时间: 2021-07-30 11:46:49 人气: 3 评论: 0
本文讲述了萌芽期企业管理中容易忽视的三个细节、如何完善管理体系并有效落地？
正如我在《从财务视角，剖析企业增长逻辑》一文中表述的，企业发展大多数要经历“萌芽期、成长期、扩张期、盈利期”4个阶段，我也将以这四个阶段为主线，分别从管理、财务、营销、产品等不同领域，给大家分享一些关于企业发展的心得体**。
由于我本身只从事过互联网行业，在今后的文章当中也主要是以互联网行业的视角来为大家分享，希望其他传统行业的朋友也能从中得到一定的收获。
作为开篇，今天主要从企业的萌芽期开始谈起。
近年来，随着外部市场竞争的加剧，流量越来越贵，通过加强管理提高内部效率实现增长似乎已经成为企业主及高管们的共识。
对于萌芽期的企业来说，资金有限，企业处于亏损状态，产品处于频繁迭代，验证市场需求的过程当中。
在这样一个阶段，很多企业主已经开始具备了管理意识，想要通过高效管理，来为企业今后的健康发展树立扎实的地基。
于是，大量的企业开始让高管们到市场当中去了解、学习、采购SaaS软件，想要通过软件来实现企业信息化建设，提高效率。
幻想着买了套软件系统，自己的企业也能成长为微软、IBM、BAT。到最后钱没少花，实际效果却不见得有多大提升。
处于萌芽期的企业，不要盲目跟风购买管理软件系统。治标不治本，并且可能**对企业造成意想不到的损失。原因有以下三点：
其实，对于处在萌芽期，或是其他相对成熟的中小型企业来说，完善自身管理体系的重要性大于购买软件产品本身，管理软件产品只是管理体系落地的手段。尽管是身为SaaS行业从业者的我，也不得不承认这一点。
企业想要通过高效管理为今后的健康发展铺路，这个初心是好的，但是在此之前，一定不要忘了优先完善企业自身的管理体系。事实上，很多萌芽期企业在管理上有些细节做的还不够到位。
由于行业所处环境在日益变化，企业发展阶段也有所不同，进行管理是为了让企业能够适应各个发展阶段，在风险来临之际能够有效应对，同时最大化员工的工作效率，通过组织引导员工完成一个个短期目标最终实现企业的长期目标。
这不仅仅体现在对人的管理，对组织架构、对产品的管理也是如此。但是处在萌芽期的企业往往**忽视掉一些细节。
工业2.0时代后，企业的管理发生非常大的变化，由员工单点作战转化为流水线式的自动化运转，极大程度提高了企业运转效率，提升单位成本产出。
但是就我国目前的企业规模及数量来看，还有非常多处在萌芽期的企业不能贯彻工业2.0时代下的自动化管理理念。
一般企业的组织架构划分为，总裁办、产品部、研发部、设计部、运营部、市场部、销售部、财务部、行政人事部等，在此基础上也**有所细分。
而对于萌芽期的企业来说，组织架构往往不**设定这么细，经常看到一个市场部包含了市场+销售+售后，一个研发部包含了前端+开发+测试，部门责任界定模糊，内部岗位职责设定也比较粗犷。
部门内错综复杂，彼此岗位职责又不尽相同，造成混乱难以精细化管理的局面，具体工作事项也不能充分落实到部门。
诚然，对于处在萌芽期的企业来说，不**有太充裕的资金去招更多的人来撑起多个部门，但即便真的某个岗位只有一个人，如果他所在部门与其岗位职责整体调性不符的话，也要分开去单独成立部门，并承担相应具体责任。
比如说：客户突发紧急问题，反馈给销售，接下来两大部门内部之间相互推诿，根本不知道这件事应该让谁来解决。
销售觉得售后问题该找客服，客服判断是产品BUG问题又推给产品，产品认为应该由运维和测试来解决，运维和测试在加班忙着新版本上线，觉得处理客户问题不是他们部门的职责，最终客户问题兜兜转转，发现这件事根本找不到相应的部门去承担责任，最终老板亲自出面协调，才安排了专人帮客户解决了这个问题。
相信很多处于萌芽期的企业，对于这一幕一定不陌生，事实上，类似这样的情况还有非常多。
这就不得不提到SaaS行业最近的热门岗位：SDR。
市场上关于SDR这个岗位其实并没有一个标准化的定义，大体是用于处理各个渠道的INBOUND CALL和针对所有线索来源做出OUTBOUND CALL（也有人把外呼部分定义为MDR）。
不论是内呼还是外呼，SDR的岗位职责都是为了产出优质的可跟进线索流转给销售人员去跟进，对线索数量及质量负责，并不直接对最终成单负责，这也是与过往其他传统行业的话务员和销售的本质区别。
SDR岗位的火热其实和工业2.0时代的自动化管理理念息息相关。
亚当斯密在《国富论》中提到过：当人由一种工作流转到另一种工作时，通常要闲逛一**儿。这闲逛一**的过程就极大降低了生产效率，因此工业2.0时代发生变革，自动化流水线式的分工模式代替了原本的单点作战。拧螺丝的只需要拧螺丝，做包装的只需要做包装，极大提高了企业生产效率。
有了分工，同数劳动者就能完成比过去多得多的工作量。因为劳动者的技巧因为业务的专一而日渐长进，正所谓熟能生巧。同时，由一种工作转到另一种工作，通常须损失不少时间，有了分工，就可以免除这种损失，提升效率。
而由于SaaS相较于其他行业其业务本身的复杂性，如果一个销售从线索获取到最终成单到老客户维护都要负责，甚至开发票寄合同盖章都需要他们来走各种各样的流程去处理，可想而知他们的日常工作存在着多少的业务流转，每天要做多少次思维转换，效率一定是非常低的，最终的产出又怎么可能**高呢？
也不乏有能力的销售人员能够干好全部的事情，但这并不代表你的HR帮你招到的每位员工都能做到这样出色，更何况，如果把有能力的销售人员的全部精力都用在开拓意向客户上，他们也一定**有更高的产出。
近几年，SaaS行业围绕业务的岗位开始出现细分，SDR、售前、客户成功等细分部门开始建立，正是为了通过精细化的分工管理提高最终的产出。
建立细分岗位并不意味着要花费更多的人力成本，而是尽可能的在现有人员岗位上进行优化，把同一岗位多名员工工作跨度过大的部分进行拆分重组，分成多个全新的岗位，形成精细化运转。
其实大家都知道，一款产品能够在市场中立足，首先要做好品牌定位，圈定出自己的客户群体，不断输出产品价值，以此来建立壁垒。
有了差异化定位，才能让产品从竞争者当中脱颖而出。有了壁垒，才不**被竞争对手后来者居上。
在市场当中，技术壁垒可以被钱，被人才攻克，被新的技术颠覆，只有产品的价值壁垒，才是让企业能够长期发展下去的关键因素。
我的产品能为用户，带来什么样的价值？产品的价值，怎样通过品牌宣传去触达消费者用户，让用户感知，接纳，并在使用产品之后牢记于心，成为产品的传教士。
我们在管理产品研发设计的过程中，要始终牢记自己的初心，任何违背产品核心价值的变动，给产品带来的危害都是巨大的，应该毫不犹豫的拒绝，否则等于自毁长城，对于萌芽期企业来讲，甚至事关生死存亡。千万不能别人有什么，我们就做什么。
疏忽产品方向管控，自毁价值壁垒，甚至连成熟的企业都不能做到全身而退，人人网的衰落就证明了这一点。
陈一舟不满足于将自己的产品仅仅定位在校园，将校内网改名为人人网，想要在社交领域全方位击败**、新浪。改名后的人人网无论是产品价值、运营方式、用户群体都发生了改变，相当于自毁壁垒。于是，放弃自己基本**的人人网在转型之后，用户活跃度直线下滑，走向衰败。与此相对应的，明确自己产品定位与价值的微信与新浪微博在国内逐渐做大。
而时至今日，市面上都没有再出现一款能够媲美当年校内网的针对校园关系链社交的平台产品。
以上这三个方向，也是萌芽型企业在发展过程中为了提高短期营收，犯的比较多的错误：疏忽对产品研发、业务流程、组织架构的管控，管理体系比较粗犷。只是盲目以竞争对手为参照物来迭代产品功能，增加销售人员的数量，提高推广费用投入。
处在萌芽期的企业，完善管理体系除了要重视这三个方向的细节之外，还要根据自身所处行业、所处阶段，尽可能做到轻量化、扁平化的管理方式。
扁平化的管理方式，也就意味着能够让决策快速落地。
处在萌芽期的企业，所拥有最大的劣势就是体量小，但这同时也是优势。正是由于体量小，才更容易做到轻量化，扁平化管理。
网站的落地页哪里需要做改动，产品某个细节经客户反馈需要调整，销售的提成制度设定不合理等等等等一系列细微却又影响重大的事情，企业管理者一旦作出决策需要改变，就要马上实施落地，并落实到人。
当然，我们也可以借鉴一些市场上的其他成熟企业，是如何进行管理的，尽管他们的管理逻辑与我们不尽相同，但我们也可以从中吸取到养分，并应用到我们的管理逻辑当中。
当管理体系逐步完善并开始实施后，我们才需要去市场上寻找符合我们管理逻辑的软件产品来帮助我们快速落地管理制度。
这不论是对企业，还是对于我所在的SaaS行业来讲，都是一件好事。
身处SaaS行业感触非常深——
在一次市场**议时听到销售反馈有客户要求退款：经过跟客户方BOSS的不断沟通，终于购买了我们的CRM，可是在帮助客户给下面员工培训的时候，抵触情绪非常严重，极度不配合，甚至连“我的手机空间不足，装不了你们的APP”这种理由都能拿来搪塞。（我们的APP大小为15.5M）最后老板也只能无奈的摇摇头，说用不起来，非常不好意思的询问能不能退款。
使用软件就是为了辅助企业的管理制度快速落地，既然员工是被管的那么一定**存在抵触情绪，身为企业主或是高管，这时候要做的事情就是坚定自己建立制度的信心，不要被几句话就搪塞过去。
对此，我们也给到了客户一定的解决方案：在落地管理制度的同时，如果客户有这方面的需要我们也**协助他们制定软件使用制度及规范，帮助他们在企业内部将软件推行下去。
从此之后，类似出现这种情况要求退款的客户就再也没见到过了。
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其他关于萌芽期企业，品牌与产品相关的内容，我们将在接下来的内容当中继续分享，欢迎关注。
作者：薇笑时好美；公众号“有谱tech”
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