时间: 2021-07-30 11:48:19 人气: 17 评论: 0
创新是一个被大众与各个行业强调地不能再强调地词汇，但是创新也是要讲求界限与范围的，无限创新不仅不是一件好事，还有可能为企业与产品带来危害。
先定义一下创新，创新并不是要惊天地泣鬼神地发明个新东西。对我而言，我更愿意把创新理解为——在现有方案的基础上，为了解决某个当前的问题或未来一段时间内**发生的问题而拿出了一个新的方案。
有些很有趣的场景时常发生，特别是关于产品功能和业务出现了一个很创新的电子的时候，实现创新的人或团队都特别的兴奋。
我记得早些年的时候，有一家做英语在线教育的公司跟我探讨，在APP上做出一个虚拟人跟用户互动的功能，是否可以吸引更多的用户使用，并且能帮助用户把英语学好。
我描述一下他们要加的功能的场景：
比如用户点击学习时，**弹出一个类似汤姆猫的角色跟用户对话，用户选择学习任务里面要朗读的句子、朗读时通过录制的方式传回APP，APP再把朗读的准确程度通过虚拟的角色反馈给用户，并且和用户互动。我们拿英语流利说这个APP和汤姆猫拼一下，看看得出的是什么？
说真的，这个功能很酷。至少用户说的英语**有个虚拟角色鼓励，并陪伴用户继续学习。
但是，我们回顾一下用户需求，用户真正的需求是想通过该App把英语学好，而不是拥有一个虚拟角色陪伴玩。
在初创阶段，该APP应该把核心资源投入到让他们APP上的英语物料更丰富，而不是开发一个相对重要性不高的功能出来，且开发出来后还需要投入大量的运营动作。
1992年，硅谷的两个传奇人物保罗艾伦（Paul Allen）和戴维利德尔（David Liddle）正式创立Inerval Research Corporation公司，该公司的使命致力于创造出最前沿、能轰动世界的创新产品。
其中，保罗是微软的联合创始人，戴维曾是施乐新系统发展部的负责人，施乐就是乔布斯反复提到的那个了不起的创新公司，今天看起来很普遍的电脑图标、作图软件等等都是他们发明的哇。
这两位大佬组建了世界上最优秀的团队，包括第一个在电脑上制作音乐的人、喷墨打印机的发明人等优秀的人才。对了，他们团队还有一个通灵师。他们的目标就是成为这个世界的创新基地，重点来了，他们不接受任何没有革命性的东西。
在公司运作的过程中，如果团队成员有任何微小的创新项目被创造出来，两位创始人都**认为这个**分心。很快，这个微小的创新都来不及长成一棵苗，就被灭了。
好的，到了2000年，公司宣布彻底破产并停止运营。
过度追求创新带来的主要问题是——往往最后交付出来的输出物**偏离产品或服务的主线条，亦或者是根本无法在现有的业务里面起到关键的作用、
更有甚者，有的创新在未来较长的一段时间内无法实际接触到用户，也就是无法商用。
如我在文章开头描述的场景，实现创新的人或团队都**特别的兴奋，有的人还**陷入其中无法自拔，颇有点情人眼里出西施的感觉。
美国行为经济学家丹·艾瑞里（Dan Ariely）研究发现：人们**对自己亲自参与制作的物品产生更高的评价，且**因为投入的感情越多越高估自己创造的物品。
确实是有这样的现象，不过相对来说，道长见过的人都**在一小段时间后猛然觉醒，一般都是在一个星期左右就**发现，自己几天前特别兴奋的创新方案有问题，然后重新回头来改进。
那么，我们该怎么去避免这种情况呢？
毕竟对于很赶的项目来说，要等一个星期才猛然觉醒太耗费宝贵的时间了。有大神建议是“别太爱自己的产品”，产品经理要始终保持客观的看待产品方案和用户问题。
给自己画个边界挺好的，不至于在资源和时间有限的情况下点子满天飞，这里强调一点，我们不遏制创新，我们主张合理的创新，可围绕以下三个范围来创新。
最最基本的要求，方案是满足用户需求为前提的，对一个方案至少提3个以上的为什么，能帮助产品经理回头检验方案是否合适。
在大多数的情况下，不建议去做一个跟竞争对手几乎一样的功能，哪怕做个细微的改进，都是要和竞争对手有差异的，可以做差异的地方有很多，不管是UI细节还是交互的细节。
我们碰到过的问题是，做了跟竞争对手一样的功能，出问题后，对方的用户跑到我们这里来找我们投诉售后，最后还说了句“哦，原来你们抄的一模一样哦，难怪我没注意”。
强调差异，是因为我们要节省用户的时间，以便于用户能记住我们。包括出于业务策略，去强行碰瓷某个好的产品也需要微创新，需要差异于竞争对手。
先解释下“业务网”是什么，因为没想到好的词来描述“公司当前各个子业务包含的范围”，围绕这个业务范围去做创新，可以避免创新后没地方落脚和验证的处境，另外也能给公司的业务带去好的机**。
我们听过不少案例是跨界，比如杜邦公司，可能大家知道的最大的还是杜邦油漆，这家公司以前是做火药的。1812年杜邦可是美国最大的火药生产商，两个之间看起来链接不大的，不过这些之间的共同特点是化学，并且杜邦公司是在差不多100年后才开始建立中央实验室，研究清漆等其他化学纤维方面的产品。
包括我们自己在内，除了自己创造的产品，我们都**喜欢简单或便宜。
我们先看简单。特别是核心功能一定越简单明了越好，核心功能对应的一定是对应用户最需要紧急的任务的，帮他们提高效率，才是好的体验，没人喜欢自己的问题被解决的慢。
产品上为了体现运营效果，**设计一些能产生适度阻隔的流程，这样用户**觉得得到的结果更珍贵，这个我们在“宜健效应”里面解释过这样的心理，但还是要让流程简单。
接着我们看便宜，我本人特别**同某位数据运营的人提过的一句话，“没有什么是钱解决不了的”，不管你的产品逼格有多高或定价有多高，这一切跟钱没什么太大的关系，重要的是用户觉得自己占便宜了的心理。
对用户来讲，你的创新不值钱，那是你该做的，你不能为了创新涨价。
当我们在谈创新的方案要求是性能更好的时候，我们在谈的是帮助用户更便捷高效的完成任务。
举个实际商品的例子，保洁公司曾经在墨西哥推出了一款洗衣液，这款洗衣液的用量、体积、洗涤效果都比上一款高出很多倍，关键是还更便宜了，不过当他们信心满满的推出后得不到市场认可，卖不动，这是带不了利润的。（关于这个事情，保洁做了用户调研和观察，发现是因为新产品的泡泡少了，用户以为没效果，所以不买）。
所以我们做产品也是同样的逻辑，如果创新不能让产品的性能更好后利润更好，那就要重新考虑该创新是否适合。
成本更低不是个硬要求，这里主要是用来考核我们为企业和用户着想。但这里的成本不能作为企业用来考核创新的一个参考，企业反倒是该为员工提供更多的资源去支持创新。
我们看一个案例和一个观点的**段，参考下别人是怎么做的，看是否对你有启发（案例摘自史蒂文霍夫曼的书《让大象飞》）。
这里有必要提一下Adobe公司是干嘛的，大家都知道photoshop软件，这个软件就是Adobe公公司的，该公司算是图**处理等软件工业级的大佬。
该公司推出了一个叫“启动盒（Kickbox）”的项目来激发员工创新。
简单说，盒子里面有一张预存了1000美元的信用卡，拿着这笔钱员工就可以启动自己的项目，并且没有人**对此提出质疑，也就是我们创意多的小伙伴想干个好事，结果总是被指指点点的时代造就过去了。
另外，为了让项目看起来更温馨，盒子里面还放了一张星巴克的礼品卡和一块巧克力。
但是，重点来了，启动盒内还包含了1份有6个步骤的行动指南，我们看看写的是什么：
① 定义你的动机
② 详细起草和描述你的创意，并使其与公司的目标相一致
③ 用框架、积分卡以及实际操作来评估你的创意
④ 验证所提出的问题以及相应的解决方法
⑤ 搜集相关数据来支持你的设想
⑥ 寻求资金的支持：到处走走，看看是否有人认可你的愿景
公司不光是提供资源支持、创造好的氛围，还把产品思维都给到了，这完全适用于我们产品经理去做一个方案时的流程。
全球知名设计公司，第一台笔记本电脑就是该公司设计出来的，IDEO的董事长兼CEO蒂姆布朗是这样说创新的：
“我认为，任何想要创新的企业，或正在准备进行创新的企业，有几样东西必须到位。
其一，可能也是最重要的东西，有一种能让你的员工解放思想的手段。拥有探寻的意识和好奇心是创新锁必需的；
其二，创造能够建立互信的空间，以及鼓励承担风险的氛围。
以我们对于这个世界实用主义的观点，我们**更倾向于尽可能的降低和回避各种风险，但如果你想要创新，你就必须去承担风险。
而要承担风险你又必须在企业内部建立起某种程度的互信，这是因为人们如果因为失败而受到惩罚，尤其是那种你能从其中吸取教训的失败，那么他们觉不不**主动去承担风险，这种情况下你就无法获得任何创新”。
芒果道长，人人都是产品经理专栏作家，起点学院特聘导师。
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题图来自 Unspalsh，基于 CC0 协议。
