时间: 2021-07-30 11:44:58 人气: 1 评论: 0
没有煊赫的背景，企业服务领域的初创公司该如何打造自己的竞争优势？我将结合这几年跌跌撞撞的，算是把一条产品线做得小有所成的经验与你探讨这个话题。
做企业服务的，除了几个富二代（**、阿里的亲儿子）之外，大多是草根出生，从创始人到团队到产品到技术到市场，没有谁是自带天使光环的，所有初创公司该有的问题，一个都少不了：产品没有明显的竞争优势，团队没有煊赫的背景，市场没有广阔的人脉和资源，技术比不过几座大厂。可竟然已经抱着种种目的开始了创业之路，那便应当一往无前，无问西东。
那下面咱们就来聊聊，作为一家初期没有煊赫背景的公司，该如何打造自己的竞争力。
总结起来的话，就是一句话：做个好产品，卖个好价钱，然后高效的生产它。
何谓好的产品？这个话题怕是写上几万字也不为过，但是在企业服务领域，好的产品有这样一个显著的特点：领域内立于不败之地
企业服务领域的单一产品，若说它比同行业的其他对手领先多少，有多么明确的竞争优势，那多半唬人。在这样一个充分竞争的市场里，你今天推出某个功能，明天就**有厂商马上跟进；今天弄出一个好玩又好用的想法，马上对手就已经在和客户进行同一个方案的宣讲了。
所以，作为一个普通人，我们要了解并接受这样一个大概率事件：在一个充分竞争的市场里，很难单凭产品来拉开和竞争对手的差距。
那是不是意味着产品设计就可以随随便便呢？当然不是！
作为产品经理，产品的设计师，虽然我们很难通过产品来为公司打造竞争的壁垒，但我们最起码要让产品在领域内立于不败之地。
围绕用户的核心需求，核心业务流程，该有的功能，一个都不能少
企业服务领域，客户签合同的时候，是附带功能清单的，客户的认知里掏钱买的就是功能。所以，围绕用户的核心需求，核心业务流程，该有的功能，一个都不能少。这里有个很痛的感悟，特别是在面临需求优先级排序的时候，你可以参考一下：功能的有和没有，远比功能好不好用更重要。
所以很多这个行业的朋友们**说，做企业服务，就是垒功能——一定程度上，这是事实。
想象一下，当你面对客户时，客户问你，你们有这个功能吗？回答说没有。客户又说：可某某有啊。这时候，纵使你是金牌销售，这个单子，你也无力回天。
虽然企业服务的产品，负责买的是老板，负责用的是员工；但也没有一个老板是傻子，买个流程冗长、门槛极高的产品回去坑害自己的员工，到头来坑害的还是自己。因此，一个流程简单，门槛够低的产品，无论是你在客户面前演示讲解，又或是客户自己去理解消化的时候，都是对自身产品的大大加分。
还有一个很重要的点是，越是简单的流程设计，越是低的使用门槛，内部给销售、售前以及售后同学培训的时候，大家的理解成本更低，偏差更小。而这些同学在以后面对客户的时候，沟通成本的降低同样也是得益于这一点。
这里的用户体验包含：操作交互的友好性，UI界面的美观，系统的稳定性。这里最重要的要数系统的稳定性。想象一下，公司包了个五星级酒店搞了个产品发布**，到产品演示环节的时候，系统登陆不上去了，除却经济的损失外，这个无论是从客户信心或是员工信心来说，都是巨大的打击。
在一家企业服务公司里，在完成了产品的基本打磨之后，业务部门绝对是后续发展中的重中之重。毕竟作为一个价格不菲的产品，大多数客户都是货比三家之后才下单的，而在这个过程中，销售人员便发挥了至关重要的作用。
而一家企业的业务部门应该做些什么来提升自身在行业的竞争力呢？如何才能帮助公司的产品卖个好价钱？我认为有以下几点是可以参考的。
更多的内部培训与行业经验分享。
孙子兵法说：知己知彼，百战不殆。诚如孙子所说，一个优秀的销售人员，需要对自家公司的产品有深刻的认知，需要对行业有深入的了解，有了这些之后才能够真正的做到帮客户解决问题，而不是推销一个产品。要想所有的销售人员都做到这些，唯有培训。定期的产品培训，保证每个销售人员对自家产品都有一个全面的了解；定期的行业经验分享，让在座的每个销售人员明白自己是在怎样的一个战场战斗，都将遇到些什么对手。
做企业服务的，一个订单的完成需要有销售人员、售后人员的参与，且客户往往更加偏爱本土的服务商，毕竟出了个问题总能找到个人。所以，分销体系成了企业服务规模化服务的必备利器。而一个企业的分销体系的强弱，则**直接的反映在产品的销售额上。因此，一个想要规模化盈利的企业服务公司，需要有计划的建立的自己分销体系，让渠道商帮助你在全国大范围推广与服务。
而渠道的建立只是第一步，有了渠道之后，很重要的一环就是渠道商的培训。渠道商和你是合作的关系，一定程度上，渠道商是公司的业务外延机构，本质上是利益共同体。因此，我们需要像对待公司业务部门一样的去给渠道商培训，去和他们分享行业经验，甚至去教他们如何成单。
初创公司的金牌销售，大多带点狼性。初创公司的产品销售，注定没有成熟爸爸的产品销售般容易，没有点不屈不饶的精神，很难成单，这个也可以理解。而想要打造一支强有力的销售铁军，使命必达的落地执行是必不可少的工作，而这里里的落地执行力的打造，离不开团队的鼓励、目标的指定、人员凝聚力的打造、激励机制的建立以及成员淘汰和晋升机制的建立，其中种种，每个销售团队各有各的风格，而这个风格即是管理人员的管理人格延申。正所谓千军易得，一将难求，在企业服务领域的业务团队打造上，体现的淋漓尽致。
天下武功，唯快不破——这也是初创企业对比于各大爸爸最大的相对优势了。
产品上拉不开差距，销售体系上也很难高下立判，那就只有拼速度了。每个月两到四个版本，雷打不动，大小迭代传拆，持之以恒，同时保证迭代方向的正确性，保持方向上的专注，相信我，一两年后，你的产品很大概率**出现在整个行业的一线梯队中。
而要保证高速且相对正确的迭代，必须建立健全的项目管理机制。不然的话，就**很容易出现软件开发领域中的延期现象。而一个健全的项目管理机制，他需要产品团队能够正确且专注的做产品设计，不乱折腾；也需要开发团队使命必达，做好风险管理，保证迭代关键里程碑的实现。整个链条中的不确定因素很多，具体要展开讲的话可以参考我之前的文章《迭代总延期，产品经理怎么办？》。
所以，总结一句就是：以高效的速度完成产品迭代，并持之以恒。
最后，有些同学**问：是不是我只要做到了以上三点就可以让公司和产品线**越对手，赢得市场头部地位。答案当然是否定的，做到以上三点，最多只能让我们在这个领域内立于不败之地而已。
但诚如孙子所说：
善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。
先让自己立于不败之地，然后等待机**，一击制胜。
当然，除了以上因素之外，更快的找到融资，更好的吸纳优秀人才，更有凝聚力的团队管理等等，这些都分分钟决定了一家初创公司是否能够继续活下去。但是这些都和核心创始团队有着很强的联系，而且没有什么确定性的规则和方法，一切都是【做人】的艺术，因此这里就不做过多描述（并不是说他们不重要）
做到以上三点，且保证企业在该领域继续活下去之后，自然的，随着一个个对手的倒下，市场自有一份你的风光——所以说，健康的活下去才是一家初创企业应该很用力去追赶的目标。
本文由 @王掌柜 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载
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