时间: 2021-07-30 11:46:00 人气: 19 评论: 0
企业如何做好员工管理？本文作者从这个问题出发，结合大佬们的信息点，整理了自己的用人模型，与大家分享。
最近在招人搭团队，急需系统性补充「怎么用人、搞管理」的知识。所以春节期间，集中看了几位大佬的思考，包括阿里的卫哲、海尔的张瑞敏、得到的脱不花、樊登读书的樊登，以及和身边的管理大佬交流。
大家的知识都很棒，但问题也来了。彼此系统不完全兼容，有共识，也有不同。
推敲之后，我决定把各位大佬的信息点，封装在一个模型里，方便记忆和以后迭代。
模型也很简单，我从用人的角度，按企业的发展过程，把「管理」分成 4 个环节，并把各环节的目标、实现路径一一列出：
希望对你有帮助。
选人的目的是为了做事，所以选人前，要先把事想明白。即张瑞敏说的：要锁单找人。
先把有竞争力的目标定下来，再围绕着这个目标，找合适的人——做事用人。
但卫哲说：要用人做事。意思是要围绕着已有人的能力，去做最适合这些人的事。
用人做事、做事用人，谁对？
我认为，「用人做事」更像「过程驱动」，几个熟人先把事儿做起来，挣了钱才有空间想下一步；「做事用人」则是「目标驱动」，定目标、找缺口、花钱补缺口，目的性更强。
因此，没钱但有人的时候，用人做事；没人但有钱，则做事用人。但如果一定要二选一，我个人更倾向「做事用人」。
事对了，找人才有价值。事定了，对错才有标准。
阿里前 CEO 卫哲给了一个很好的选人筛人漏斗：
每一层都在筛人，能留到最后的，大概率是对的人。
不管是卫哲、樊登，还是脱不花，都在用一个技巧——吓唬人。
卫哲管这招叫「人才地极差」，意思是让人才和预算之间，形成落差——不要贴着预算招人。
比如，我准备拿 10k/月 招个写手，根据「人才地极差」原则，不要去找已经月薪 8k 的人，因为对他们来说，8k 到 10k 的薪资增长，是正常的，挑不出来拼命的人。
那怎么做呢？——吓唬人。
方法一，找月薪 5k 的，「吓唬」他们，「只要你干得好，你能拿到 10k」，这时只要给出成长路径，他们就**拼了命做，毕竟能从 5k 到 10k，多难得的机**。
方法二，找月薪 30k 的人，「吓唬」他们，「我只能给你 10k，你要是觉得事情有价值，有搞头，咱就一起」，这样筛出来的人，是真的为事儿来的，愿意拼，而不是换个地方领工资。
吓唬人的招儿，樊登也用得溜——
樊登在解读《联盟》时说，招人就要点燃人，问出他的欲望，同时控制预期。
你看，赤裸裸的唬人。
但这样选出来的，中二点说，一定做好了拼命的觉悟，更可能是对的人。
和招聘时「唬人」不同，培训是实打实的「恐怖」。
用卫哲的话说，培训要「贴近实战，还要**过实战」。
他拿阿里的工程师培训举例，培训期间他们得 88 小时持续写代码，很多人干脆在工位边上放个行军床。
强度大就算了，难度也变态——挑过去一年最难的事，限时让工程师们完成。
啧啧，太残忍。
但卫哲说了句更残忍的：培训时不淘汰，上岗后淘汰率更高。
确实，活着从地狱里爬出来的人，日常工作不就洒洒水的事。
「得到」也有类似的地狱培训——八里庄抗大。
脱不花说，内容岗新人进「得到」后，有 30 天的时间，要和罗胖一起磨稿——每天写出一篇符合罗胖要求的 10 分钟音频稿件，差不多一天 3000 字左右。但是这篇稿子可能要来自很多材料，要做大量的材料研究，还要找选题。
强度有多大？脱不花直接说：「目前为止还没有任何一个人能达到这个频率，能每天出一篇稿的，只有罗胖一个人」。
什么叫「贴近实战，还要**过实战」，大概就是「八里庄抗大」的样子。
但光有培训还不够，卫哲说：有培训必有考核，有考核必有淘汰。
因此，咱们还需要一个评价系统，把不合适的人从漏洞里筛掉，让有能力的人往上走。
接着说「得到」，他们「八里庄抗大」的评价系统是怎样的呢？
8 个字——继续唬人，持续可怕。
「八里庄抗大我们专门有一个负责人，他的工作特别简单，就是每天通报所有人，非常残酷，其实做内容的人很少那么被通报，像记件女工一样被通报每个人的进度，本质上是为了把所有人的节奏感和过去相对可能散漫的习惯做切断，让他进入一个职业化、持续创作的状态当中来。」
当然，这种方式也有前提，我认为适合那种新成立的、市场变化快的，且有明确成长路径的团队。
这也是为什么 KPI 更适合实现路径清晰的事儿，目标和路径都有，拼就完了，比如销售；而探索性的事，更适合 OKR，团队围绕目标一起探索，比领导单方面施压更有效。
海尔为了解决单方面施压的问题，提出了「日清体系」——以每天为节奏，自上而下找预期和现状的缺口，层层归因。
很多公司也有类似的反思系统，但大多沦为形式化的控制员工的工具。原因在于，海尔的日清，是从领导开始，而不是从下级。
这和樊登在《可复制的领导力》里的核心观点高度一致——执行力不足的原因，都是领导力的问题。
这还不算完，卫哲说，除了考核业绩目标，还要考核非业绩部分。考核什么呢？责任感、价值共享、个人成长。
这 3 点，出自我的那位技术管理大佬，他说「用日清来培养责任感，定期内部分享等来衡量价值贡献，并帮助每个伙伴制定个人成长计划」。
他的团队甚至有条不成文的规矩，「在一个季度里内没有任何成长，且没有犯过任何错误的人将**给到一个**牌警告」。
这又反过来和招聘环节的策略对上了，招聘时我们**问：
问这些的目的，就是为了找出新人的目标，帮他们设计成长路径。
现在，有了考核标准和方法，咱们具体该以什么比例，对团队成员晋升和淘汰呢？
卫哲说：2-7-1。
——告诉整个团队，谁是最优秀的 20%，谁是一般的 70%，谁是最差的 10%。
升官发财，都是前 20%，而且要让他们拿 40-50% 的奖金——不然这 20% 没感觉。连续 2 个考核周期被评为后 10% 的，换岗、降职，直到开除。
他还强调，作为管理者，核心注意力要放在二和一上，二是动力，一是阻力。
整个选人环节，就是搭建一套系统，从招聘开始，一层层筛，为引擎输送动力，为系统减少阻力。
卫哲把这有 3 个环节的系统，叫基本功。因为系统对了，选人**越来越准；人对了，事**越做越轻松。
有了对的人，事情总算能跑起来，但要跑得快，还要提效。
手段之一，培训，让优秀的能力，快速传染所有人。
具体怎么做？前面提过的「得到」「八里庄抗大」，效果就特别好。
脱不花说，「内容上的感知训练，如果一个人扔到岗位上，最快三个月，最慢要半年才能找到感觉。但通过和罗胖 30 天的「八里庄抗大」，可以极大去提速，让每个人更快更早进入状态。」
但这里我更想说的，不是培训形式，而是培训动机问题。即，「凭什么优秀的员工，要给公司新人做培训」。
阿里是这样做的，员工要想晋升，除了业绩好，还必须完成一项特殊任务——复制能力。
方式三选一：
人才晋升是员工要的，复制能力是企业要的，阿里把两者叠一起。
妙啊。
选对人，复制完能力，最后一步，是怎么力出一孔，让团队像一个整体，像一个人一样行动。即，进一步提效。
坦白讲，我是没一点经验，所以只能整理下大牛们的观点。看下来，大致分 2 个维度：搞文化、打硬仗。
「文化」这词太抽象，我目前的理解是，所谓文化，是指组织的一套选择标准。
就是遇到事儿，依据这套选择标准，小伙伴能知道该做什么，不该做什么；什么重要；什么最重要。
同样是做搜索业务，相比百度，谷歌更有文化。
谷歌的文化，叫「不作恶」，它告诉员工，在作恶带来的巨大利益面前，到底该做什么。
这大概就是：文化即标准。组织的文化（选择标准）清晰了，协作效率才**高，上级能放心放权给小伙伴，让他们自行决策。
原因很简单，因为有标准，所以是你选、我选还是他选，并不重要。
那怎么保证这个标准在传递中不跑偏呢？
阿里的办法，招人不放权。
卫哲说：每次找新人，组织都**被稀释。
所以，新招的高级人才，不能马上招人；老人招新，也要向下跨 2-4 级招人。
当然，前面说过的，那些为了晋升转岗 HR 的人，也能尽可能保证选择标准不跑偏。
标准有了，下一步得实践。
不是有句话，叫中日友谊靠韩国，中韩友谊靠日本。每次打大战，都**拉近战友间距离。
脱不花说，得到的跨年演讲，就是举全公司之力，去打下一个山头。阿里的双十一，也是这个逻辑，一年一次大练兵。
短时间、高难度、全公司，不让公司陷入庸常的节奏里。
同时倒逼着团队突破舒适区，形成凝聚力。
写这么多，其实都是我纸上谈兵，肯定漏洞百出。
没实践过就是虚。
所以上面的内容，都是我的一次逻辑自恰，把各位大佬的信息点，封装在一个还说得过去的模型里，方便记忆和优化。
这个模型其实也很简单，我从用人的角度，按企业的发展过程，把管理分成 4 个环节，并把各环节的原则、目标、实现路径一一列出，希望给你一个系统性的收获：
有人说，创业是修行，我很认同。
我们先对世界有一个预想的认识，比如我这篇对管理的想法。下一步，就是在实践中，去迭代这个认知，一点点接近真实世界。
从意淫到真实，这种成长就是修行。
写得不对才是对的，找到修行的起点，找出一起修行的人，才是我的目的。
共勉。
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