瑞幸的商业逻辑：超级用户的转化

瑞幸是一个上市速度被称**火箭的公司，其商业模式可以说是全新的。作者从商业的角度来分析瑞幸的商业逻辑，从流量思维和**级用户思维两方面进行阐述，对瑞幸未来的变现进行了自己的推测。

网上分析瑞幸的商业逻辑的文章比较多，都是从新零售供应链的角度去思考。不考虑供应链的情况，因为这一部分最终**搭建完善，这里单纯从互联网的角度去看瑞幸。

从商业的角度来看互联网产品，可以分为流量思维和**级用户思维。

一、流量思维

流量变现的核心，就是流量的获取成本要小于流量变现的总收入。

从瑞幸2018年财报可以分析出一杯咖啡的总成本16.9（包括原材料，店面、员工薪资），而平均一本咖啡卖10元（算上赠送，打折），相当于一杯咖啡亏7块钱。这7块钱要么获取一个APP安装，要么增加一次用户日活。从流量获取的成本来看，7块钱引入一个注册用户，比市场上的价格还是便宜很多。

1. 通过广告方式变现

从购买一杯咖啡的过程来看，用户的操作的整个流程是 打开APP>选择咖啡，支付成功>获取取餐码>取餐成功通知，一次购买行为，至少4次交互。

2018年，瑞幸卖近一亿杯咖啡，近4亿次曝光。每一次曝光，其实就可以进行一次商业化的变现。

但是过度商业化，影响用户体验，**导致用户的流失。现阶段瑞幸还没有进行商业化，如果能在用户体验和商业化之间平衡，这部分收入还是挺可观的。

2. 通过其他渠道变现

从广告的视角来看，金融、电商、游戏是容易变现的途径。

• 金融板块：推出办理信用卡业务，每办成一张信用卡，**有60-200元的银行返佣收入，对标上市公司融360 2018年信用卡收入在10元左右，后续还有保险，理财的有钱客户，金融板块的变现收入应该还不错。
• 电商板块：售卖文创商品，SKU还比较少，具体数据不知道，但是转化率应该不**太高，毕竟瑞幸的品牌效应还不是太强。
• 游戏板块：目前还没有。

其他变现路径，包括品牌曝光，比如优惠**的形式。

瑞幸的商业化空间还是比较大，但这是边际效用递减的，即用户停止增长，可变现的空间就逐步减少。另外一个风险就是广告收入能不能覆盖流量的成本，ROI能不能大于1。

结论：从流量模式来看，整体的广告收入空间还比较大，但是这一部分广告收入增长率也**逐步降低，最终维持在一个稳定的阶段。

二、**级用户思维

假设一个用户的获取成本在500，那么这个用户就必须创造**过500的价值，整个商业模式才能成立。星巴克就是典型的**级用户模式，每售出一件产品，就是有利润的，只不过是利润的多少而已.

瑞幸目前有轻食、糕点、坚果、小鹿茶这些产品，这些产品应该有一定的利润空间，未来还可以推出利润更高的产品。

从luckin送打折**频率，可以分析出来产品的利润空间，赠送频率高的打折卷是流量产品，赠送频率低打折卷是利润产品。

瑞幸要想转为**级用户模式，就必须减少咖啡打折卷的赠送，提高单杯咖啡的收入，让单杯咖啡有利润可言。但提高单杯咖啡的价格，必定影响用户的购买频率，基于流量的模式的收入就**降低。

结论：从**级用户模式来看，瑞幸提高品牌效应，提高产品价格，降低产品成本，扩充更多高利润的商品。

三、瑞幸的变现逻辑

流量思维和**级用户思维两者在运营方式和商业逻辑上有一定的冲突。

• 当减少用户的补贴，提高商品的售价，用户的活跃度就**降低，产品的流量就**减少，通过流量变现的收入就**减少，但是售卖商品所带来的利润就**升高。
• 当增加用户的补贴，减低商品的售价，用户的活跃度就**上升，产品的流量就**增加，通过流量变现的收入就**提升，但是售卖商品所带来的利润就**降低。

这里面需要精确控制，并且计算每一个人带来的总体收入，必须能够分析这个人的喜好、认知、消费能力，通过价格歧视或者补贴的方式对用户的行为进行控制。通过用户行为的大数据分析，能够有效地分析每一类人通过什么样的方式去进行变现，精确地控制每个人的产出。

举几个例子：

• 假设你没有折扣**了，系统可以先观察你一周，看看这一周的行为，如果你还偶尔消费，说明你对价格并不关注，等待下一个观察周期再对你进行判断，确定是否发**。
• 假设你经常使用折扣**，并且在买咖啡的同时，购买了其他高利润的产品（比如轻食），如果这个转化比例很高，可以在下一个周期内继续发咖啡优惠**
• 假设你很少购买咖啡，而是小鹿茶，并且你还购买了其他的电商产品，并且持续的购买，那就持续给你发小鹿茶的折扣**。
• 假设你是个铁公鸡，后续可以在你购买过程中，大量的弹出优惠广告，引导你去领取，赚广告商的钱。

这些精确性的运营的核心思路，就是如何从一个具体的行为创造出最大的价值，对团队的运营能力、数据分析能力、产品能力、BI能力要求非常高。

四、未来的变数

1. 外卖的成本

外卖的成本增加，对于瑞幸影响还是很大。

目前，瑞幸大部分店铺都还是快取店，外卖用户占比还是比较高的，这一部分成本**吃掉本来就很稀少。

2. 流量变现的收入能否覆盖成本

流量变现业务的空间是有限的，如果流量变现率已经达到最高的同时，还是无法盈利，这个模式存在相当大的风险。通过折扣吸引用户本质上是亏损的，不是一个正常的商业逻辑。

3. **级用户的转化

**级用户的转化率，决定了这个模式最终是否能够成立。目前虽然品类足够丰富，但是用户是否愿意在没有折扣**的基础上直接去购买。

4. 下沉市场

说到流量模式，一、二线城市的空间有限，咖啡和小鹿茶只能覆盖一部分用户。如果想覆盖更多的用户，继续挖掘流量，要么下沉，要么推出更多的饮品，比如奶茶系列。

下沉市场，瑞幸现有的模式可能难以支持。

五、瑞幸和喜茶的差异

和同样火爆的喜茶相比，瑞幸一开始的运作模式和思路都不一样。

喜茶是典型的快消品运作模式，也就是星巴克模式，只不过品类完全不一样。喜茶虽然支持外卖和APP，但是这个只是作为补充，APP点餐是因为排队的体验比较差，而喜茶的外卖压根没有放在自己的商业模型里面，仅仅是美团提供的代买服务。

瑞幸不支持到店直接点餐，而必须通过APP，就注定了他的运营思路和喜茶不一样。任何一次和APP的接触，就代表一个真实的流量，而咖啡是上瘾的品类，每次购买相当于一次活跃，能够做到月活是很正常的事情。通过这些活跃的用户，就可以找到可以变现的空间，通过对用户在APP留下的行为数据，就可以定制化广告服务。

从目前使用瑞幸的过程中，赠送**的频率是非常高的，从实际的运营过程中，也可以看出瑞幸对自己的定位。如果他保持一杯咖啡的收入和成本接近，说明更偏向流量的方式，和喜茶的定位则完全不一样。

很好奇瑞幸**变成一家广告吗？

后记

由于这篇文章是在2019年年中写的，最近看了第三季度瑞幸的财报。发现瑞星的其他收入占比提高，可能是流量变现模式和**级用户模式的效率在提升，是一件好事情。

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题图来自瑞幸咖啡官网