创业公司管理人员应该掌握的6个决策框架（上篇）

做决策之前，首先要有一套提纲挈领似的基本原则。

说到我们日常的各种决策时，大多数人都**认为自己做的永远是“最好”的决策。虽然日常生活中的决策（比如早餐吃什么，或者要不要看这篇文章）还算比较轻松，但就创业公司而言，增长过程中遇到的各种决策，通常都更加复杂。无论是考虑是否要进行下一轮融资，或者是考虑在产品路图要添加哪些新功能，都**因为高压力环境而导致的决策难度增强，而且这些决策通常都没有回头路。

好的决策，可以加速公司增长、增强团队互信；坏的决策，则**危及自身利益、影响团队士气。

而这两者之间的困境是，高风险决策几乎都不是那么容易决定的。在团队中，哪怕是统一确认最好的选择应该是什么，都是非常难的事情。在大量选择面前，团队领导很容易陷入决策瘫痪，浪费宝贵的时间和机遇。

如果同时考虑时效性和精准性，你该如何做决策？你应该更关注数据、还是靠直觉行事？面对机智聪明又坚持己见的团队成员，为了不让局势变得更加紧张，你又如何调解各方观点？

在本系列文章中，我们总结了快速增长的创业公司内部六个久经测试的决策工具、框架和原则。其中，包括如何从众多信息中提炼决策必需的信息、如何测试多个备选解决方案，以及如何调解冲突见解等。希望这些内容能帮你实现快速高效的决策，在面对可能驱动企业增长的方案面前，保持清晰的头脑。

1. 制定一套决策原则

当创业团队规模较小、内部还基本能保持一致性的时候，创始团队基本都能完成大部分的决策制定。但随着团队规模逐渐扩大，并且突破一个又一个史无前例的里程牌后，你**觉察到，你对“好的决策”的概念认识**逐渐变得模糊。

美国移动支付技术公司Stripe的首席运营官克莱尔·约翰逊（Claire Hughes Johnson）曾提出一个决策框架，并将其作为共同遵守的决策原则，用来帮助团队所有新老成员更好地制定决策。约翰逊认为，就描述工作方式而言，你必须要明确规范核心要素。

一旦明确后，就要求所有人不断地重复遵守，直到所有人谙熟于心。约翰逊把这些原则称为“运营原则”。其中，约翰逊比较重视的两条运营原则是：

• 第一，思考严谨。如果要想把事情做好，就必须要结合最重要的原则，我们努力地去发现公认常识中的漏洞错误。所谓严谨，不是说不能创新，我们对这个时间充满兴趣，并且相信能从其它公司、行业等领域学到许多宝贵经验。但在很多情况下，进步来自于选择鲜有人走过的路。
• 第二，互信**。我们希望公司所有员工都友善对人，并且对身边的同事特别友好。我们要致力于互相帮助，无论是现在，还是在未来，都要积极主动地去帮助他人。

这些原则，也可以从辨证角度去理解其潜在的矛盾。当这两个原则出现冲突时，需要根据特定实际情况来优先考虑其中某个原则。比如：对于影响程度深且不可逆转的决策而言，“思考严谨”就更加重要。所以，出现这类情况时，相比于一套考虑周全但又微不足道的决策原则体系，更重要的则是以核心原则为行动指南。

此外，在招聘新员工及评估业绩时，这些原则都能起到重要意义。应聘者的相关资质和经验，是否符合企业的运营原则？现有员工在日常工作中，是否有遵守这些运营原则？这些运营原则，都可以用在招聘和业绩评估等方面，从而发挥其价值、让大家都了然于目。

运营原则一定要开门见山、简单易懂，从而将其参考价值发挥到极致，让所有人都可以像创始人做决策。

在培训新入职的管理人员时，运营原则能够体现更大的价值作用。

“如果草率从事的话，这些管理人员可能**把其之前工作中的行为习惯和规章制度带到公司里面。既然他们是管理人员，所以他们在团队里面必定**有较强的影响力。”约翰逊说，“所以，我们针对新晋管理人员准备了另外一套入职培训，从而让其真正了解Stripe公司是如何基于这些原则来运营的。”

同时，不得不提的是，许多创业公司都**犯一个错。创始团队在招聘和产品决策等方面，从来都是通过背地里你知我知但表面上却没有成文的共识来达成的。而正确的做法，是把这些东西都写下来，避免日后带来更深层的问题。

“在团队规模小的时候，一切都还能自然高效地运转，”约翰逊说，“许多工作的完成，都只在乎结果，而不计较过程。但随着团队规模扩大，你可能无法培训新员工立马按你的做事风格来工作，他们必须要正式培训后，才能更好地理解。”

如果你是一位创始人，你的公司是否有这些不成文的规定和做事风格吗？你又是如何对常见类型的决策进行分类的呢？你是否总结过决策制定的原则呢？如果没有的话，停下手中的工作，先完成这项工作吧。

2. 活用Xanax决策矩阵

随着创业公司规模不断扩大，人多口杂，必然**遇到越来越复杂的问题。随着医疗大数据技术公司Flatiron Health的员工规模从4人扩大至135人后，首席技术官吉尔·西科拉斯基（Gil Shklarski）发现了一个日益突出的人员问题：无论是与产品负责人沟通，还是在工程团队内部达成一致，各个工程团队负责人都无法快速做出决策。

为了解决此问题，西科拉斯基提出了“Xanax决策矩阵”，用来帮助日益高度自主又松散的团队快速高效地制定艰难决策。

首先，必须要区分什么是“好的决策制定”和“好的决策”。

即便团队成员不满意你的决策方式，哪怕这个决策可能**引起内部混乱，这个决策也可能是一个好的决策。

这个框架，主要是在减少决策过程的压力的同时，提高团队一致性。这类决策主要包括两种类型：

• 类型1：不可逆转决策
• 类型2：可逆转决策

而Xanax决策矩阵，可以同时适用于这两种决策类型。但西科拉斯基的初衷，是优化可逆转决策。这类决策在团队中更为常见，并且是完全不用企业高管来制定的决策。

“对不可逆转决策而言，人们希望并接受相关审批及经费控制。”西科拉斯基说，“优化可逆转决策，可以让团队成员更满意，从而让他们在没有太多压力的情况下完成相关工作。”

这个决策矩阵是以表格的形式体现的。横向排列的是两个（或多个）备选决策方案，纵向排列的则分别是收益、成本以及缓和措施。

对于独自决策的人而言，这是一个既直白又结构化的思考过程。但如果是团队合作的话，西科拉斯基则建议在白板或谷歌文档（Google Doc）等在线文档协作平台上画出这个表格，让每个成员都能看见并协作完成。

这个表格，看起来像是常用的利弊分析表，但真正的关键，则是填入的内容，特别是纵向最后一排的“缓和措施”。

“应用这个矩阵的负责人，应该扮演引导者的角色，而不是去考虑团队成员的评论意见。”西科拉斯基说，“她应该鼓励所有成员思考，除了基本的原因和影响分析，同时还要考虑每个选择背后的社**因素或后果。”

引导者还要确保讨论过程中的公平性，让每个人都能各抒己见，不能让某个人占主导。通过轮流发言，可以对团队成员的心理安全起到促进作用。对表格中的收益和成本的分析，一定要简单直白。对成本的分析，还应该包含潜在风险。

此外，对矩阵每个方框所对于的内容，都要提供足够多的反馈，同时从全局角度考量采取某特定方案后的现实影响。谁**获益？谁**失望？有什么长期影响和短期影响？随着公司的发展，这些影响是否**改变？对于这些问题，都要站在更高的角度去深入思考。

最后就是缓和措施。“引导者应该带领团队思考如何去缓和、减轻或者分散每个备选方案的风险。”西科拉斯基说。

对缓和措施的讨论，可以收集更多的意见和反馈，让团队成员了解更全面的认识。此外，它还可以让所有成员都协作努力，共同就对他人的负面影响提出解决方案。

为了缓解风险，你可以参考以下这些最佳实践及自我提问：

• 对客户而言，什么才是最好的？
• 对病人（或者你的产品或服务最终影响的人）而言，什么才是最好的？
• 董事**希望我们做什么？
• 这项成本或风险的根本原因是什么？它是否可以缓和？
• 对于局部方面的科技问题（或者管理问题），我们是否通过其它方式来解决？
• 我们是否能通过其它方式来解决潜在的焦虑问题？
• 我们是否需要针对长期或短期的后果进行权衡？

通过这一系列讨论，有时候你甚至还**想出新的备选方案。

Xanax决策矩阵，可以让团队所有成员将其惧怕、希望以及焦虑等问题纳入决策过程中，并将其作为重要因素来严肃对待。

作者：First Round Review

原标题：The 6 Decision-Making Frameworks That Help Startup Leaders Tackle Tough Calls

译者：井岛俊一，神译局是36氪旗下编译团队，关注科技、商业、职场、生活等领域，重点介绍国外的新技术、新观点、新风向。

来源：https://36kr.com/p/5244183

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