时间: 2021-07-30 11:47:34 人气: 4 评论: 0
你想开火锅店？方便快捷好赚钱？不如先看看本文，看看海底捞和呷哺呷哺等行业龙头是如何做的。
这不是一篇简单的分享，可以理解为一个商业案例分析课程，以火锅行业为核心，包含战略、商业模式、财务分析、运营等内容。
本篇内容包含：
一、市场位置：创业者如何在火锅行业分一杯羹？
- 理解行业本质；
- 理解用户认知；
- 明确战略定位。
二、战略定位：不要老说“以客户为中心”，战略就是要攻击对手
- 行业标准：海底捞真的是独孤求败？
- 品牌竞争：巴奴毛肚火锅的重击
- 错位竞争：呷哺呷哺的低端崛起
- 模式竞争：小龙坎的加盟之殇
三、配称体系：核心竞争力，通常是那只“看不见的手”
- 火锅产业链与品牌商供应链：品质的核心保障
- 组织：火锅业灵魂的守护神
- 上市：火锅业有必要上市吗？
四、企业基因：我敢说，有底层算法的企业你都学不**
五、未来机**：等待吧，00后们一定**再造一个新的火锅品牌
以下开始正文。
昔日，曹操刺董失败后，逃亡回老家举兵伐董，届时，袁绍、袁术、陶谦、刘表、公孙瓒、孙坚等各路诸侯已共起义兵共同伐董。
曹操也想加入，成为第十八路诸侯。只是，刚刚在乡里举兵的曹操兵马并不多，也就是说，曹操就算加入盟军，也未必就能受重用。因为盟军多他一位不多，少他一位不少，他并没有一个合适的位置。
不过，曹操最后能力克袁绍、称霸北方，的确有其过人之处：说是天子授予他一道诏令，让天下诸侯举兵灭董，匡扶汉室。
当然，我们都知道这是一道矫诏，众诸侯也知道是矫诏，但曹操这招妙在妙在：他刚刚刺董失败，从皇宫出来，他是最有可能获得天子诏的；虽是矫诏，但句句皆是天子所想说而不敢说的话。
所以，这道矫诏居然让曹操在十八路诸侯中有了不可替代的位置，这实在是曹操的精明之处。
这与我们进入一个行业，是一样的，我们最重要的，是得知道自己在市场上的位置，也就是不可替代性是什么。
中国烹饪协**的数据显示：我国餐饮业年平均增长率持续保持两位数，目前餐饮市场规模已经**过了4万亿元，是全球第二大餐饮市场。其中，火锅独占13.7%的市场份额，达5500亿市场规模。
这么大的市场，而行业的老大哥海底捞也只占了2.2%的市场份额，火锅市场有“门槛低与规模化难”的双重特点，所以火锅行业也是相当分散。
如果你要想在这个市场上分一杯羹，不至于陷入“累死但不赚钱”的窘境，就需要占据一个有利的市场位置，这就要有比较深的功力了。
而一个有效的市场位置最重要的三点：理解行业本质，理解用户认知，明确战略定位。
总体来讲，我国的餐饮文化其实质就是“社交”。火锅作为餐饮行业的巨大市场份额，更是承载着我大汉民族“在饭桌上推杯换盏、侃大山、吹牛逼”的良好社交媒介作用。
社交成了餐饮业的共性特点，火锅自然而然地就满足了这样的诉求，这是长期的文化特点所自然而然造就的。
公款吃喝不再那样盛行后，高端的餐饮场所受挤压，进一步扩大了对大众餐饮的需求，社交固然重要，中国老百姓对“吃好喝好”本身就有一种特殊的偏好。
所以，海底捞不得不用“服务好点”这一招圈粉无数，特别是对于那**赚到了钱的60、70后们，跟哪吃都是吃，“服务好点”就在你这吃呗。
不过，火锅诺大的市场，海底捞至今也就占了2.2%的市场，因为地域不一样、烹饪方式不一样、主打食材不一样，就**形成不一样的火锅特色。
所以，这就给了行业的其他选手充分的细分机**，可以拿地域说事，拿食材说事、拿烹饪形式说事。想表达的是，火锅的行业本质其实并不是“以客户为中心”那一套，行业的本质在于品牌商们共同建立的准则。
如何理解呢？
如果说互联网行业是“武无第二”，而火锅行业就是“文无第一”。
互联网的“去时空化、去中介化”让同类的产品只能有一、二个共存，它作为一个新物种，是要接受像生物学上所说的“自然选择”的，最后只能剩仅存的一、二家。
还记得当年的“千团大战”吗？所以，互联网行业需要有充分的试错空间，需要反复地“以客户为中心”来格物致知，因为你根本没有参照物，只能“以客户为中心”。
互联网产品最后一定**形成一个垄断的竞争格局。
而火锅行业早已是中华文化的一部分，对火锅的热爱是深入骨髓的，根本不需要教育，中华的饮食文化可以包纳以上丰繁的特色火锅。这也是文化选择的结果，根本不需要过分地“以客户为中心”去摸索客户要吃什么，一定是“卖家比买家精”。
只是每一个新概念要如何有坚实的后台体系支撑可持续发展。比如，张天一通过打造湖南人的“霸蛮”个性，通过玩品牌营销，也玩出了自己在餐饮界的一个位置。
火锅行业基本不可能形成垄断，它是一个完全竞争的市场，每年都有很多新馆子开起来，每年也有很多馆子倒闭。
如果不理解火锅行业的本质，强行用互联网思维去玩火锅，定然也**水土不服。
注意，“以客户为中心”我加了引号，意思是他是一个中性词，应该随场景的变化而改变。对于火锅行业，“以客户为中心”其实是要研究每一代人的不同认知特点，将火锅行业的本质通过有效的传播手段传递给客户。
所以，在火锅行业，“以客户为中心”改变的是营销方法，而不是行业本质。这也是为什么西少爷肉夹馍、霸蛮、**太吉当年能发展起来，但又只有踏踏实实地理解并研究行业本质的西少爷肉夹馍和霸蛮最后有不错的发展，而**太吉却并不成功的重要原因。
关于这一点，我在本文的最后一部分《未来机**：等待吧，00后们一定**再造一个新的火锅品牌》和大家聊。
现在理解2点即可，用户大脑已形成以下两项深度认知——
1）火锅与川菜、广东菜、江浙菜、湖南菜、北京菜、西北菜、东北菜……等菜系的地位一样，是中式正餐。
2）价格因素早已经不是吃饭的第一影响因素了。
再过10年呢，00后、10后们也**是这样吗？
我想，**大不一样，我们在最后一部分和大家聊这个问题。
在理解了行业本质后，下一个重要的问题就是火锅店的战略定位问题，即是，到底该以什么姿势切入市场与雄争霸？
既然火锅行业的本质在于行业的品牌商们制定的规则本身。那么，无论是哪一家有雄心的火锅店老板想切入这个市场，都不得不遵守海底捞已经定下的标准，用一种恰当地方式挑战海底捞。
唯有如此，才有占据一个有利的市场位置，然后等待时局之变，以弯道**车。
鉴于川式火锅在整个火锅市场占比达64.2%，我们下面将以川式火锅为主，来和大家聊如何如何挑战海底捞。
市场够大，海底捞也不过2.2%的市场份额
海底捞是火锅从业者都不可不逾越的一座大山，经过20多年的经营，张勇基本建立了“海底捞=火锅”的心智概念，这是很可怕的。
因为海底捞定下的标准，**成为行业的标准，这种力量就是头部品牌力量，也是一个品牌在消费者心目中建立的连接，从而反向赋予品牌的影响力，一种软性的权力。
海底捞订下的标准，**直接影响到其他品牌。比如，免费送皮筋、眼镜布、手机包装袋、老冰棍儿……服务要到位等，你不这么做，顾客**说你不像火锅店，其他品牌不得不向学徒一样跟进。
当然你也可以不跟进，顾客可能也**吃你一次，但心中**有一个印象：人家海底捞怎么就有？反而加深了顾客对海底捞的印象，下次就又回到海底捞吃。
海底捞的翻台率为5，在行业是首屈一指，除了本身的服务时间长外，和上面的原因也不无关系。
我们再来看一组海底捞财务数据：
2018年的营收已达170亿人民币，净利达16.5亿人民币左右，且年营收复合增长率达35.9%，净利率年复合增长率达94.1%。这样的数据，没有对比就没有伤害，我们和同是餐饮业的其他行业做一下对比：
无论是营收水平及基增长速度，还是其净利率都比同行要高出一大截，就别提作为火锅行业老大的海底捞了，足见其经营能力非常强悍。
我们再来单独看海底捞的毛利率的水平：
接近60%的毛利率，基本可以和暴利的游戏行业持平了。
火锅行业的整体毛利率达到49.55%，海底捞的火锅做到毛利率做到接近60%，也不可谓不是品牌强悍。
我们再从更微观的角度，观察海底捞的单店经营情况：
单店日营收**百万元，按人均消费100元（如下图所示）来算，海底捞一家店要接待1万人次，想想都非常惊人。
海底捞这样的财务数据表现，实在是亮眼，让人有一种高处不胜寒的感觉，它到底是怎么做到的？
笔者认为，至少有这么几个核心原因：
你**发现，虽然海底捞的“服务”只是表象，但这种“极致变态的服务”的前端交付界面，倒成了最直接的感官冲击。顾客没有负责与义务去了解张勇的性格、文化、供应链与组织，顾客只想在吃火锅的时候要明显感受到你的“不一样”。
海底捞留给大众的，就是“极致变态的服务”的最直观层面的感受。
几千年前，欧洲的哲学家亚里士多德提到过“第一性原理”。意思是任何一件事情都有一个第一因，它是推理的基石。
对于海底捞来讲，其实它的第一性原理就是张勇的性格，只是外显在他的海底捞中，就成了“极致变态的服务”。所以，从根本上讲，张勇的性格=“极致变态的服务”。
在微观的前端交付界面里的口味、环境、地点都不差的情况之下，海底捞让人能承受住平均单价过百元的价格，还是他的“服务”。
所以，如此的海底捞，给每家火锅从业者都出了一道难题：“学我者生，像我者死”。就像爱因斯坦也有一语令人振聋发馈：问题不可能由导致这种问题的思维方式来解决。你如果造模仿海底捞，永远不可能战胜它。
好在，这是一个足够历史悠久，足够大的市场，5500亿的市场规模，海底捞也不过吃下了2.2%，也就是120亿左右，还有太多的散户散布在中华大地。
这其中，一定**有些许身勇志坚的斗士出来挑战海底捞，只是这需要足够的智慧。
周瑜死前，指天一问：既生瑜，何生亮！
可我有一些话想对公瑾说：
公瑾你糊涂啊，你如此天纵之才，应当明白“天道”才是主宰万物生长的底层逻辑，你既知诸葛亮也同样是天之骄子，就该宽容大度容人之所不能。
至于是刘备拿下天下，还是曹操，或者是你主孙权，在于人谋，更在于天命啊。
如果你不是英年早逝，也定然**知道，诸葛亮的主公刘备和曹操都没有取得天下，而是司马懿最后窃取天下，后由他的孙子司马火统一三国，建立了晋朝。你看，你命由你，有时更由天呐。呜呼哀哉，公瑾，希望我这一席肺腑之言，能安你在天之灵。
意思是，火锅行业也一定**有众多的挑战者，形成一个诸侯割据的局面，至少谁最后能胜出，我相信定有其规律。
不得不谈谈近些年火锅业的一匹黑巴——巴奴毛肚火锅。
笔者在几年前出差路经郑州时，出租车司机推荐我吃当年地一家巨牛逼的火锅，“就一火锅还巨好吃，就算肚子受不了火锅，但巴奴的火锅底料也不**让你拉肚子”，我很疑惑，“不都那样嘛，难道比海底捞更牛逼？”
原谅我也被海底捞洗脑多年。但那次我确实在推荐之下吃了一次，我不能用“天下无敌”来形容，环境、价格出入可能不是特别大，就食材本身的用心程度来讲，我确实觉得胜于海底捞不少。
后来，我才知道这家火锅店的秘密武器正是“产品主义”。我先是大为吃惊，后进而心生敬畏，最后拍案称绝。
好就好在这句slogan——“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”，恰好突显了自己的战略定位“产品主义”，也攻击了竞争对手。这真的是对海底捞的挑战的妙方之一，也可以说是一拳重击。
如果说海底捞这家企业里的“极致变态的服务”是“张勇性格”的外显，那么“产品主义”就是“杜中兵性格”（注:杜中兵是巴奴毛肚火锅创始人）的外显。
这一下子让我想到了，当年京东是如何挑战阿里巴巴的了。
淘宝是平台战略，连接商家和用户，然后通过商家的营销推广赚钱，它本质上也是个房地产生意。如果你要占据好的位置，就要出更多的钱，商家自然**在这淘宝、天猫这一流量圣地相争，相争的结果就是价高者得。
也正是因为淘宝是平台战略，所谓平台者，就是自己不做“进销存”零售，只做流量洼地，只做生态。这是淘宝的优势，但这一优势也同时意味着淘宝的固有缺陷——因为自己不走货，所以品质和速度不能完全控制。
京东针对这两点，采取了与淘宝、天猫完全相反的策略，自营（自己进销存）、自建物流。自营所以品质相对有保障，自建物流从而送货速度更快。
这一招，淘宝是无言以对的，因为从战术可以调整，但战略可不是能随意调整的。直到今天阿里、京东仍然是中国电商的两大巨无霸，地位无人能捍动。
巴奴的“产品主义”对海底捞的“极致变态的服务”，张勇同样是无力回击。因为这是其长期的品牌战略定位，海底捞不可能因为别人搞“产品主义”，就违背自己的品牌定位。
特别是“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”——这语言钉子，真的就像是一根钉子扎进顾客心智。同时也插入海底捞的固有相关性缺陷——服务是好，是不是产品不一定怎么样啊？海底捞只能慢慢通过口碑让顾客知道产品其实也还可以，但他永远不能这么说。
这就是巴奴的攻心战略——通过“品牌竞争”挑战海底捞。所以，我们不得不来重点理解巴奴毛肚火锅的“产品主义”的深度内涵了。
如果你只是简单地认为巴奴的“产品主义”仅仅是做好产品的意思，那你就太小瞧杜中兵的功力了，它至少有以下六重含义：
组织、供应链、基因我们**单独在下文单独谈到，这部分重点**谈到产品层、品牌层、文化层。
1. 产品层
“产品主义”的根在产品。
首先，是要有一个“**级单品”式的品项（巴奴的核心单品就是“毛肚”）；
其次，是围绕核心单品的搭配菜（锅底、小料、荤菜、素菜、主食、饮品）；
最后，是用餐体验（装修、座位、服务）。
1）毛肚与搭配菜
从第一代非常粗犷的街边小店式菜单，最后打磨成了以毛肚为核心的众星捧月式的**极单品，巴奴在产品上花的心思之细腻，是非常罕见的。我一直相信一句话：细节好的人，格局往往不**太差。因为所谓的“知行合一”，细节的打磨往往就藏着一个人的格局与认知。
需要特别说明的是，其实巴奴将招牌菜定为毛肚，并不是什么创新，相反还是回归本源：重庆的毛肚火锅，具有原料多样、卤汤浓鲜、麻辣醇香之特点。吃火锅，本来毛肚就是第一大菜品，只是巴奴率先这么做，这其实是回归母体。
2）用餐体验
巴奴的装修也有其符号属性，比如，明档厨房、实木桌椅、红**色调、版面、电视，这样的设置都是为了给用户一个较好的“产品主义”式的用餐体验，明档厨房让用户看得见后厨，实木桌椅坐下就非常踏实，可以更尽兴。
需要特别说明的是，巴奴的服务是围绕产品的毛肚火锅专家的服务，虽然也**端茶倒水的活儿，但杜中兵在努力让员工成为毛肚火锅专家的角色。这与海底捞对服务的定义有所不同，虽然这并不容易，对人员的素质要求，对行业标准的挑战，都需要时间来浇灌，毕竟大家习惯了海底捞的“极致变态的服务”后，早已习惯拿这个说事。
2. 品牌层
我早已说过，“产品主义”不仅仅是在产品上下功夫。更重要的是，顾客认为“你是谁”，也就是“产品主义”其核心还在于它是一种极致的品牌思维。即是，将巴奴极致打磨产品的这种态度、理念、执念注到到品牌中，然后传递到顾客的心智之中。
于是，品牌就**成为一种入口，这种入口在顾客心中根深蒂固、生根发芽、开花结果，最后核心顾客群一定**自发传播。
定位**在快消品、餐饮行业的应用其实是相当有效的，巴奴的做法其实与定位**有着不解之缘。
海底捞打的是“服务”特性，以及现在的国际化、潮流化；巴奴却恰好是反过来，打的是“菜品”特性，讲的是回归。其表现手法“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”恰恰是定位**的典型应用。
我猜想，杜中兵最终想实现的应该是两点：巴奴=毛肚火锅；做大品类，吃火锅必点毛肚。这样，巴奴在前方不断的打头阵，一定**有其他的竞品模仿；这时巴奴不仅不应阻止，而且要助其一臂之力，毛肚火锅这个细分品类就**不断被扩大，这是明修栈道，而暗渡的，却是“巴奴=毛肚火锅”这一陈仓。
这其实我在这节标题用“品牌竞争”一词的内涵，所谓的品牌竞争，其实是指巴奴想通过“巴奴=毛肚火锅”这一核心品牌定位的打造，最终获得可以弯道**车海底捞的机**。那么，能不能做到呢？
我只能说，杜中兵在尽人事，但还不得不听天命，所谓天命者，道也。这个行业的势海底捞能一直把握住吗？
很难说。这就只能等待时势的变化，而一旦天下有变，便可以诸葛亮在《隆中对》所说：天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。
一旦有变，巴奴亦可举兵占得火锅业的头把交椅，也不是不可能。这就是巴奴的用“品牌竞争”去挑战海底捞的野心与智慧。
3. 文化层
当然，“产品主义”其实还有生态意义上的根基之意。意思是说，“产品主义”其实是巴奴毛肚火锅的“第一性原理”，是巴奴这家企业的边界，也就是这家企业之“道”。
做一家公司能最后悟到这一层实在是难能可贵：道者，即是一切和“产品主义”相违背的事情，全部不做，知道有所为，就必有所不为。
从精简菜单我们就可以知其一二，更令人敬畏的做法是，巴奴其实之前全国直营+加盟店达到100多家，加盟商就是冲着赚钱来的，经营的理念自然不**和杜中兵的想法一样，他们没有品牌意识，但杜中兵坚决砍到只剩几十家直营店。
至此，笔者不得不承认“产品主义”已经是这家企业从上到下的的底层文化，是这家企业的使命，也是价值观。
杜中兵个人也从一个生意人，彻底转型成为一句得道的企业家。前者只为赚钱，后者以“产品主义”为根基，然后自然而然的赚钱。
全国以“菜品”为核心竞争力的企业很多，但真正将产品提到这个高度，提到文化的意义上来的，全国仅巴奴毛肚火锅一家。
这是巴奴让我心生敬意的重要原因，它是一位真的猛士。但直面的，一定不是惨淡的人生，而是灿烂的未来。
蜀有山川之险，吴有长江之固。
与巴奴采用的方法完全不一样的是，呷哺呷哺的做法好像更“聪明”，选择了另外一个市场，我们先来看一下呷哺呷哺的财务表现。
呷哺呷哺2018年全年营收47亿人民币，市场占有率约０.８％，虽不及海底捞的170亿人民币与２.２％，但已经是非常厉害了。
为了更进一步观察呷哺呷哺，我们需要了解它的净资产收益率（ROE）：
与海底捞相比，还有比较大的差距：在净利率上虽然表现不俗，但资产的周转率与财务杠杆都与海底捞有不少差距。这也从另一个角度说明海底捞的高翻台率与品牌实力确实不俗。我们来重点看看为什么呷哺呷哺的净利率胜于海底捞一筹：
我们对比一下呷哺呷哺与海底捞的成本结构就能知晓一二了。
呷哺呷哺的成本结构与海底捞的差别是：员工成本较海底捞低６个百分点，但物业租金动高出８个百分点；另外，由于呷哺呷哺的全国店面近1000家，与上游的供应商的谈判能力也非常强，总体原材料的成本率比海底捞低2个百分点；加上其他一些微小的差别，最后呷哺呷哺的净利率比海底捞还要高出0.3%。
说明，海底捞是凭借自己的行业第一名品牌影响力的优势获得了巨大的与各大购物中心的谈判能力，这是商业地产的一贯作风，借行业的标杆来增加商业地产的价值。比如，给化妆品的雅诗兰黛、餐饮的肯德基等头部企业很低的租金，海底捞是火锅行业的头牌，自然**享受这样的福利，但这样的福利也正是给他的员工高工资带来的。
呷哺呷哺没有走这条路，他是“一人一锅”的大众火锅，客单价非常低，人均53.3元，标准化程度更强一些，自然对服务员的要求更低一些。所以，虽然没有海底捞这么强势的品牌，却走出自己的“错位竞争”之路。
这立即让我想到了多年前快捷酒店与中高端酒店的差异化竞争：
像这样的快捷酒店，直接将星级酒店的豪华设施、娱乐、丰富的食品饮料、优质的餐饮、门童服务全部去掉，相比于低端的酒店，卫生、安全、床的品质都做了大幅提升，而且价格几乎不比低端酒店高多少，同时还要增加了租车服务，形成了与低端酒店和高端酒店的差异化竞争之路，目前的市场占有量仍然非常可观。
呷哺呷哺也采用了同样的方式：
价格是海底捞的一半，装修、环境中等、座椅故意选取高脚凳、底料是标准化袋状可选、服务一般、降低社交性、一人一锅，这些都是在极力地提升翻座率——也就是吃完就赶紧走吧，这地方只适合吃点东西，并不适合聊天吹牛。
这样的“错位竞争”让呷哺呷哺瞄准了一个新市场：经济实力一般的人群、一个人的火锅、只为吃饭不为社交。
就像海底捞不可能说自己也是“产品主义”一样，海底捞根本与呷哺呷哺就是二条平行线，相互并不影响。所以，呷哺呷哺这些年也开疆拓土，开店近1000家。
特别值得一提的是，海底捞的店基本是分散化的分布特点，主要是为了维持一个较高的盈利水平。比如在四川、重庆海底捞就没什么优势，那边几乎是火锅的发源地，那里的人对吃火锅如数家珍，都是专门用户，最在乎的，并不是品牌，而是产品特色、环境特点，所以海底捞开在那边也并不赚钱。
呷哺呷哺是台式火锅，所以在台湾也一定不是最大的市场，或者讲，在南方也不一定吃得太开，因为那边的吃法太精，太熟，不太重视品牌本身。所以，你们发现，呷哺呷哺80%的市场份额其实在华北东北一带，所谓的“外来的和尚好念经”，这也是市场的选择，也是贺光启的精明之处。
与海底捞、巴奴毛肚火锅、呷哺呷哺都不一样的是，这三者都是直营店，而小龙坎却基本是加盟店，直营店仅在成都有12家。
也就是说，小龙坎的挑战非常不一样，是“模式竞争”。在理解小龙坎的“模式竞争”之前，我想让大家先了解珠宝行业的经营情况：
我们来重点看几个数据：老凤祥的净利率、门店结构以及净资产收益率（ROE），老凤祥接近4%，周大福为6%左右。其中，老凤祥的加盟店占比达43%，经销网点达50%左右，加盟模式的特点是极高的利润率，品牌商提升品牌使用权及相应的支持体系；经销模式的利润率就低一些了，老凤祥的的价格本身较周大福低一些，再加上经销模式和加盟模式的中和，净利润率自然**比周大福要低一些。
可周大福60%以上的店铺采用的直营，以维持其品牌的形象与高溢价，而正是因为直营，其净利率一定没有以加盟模式为主的高。所以，对于周大生这样以加盟收入占比64%的企业经营方式来讲，周大福的净利率也是不如它的，周大生的净利率高达14.83%.
小龙坎正是采用的加盟模式，目前其在成都地区拥有12家直营店，全国签约加盟店600余家，预计2018年门店数量将**过1000家。加盟店的比例达98%，基本可以理解小龙坎是纯加盟模式。所以，净利率总体上一定是非常好看的，据有关数据显示，其净利率能达到接近14%。
加盟模式可以有效降低成本、提升开店速度、容易先取得规模上的优势。我们来一起看下2014年才成立的小龙坎的发展速度：
确实，小龙坎用了“模式竞争”获得了一定成功。
仅5年，全国开店就快达1000家。加盟模式能够快铺开全国市场依赖两点：一是品牌影响力；二是稳健的加盟管理体系。肯德德因为两者都极为优秀，所以全球开了**15000家店，而并没有出太多乱子。
小龙坎依赖江小白式的内容营销，比如“很多人这辈子都跨不过去的一道坎，叫小龙坎”……迅速在年轻人中获得了较高的知名度，小龙坎于是借势全国招商加盟。
需要注意的是，品牌知名度是品牌影响力的一部分。但知名度不意味着全部的品牌影响力，“好的营销**让烂的产品死得更快”。所以，如此快的扩张速度，又没有形成稳健的加盟管理体系的情况之下，势必**造成品质失控的局面。
据悉，一段视频曝光了小龙坎老火锅三家门店存在多项食品安全问题。视频显示，在小龙坎吉林长春欧亚店，一名员工将客人吃剩的锅拿回后厨后，直接将锅底油沥在一个大桶子里，称“重新炼一下”就可以再次上桌，甚至回收菜品重新上桌；在哈尔滨**展店、江西南昌店还存在“餐具没时间消毒、与拖把共用一个盆”等卫生问题。
一石激起千层浪，有业内餐饮人向记者透露，“小龙坎的收入来源主要不是靠开多少家店铺的盈利来实现，真正是更多依靠收取高额的加盟费用，小龙坎总部只负责收取几百万的区域代理费用，至于这个城市开多少家店，完全是由几家区域代理去控制的。”
“对于这种‘只生不养’的加盟模式，出现各种乱象，也就不足为奇了，甚至很多加盟商都没有经过专业的食品安全管理培训就开店了。如果不制定出严格的管理体系，下一次或许还**出现更恶劣的事件，将**对小龙坎造成毁灭性打击。”有业内人士称。
正所谓“成也萧何，败也萧何”。2018年小龙坎有诸多举措：安全升级、管理升级、供应链升级、体验升级、模式升级等，希望这一系列的举措可以让火锅业的这匹黑马真正踏实下来做餐饮，因为餐饮是一个需要细心，更需要耐心的行业。
如果只是为了圈了波钱，笔者相信确实可以赚到钱，但对于形成一个长期的品牌，小龙坎应该以巴奴毛肚火锅为师——杜中兵曾为了提升品牌力，直接将赚钱的加盟业务全去掉了，这样的魄力与信念，我相信才是一个品牌建设者该有的姿态。
上述三种挑战行业霸主的方式“品牌竞争、错位竞争、模式竞争”，还只是战略上的策略，而如果真正要想在餐饮行业生存并发展，最后形成核心竞争力，真正关键的是，其实是背后看不见的那只手：供应链与布局能力、组织、资本运作能力。
海底捞单店日均最高要服务1万人次，这对供应链其实是一个很大的挑战。
我们先来了解下火锅行业的内功——产业链。
为保证其能供应高客流量所需原材料，大型的火锅品牌都**将触角伸及中游和上游，比如海底捞：
海底捞这样的布局即能保证前端的食材的品质，也能有效控制原材料的成本，更能将中上游的这些业务分拆成独立的企业，参与第三方市场竞争，强化业务在各自行业内的竞争力。比如，颐海国际就是分拆出来的火锅调味料企业，以及蜀海供应链的物流配送能力，微海咨询的咨询与培训业务，和用友软件一起开发的火锅行业的垂直SaaS应用。
这才是一家火锅企业的内功，其他的企业也肯定不甘落后，巴奴毛肚火锅目前在快速推进中。据悉，巴奴的中央厨房已经可供100多家门店同时运行，我之前就有了解到，巴奴毛肚火锅的粉丝在各地不断呼唤巴奴开新店。
杜中兵很清楚餐饮行业所谓的“连锁”往往是“连而不锁”，前端的视觉系统倒是很容易一致，但是后台的运营、供应、服务、文化等其实很难“锁”在一起，这才是杜中兵那么坚定地要砍掉加盟业务的原因。
火锅行业的标准做法是“中央厨房+餐厅”，巴奴毛肚火锅在这方向，做了更上游的延伸，即是变成“底料工厂+中央厨房+餐厅”的做法。
这也是杜中兵在做品牌的一些心法，他认为：做品牌首先应该做减法，砍掉一些看似是赚钱，但是影响长远发展要素，比如加盟；其次，是做除法，就像巴奴最后将菜品精简到极致的状态，这时企业也就了有根基，即是“产品主义”；最后，企业还应该在根基之上，适当地做加法，以提升根基的强健度。
毫无疑问，“底料工厂”的加入，就是巴奴在“产品主义”的原则上所做的加法。挺有意思的一件事情是，巴奴在2014年宣布安阳、郑州、无锡、重庆四地所有的中央厨房和底料加工厂全面对外开放，成为国内首家全面对外开放后台供应链的餐饮企业。
供应链在餐饮行业一直是一个黑盒子，消费者其实很难知道在餐厅吃的是怎么做出来的，是不是卫生。巴奴此举，也正是因为杜中兵对自己所做事情的自信，而这份自信来他的强大的内驱力，也就是愿景，真正地做好一个品牌，需要把赚到的钱投在实打实的后台系统支撑上。
这样踏实做事的风格，让笔者感触：“产品主义”可能只有在杜中兵身上才能真正落地下来。
他一直试图想做到让消费者认为“巴奴=毛肚火锅”，毛肚也是其最重要的单品。杜中兵最早在做火锅店时，发现毛肚是这样做出来的：在工业烧碱、双氧水甚至福尔马林的发制下，如毛肚一样的诸多产品迅速膨胀变大、变白，个个水灵、饱满，所以毛肚才可以保鲜长达1个月。
他不能接受，于是远赴重庆寻找新的毛肚发制方法，直到花大价钱从重庆买到了一种“木瓜蛋白酶嫩化技术”，而且和西南大学食品学院达成合作，完成“重庆火锅毛肚酶法安全嫩化的技术研究”，这样毛肚才能真正安全、健康、营养。这可能就是“产品主义”发生的由来之一。
巴奴在供应链，在原材料的选择上，巴奴做的符合初心：
这一切行为，让“产品主义”真正的落了地。
呷哺呷哺也于2016年10月在中国成立调料合资公司，从事调料的研发和生产，现在呷哺呷哺的麻酱调料等关键调味料，由自建中央厨房出品，所有原材料均采购一级或特级产品。
为了保护调料专有配方和口味的一致性，呷哺呷哺的调料和汤底全部由位于北京的中央食品加工厂生产，并在北京、上海的两家第三方食品加工厂进行调配和包装。
得益于呷哺呷哺的供应链管理体系、稳健的扩张策略以及对成本的严格把控能力，呷哺呷哺一直以来都保持较快的发展速度。
小龙坎因为供应链体系还不足够强健，才出现过之前的食品安全问题。毕竟，餐饮行业，营销重要，但苦修供应链的内功，才是长远发展的根本。
人力体系、组织结构、管理办法、以及上文已有提及的企业文化，是一个组织得以高效运转的重要组成元素。
火锅业的另一项内功就是组织建设，难度相当高。餐饮行业的整体流失率很高，员工总体的文化水平素质不高，一般对企业忠诚度也不高，哪家企业干得舒服一些，钱多一些就**留下来多干一**。所以，如何管理好他们，建立起一个高效的组织，实在是非常困难。
其中，最重要的不是人力体系、组织结构，还是文化建设和管理办法。
火锅行业的头部海底捞、巴奴毛肚火锅、呷哺呷哺、小龙坎这几家的经验值得我们学习。
服务业是一个苦活、累活，有些人有心理障碍，如何调动大家的积极性，海底捞是怎么做的，大家其实很熟悉了。我做一个简单的阐释：海底捞的员工可以完成张勇要求的“极致变态的服务”，靠的是这几招：员工画像、花钱大方、尊重文化、师徒管理。
1）员工画像
海底捞选人有3条原则：
2）花钱大方
对比同行，除了工资高一些外，海底捞服务员穿的是100多元的工服，鞋子也是名牌运动鞋；员工宿舍距离门店20分钟以内路程，宿舍也有专人打扫卫生，换洗被单；可以免费上网、看电视；某些区域也建立寄宿学校，供员工子女上学；同时，领班及以上干部员工的父母，每月可以收到公司发放的几百元的补助。
3）尊重文化
除了吃好住好这些物质保障外，同时也塑造了充满爱的文化，和给予一定权力的精神尊重。“家人文化”、“信任与授权”、“靠双手改变命运”、“公平晋升”是海底捞人文化建设里最重要的几点。
你很难想像，职业经理人从店长到副总均有3万元到100万元的签字权；而对一线员工，只要员工认为可以，就可以给客户加一个菜，甚至免一餐。
4）亲情管理
我们的传统文化是从动物原始血缘关系中生长出来的血缘文化，特别是是孔子所创立的儒家文化，忠孝文化几千年，亲情管理是非常符合国人的本性的。
特别是对于落后地区，一线城市由于西方文化入侵得过于厉害，所以喜欢讲科学管理，但对于海底捞这样的企业，亲情管理倒成了最恰当的办法，无非三点：家的氛围；给足父母面子；离职员工的嫁妆。
海底捞真正的客户是一线员工。对于餐饮这个传统的行业，市场总是在的，只是在哪家吃，于是对海底捞来讲：
这更好的服务，就在于如何服务一线员工。
我们已经知道，巴奴毛肚火锅与海底捞的战略定位不一样，它是“产品主义”式的服务，杜中兵将他们的服务定义为以产品为中心的服务，他希望他的员工成为“毛肚火锅专家”。
但是，巴奴的管理手册也有这样的规定：迎宾要在客到3米内上前迎接，接到顾客2分钟内安排好位置；从上一桌顾客离开开始计算，5分钟内必须将下一桌顾客带至餐台；餐中全员快走；接单8分钟内菜品准备无误上到餐台；见汤少了，要赶紧加汤、调火等。
这些服务，还是让我想起海底捞，也就是说火锅这行的服务标准确实是影响全行业了，只是巴奴的“产品主义”式的服务，杜中兵是怎么定义的？
我这里有一点不同的理解：笔者认为，“产品主义”的本质是一种深入巴奴人的思维模式，所谓“产品主义”者，是神圣的信念、是价值观、是极致、是细节、是细心，是融入骨子里的一种行为先导。
那么，巴奴的“产品主义”式的服务就应该是即要有巴奴的特色，产品的思维，成为“毛肚火锅专家”。比如，巴奴搞的“三三制”：
同时，也要尊重行业的标准，也就是上文有提到过的海底捞式的服务。
另外，工资水平高于同行，优质的生活与工作环境，爱心培训，情感的链接，尊重文化，让员工可以干主管的活儿……巴奴吸取了同行的经验，也形成了自己的一套文化体系。
这是文化建设的结果。具体到一些管理办法，比如，人才培养与发展的的办法：建标准手册，搭平台，开课程等。巴奴在让企业文化落地到每日的工作细节，也就是正所谓的**“深入”，但操作“浅出”。
巴奴也在不断前行。
呷哺呷哺的管理相对更标准化一些，原因还是客单价确实是行业最低，顾客对服务也没有过多要求，所以很多呷哺呷哺的服务员并不是海底捞和巴奴里的年轻人，也有不少年龄大的女士。所以，呷哺呷哺不是一个要靠文化驱动的公司，它更强调餐饮行业的标准化的制度管理，这点更像是肯德基这种快餐文化的风格。
小龙坎呢？老实说，98%以上的加盟店，他的管理体系，组织搭建的沉淀还远远不够，未来期待他们在这一块有所让人眼前一亮的变化。
海底捞与呷哺呷哺的上市，必然**刺激到很多同行，巴奴毛肚火锅、小龙坎们也一定**有其计划。但对于现金流充足的火锅行业，从务实的角度来讲，其实不上市没有关系，只是对于为什么上市这件事，笔者有一点点看法。
对于小龙坎类的企业，小龙坎其本质是在卖品牌授权，所以它一定**非常注重品牌营销。但品牌营销的方式有很多种，小龙坎属于需要靠一定的炒作的手法来加强品牌知名度，来提升招商加盟的速度，最后圈线上市的。就像现在的瑞幸咖啡，这种高举高打的搞法，最后一定是要通过资本运作的方式来完成其圈钱的目的的。
对于巴奴毛肚火锅类的企业，巴奴属于闷头在赚钱的公司，口碑非常好，各地的消费者吃过一次，很多都主动要求在当地也开一家，这种现金流的公司，其实并不差钱，他的品牌建设过程是通过口碑的点点滴滴的积累，走得非常踏实。
但是，它也缺高品牌知名度，带来的品牌溢价。如果说小龙坎是高知名度，带来的品牌；那么巴奴就是美誉度与忠诚度在先，知名度在后的企业。所以，上市对于巴奴这样的企业来讲，其实是获得公众重新审视的机**，这个机**是可以获得新的品牌溢价的机**。所以，也是可以考虑上市的。
在前几年，整个社**都在大喊“大众创业，万众创新”，我时常听人讲：我主要没有资本，这是做不成这件事的最重要的原因。
我听后，不免笑笑，这实在是对创业的很大的误解，只需要反问一问，便可击碎这句话：**的钱多吧，为什么**干不成“来往”，**也干不成“电商”，而只能通过投资来扩大版图？
这其中，最重要的原因，其实最最重要的原因，其实“企业基因”问题。
而企业基因最大的缔造者，恰恰是创始人自身的性格。
我们一直说，海底捞学不**，其本质不是表面的“形”学不**；是因为，你不是张勇。而他的性格的早已深深地烙进了海底捞这个“形”，从而也就形成了海底捞的DNA。
他拥有制造现实扭曲力场的能力，而海底捞只是一个载体。就如同，人的肉身不过是灵魂的载体一般，他能让这些形形色色的农村孩子在海底捞这个大熔炉里，第一次拥有了一个叫“使命”的东西。而这，才是支撑变态服务的内功。
你听上去可能感觉邪乎，之前我对此也觉得没什么，不过就是给钱让他们干活嘛，但我给你看一个数据就明白了：整个餐饮行业的员工流失率**30%，但海底捞员工流失率＜10%。这可不是简单通过钱就能解决的问题，而是文化问题，而这文化的缔造者，就是张勇本人。
张勇能做到授权到一线员工的打折、名单的程度，这源于他轻信人的性格特质；他又能因为创始团队的能力跟不上，不论亲疏直接让其下岗，又体现了“慈不掌兵、义不行贾”的果敢；自己也能跟服务爷爷似的服务顾客的同时，没有丝毫的屈辱感，又把这种能力赋能到一线服务员。
貌似人人都知道餐饮行业服务很重要，“顾客就是上帝”，但真实把顾客当上帝来服务的，却只有张勇。因为在餐饮行业真正知道如何服务好顾客的，其实只有张勇，其他所谓的知，只是自以为的知，却不是真知，因为知行永远是合一的。
“能工摹其形，巧匠摄其魂”，很多人学习海底捞，只能是个能工，表面模仿到九成，但基本不可能“摄其魂”。
“瑜亮之争”自古有之，巴奴毛肚火锅的杜中兵，巴奴在2009年进入郑州之前，像个学生一样地向海底捞学习。未果。同样的努力，翻台率不到海底捞的一半，只能勉强存活，却不能形成自己的特色。
作为火锅行业标准的的制定者，其实**让跟随者很难受。比如，免费送皮筋、眼镜布、手机包装袋、老冰棍儿、舞面、服务要到位等，你不这么干，顾客**说你不像火锅店。
在别人屁股后面，就只能这样。“人必须要有自己的特色”，杜中兵想通后，开始旗帜鲜明地向行业老大挑战了。
“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”。
在所有火锅同行，都对海底捞这个老大哥望而生畏的情况之下，巴奴勇敢地走出了海底捞的阴影，开始走自己的路——产品主义。
2014、2015年间，由小米鼓吹的互联网思维由京城发起，吹遍全国，各种互联网餐饮，像**太吉、西少爷肉夹馍、雕爷牛腩等借互联网思维的餐饮店开得风生水起。但杜中兵坚定地走自己的“产品主义”之路，认为餐饮行业的根在产品，而不是其他。
恰好那几年也是巴奴火锅发展最快的几年。2018年，巴奴也正式进京，在悠唐购物中心开了第一家店，翻台率达600%。
从此，巴奴的战略定位再清晰不过了，坚定地以“产品主义”为根本，也成为巴奴的成功之道。
现在也有太多人模仿巴奴，甚至“**不是我们的特色，**才是”都成了很多企业slogan的范式。而这点，也恰恰说明了，巴奴这条路的正确性。只不过，像海底捞你学不**一样，巴奴毛肚火锅，同样你也学不**。
原因仍然是企业基因与创始人的性格。杜中兵对产品的执念，非一般餐饮同行所想像的。
除了上面提到过的原材料的极致要求，我再举例杜中兵对装修的要求：
巴奴的店面屡次迭代，标准永远只有一条，即是为了产品的完美呈现和塑造其“产品主义”的品牌属性，品牌文化才是他认为的装修的灵魂。
餐厅的装修设计，从桌椅摆放到空间营造，从硬装到软装，所有家具和道具的选择，都是为产品主义服务，而不是随意选择，整个餐厅就是一个有灵魂的产品。而桌椅的长宽高、火锅的锅底要开多大的口径等等物理要求，都相当极致。
一般的设计，是设计具体的实物，而杜中兵想要的是设计空间，也就是老子在《道德经》中所说的，“有生于无”的内涵，别人想设计“有”，而他对“无”有要求。
另外一件事，也令人感叹。搞装修，其实在前期工地一般是一**狼藉的，但他的要求是巴奴的店面装修现场必须保持清洁，为此，工程部每天天安排3名工人专职维护现场卫生。这让我有点想到乔布斯，虽然，我认为杜中兵的产品设计能力可能不及乔布斯，但对产品主义的执念，他绝不是口头说说，而是在别人看得见，看不见的点点滴滴都在体现。
这就是巴奴毛肚火锅杜中兵的产品主义执念，有此种情怀与信念，火锅行业也是幸甚。
这些问题的本质，其实是一个问题：对于历史悠久的火锅行业，每个时代都**有新的**车机**，只是每家企业该如何把握，又**不**出现更符合市场的品牌？
笔者的答案是，一定**。
整个餐饮行业其消费的主体是20-40岁之间的人群，占比达85%，而其中20-30岁的年轻人占比达56%，也就是说，谁抓住了年轻人，就抓住了餐饮行业。
火锅行业也不例外。
海底捞张勇的忧虑也无非两点：一是企业的后继者能否持续把握住火锅行业的本质；二是对于市场的变化，后继者是不是有能力把握得住。
也正是因为这两点，像巴奴毛肚火锅、呷哺呷哺、小龙坎们都有机**争得这火锅行业的第一把交椅。
对于火锅行业的本质把握，我相信只要张勇在，只是做法不太出圈，这几千年前就存在的行业，其稳定性**很好，其实不太容易出问题。最可虑的，其实就是市场的变化，也就是新一代消费者的变化。
我们来一起看一下现在的年轻消费者的一些变化特点：
绝大多数的90后以及00后是家庭的“小王子”、“小公主”，他们没有60、70后们皮实，不**轻易克制自己；80后虽然自我，但好在也经历了一些磨难，慢慢地开始趋于平和；90后，特别是00后，他们**空前的展现“本我主义”，我秀我存在，自己活得开心就好，别的都不重要。
同时，绝大多数的90后以及00后是互联网的原住民，这意味着，互联网对他们来讲，就如同空气、水一样的存在，也就是本来就存在，在网上谈对象、点外卖、看新闻、听歌……对他们来讲，这一切都如此自然。
另外，也因为00后们的家庭条件殷实，自然**对品质有更高的要求。
总体来讲，市场**有以下的一个变化：
针对传统需求中的“服务”也已经开始有了新的变化，60、70后要的服务是被尊重；而00后们要的是“个性化”、“互动”、“无缝”、“认同感”、“极度便捷”、“参与感”，他们大多是独生子女，更早已习惯个人空间，传统的服务对来他们讲，可能是一种负担，而不是尊重，他们要的更多是内容上体验。
那么，海底捞的“服务主义”就已经开始受到挑战，慢慢回归到产品本身的性价比、品牌、标准与个性共存等特点。所以，巴奴毛肚火锅的产品主义如果能适时、适地地能敏感地捕捉到这些“新新人类”的微妙变化，将前途不可限量。
00后们的崛起，虽然不**导致火锅行业的本质变化，但却就意味着，行业的标准**有所改变，“服务”性质至少不完全是海底捞目前这样的形态，那么在巴奴毛肚火锅的努力之下，有没有可能顺势将“产品主义”变成火锅行业的标准呢？
笔者认为，这在于天命，也就是00后这个群体真正在乎的是什么；也在于人为，也就是巴奴毛肚火锅，应该更加敏感地关注年轻人，让“复古”也变得贴近年轻人，这在于产品主义的价值该如何更有效的传递出去。
对于呷哺呷哺来讲，已经不光是做了“凑凑”这一击打海底捞的品牌：
更是于2017年5月开始做“呷煮呷烫”外卖品牌业务，已经**过40家店面。目前呷哺的外卖业务占单店营收的13%，高于海底捞，未来发展空较大。
这一系列的举措，都足以表明呷哺呷哺的野心巨大，它将继续错位竞争下去，提升外卖的力度，来继续挑战海底捞，毕竟上面说了：
而00后们要的是“个性化”、“互动”、“无缝”、“认同感”、“极度便捷”、“参与感”，他们大多是独生子女，更早已习惯个人空间，传统的服务对来他们讲，可能是一种负担，而不是尊重，他们要的更多是内容上体验。
外卖将是他们的一种常规饮食习惯，呷哺呷哺及早布局，足见其野心不一般。
那小龙坎为啥有可能成为未来的一条好汉呢？
就在于它足够年轻，他的营销手法是年轻人喜欢的方式，如同江小白一样，他们深谙此道；也因为他们的成立时间才5年，所以对于其他都已经20多岁的老火锅品牌，他的先天优势是，他们没有老化，他们拥有和年轻人打成一**的基因。
只要假以时日，供应链、组织等重要内功做扎实，他们**在不远的未来获得年轻人的青睐，还是非常值得期待的。
至于，谁最后**和00后们再造一个火锅品牌，火锅从业者们都有自己的安排。但世界它也自有安排，让我们一起拭目以待。
作者：盐九，公众号：盐九（ID：saltnine）
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