员工人数到达50时，创业公司为何往往就会分崩离析？

为什么员工人数到达50时，创业公司往往就**分崩离析？

如果你去询问任何一名在不止一家创业公司工作过的人，他们的回答可能**是一样的：起步公司的员工一旦达到50名，那公司就开始脱离正轨。我将其称为“青年”创业公司时期，不管是做一名普通员工，或是之后担任企业高管，我都好几次经历过这一时期。

那么这一时期的情况是怎样的呢？

员工人数1至10：在某一时间点，老员工不去了解新员工的名字。他们不愿意坦诚地指导，甚至厌倦于指导另一名菜鸟如何做同样简单的事。他们对错误，甚至是自己曾犯错误的容忍度都已经荡然无存了。

员工人数10至25：二级员工开始组成保护性的小团体。他们有时**随口提及“以前的美好岁月”。他们越来越重视头衔和地位这类东西。交谈的时候，对话中充斥着前缀为“资深”的头衔。

员工人数26至39：在这一团队中开始上演权利的游戏。如果青年员工想要组建“部落”，那三十岁左右的员工**开始反抗旧势力。

员工人数40至49：到底在发生什么事？

虽然并不是所有的团队的每一名员工身上都**上演这一情节，但是当一家创业公司员工人数达50后，总有那么几个人**出现这一情况。就像我曾说过的一样，我曾置身于每一种团队中，有过其中每一种行为。

当你感到自己的公司正要脱离正轨的时候，你该怎么办。我们需要让自己的青年创业公司走出“家门”，像正常的成熟公司一样踏入社**。

员工数达到50时，公司陷入混乱，但这也可能意味着一些积极的东西。

其一，当然这表示公司正在发展，比预期发展的要快。

只要发展不失控，那就是一个好麻烦。如果公司确实正在发展，而且是结构的成长，那公司可能已经形成了内部文化和词汇，这些行为可能不能记录成文，但肯定是心照不宣之事。沟通更多是在面对面和按需的基础上进行的，而不是采用备忘留言板和开**的形式进行，这意味着让所有人达成共识就不需要浪费太多的时间。

混乱也是一种迹象，表明你的公司高管正在花时间打造产品，渗透市场，满足客户需求。他们可能并不关注公司自身的结构。但是混乱绝对是一种信号，表示是时候把注意力放在这一迟钝的青年公司了，不然它就**“叛逆”，脱离控制。

即使事事顺利，事情也**出错。

家长们都知道，青春期是无法治愈的，我们只能等待青春期的结束。有一种关于混乱的过时热门主题，那就是：“激荡、形成、规范、执行。”这一主题对此适用，但我并不认为它能够真正帮助我们。

我们不能解决混乱。但我们可以采取适当措施在风暴中存活下来。

那我们应该怎么预防或处理呢？

（1）什么也不做

这是一种合理的选择。很多公司都做了这种选择，直到之后他们开始出现人员流失。我所说的“什么也不做”，并不表示完全不做任何事。这是不可能的，因为问题总**出现，我们无法逃避。相反，“什么也不做”的意思是不主动地做任何事，而是当问题出现的时候，再逐一解决，我并不推荐这种解决方法。

当我们授予“资深”这类的头衔，而没有如何授予这种头衔的规则的原因，那**发生什么呢？

让我们谈谈**议吧。我们需要建立一种规则，规定授予头衔的时间和方式。否则，所有人的行程表最终都**排满，**议室变得抢手，什么都完成不了，甚至像远程办公这类事都要先探讨一番。如果我们没有适当的标准可依，那即使事事顺利，也**出错。我现在并不是在讲职权的滥用，我所讲的是，当员工的一个或更多同事并不在同一地方时，团队其他成员如何能够有效工作。

创业公司往往害怕自己变得守旧、全体化和高压化，我明白了：我也讨厌这些东西。但从某种意义上讲，这能让企业结构变得模式化，如果能主动处理，那就再好不过。

我想要做的是：集权化和透明化。至少，为规则、进程、指导方针和疑难解答建立唯一的真理，确保所有人都有权使用那些文件。之后将做事的原因及方法透明化，这不仅仅是规则的问题，也关乎公司的整体理念。

（2）雇佣大量中层管理者

这与“什么也不做”策略截然相反，我把它比作大锤砸坚果。这一策略通常使用于公司成长期。另外，雇更多人管理其他员工意味着就为了管理秩序这种小问题而浪费大量生产力。

如果我们从公司外部招聘管理者，因为它们在大公司有领导团队的经验，那么他们必须在发挥效力之前融入公司，并了解公司运营方式。这些人通常**携带自己在以前大公司使用的模式，而这并不适合创业的公司。

但如果我们从公司内部提拔员工，那我们可能**给最优秀的员工徒增负担，增加那些并属于他岗位工作的负担。

举例来说：CTO经常**找最优秀的开发人员并对他说：“用你50%的时间管理你团队的其他成员。”然后开发人员在编码上的工作能力跌至谷底，而团队的其他成员又对他的管理感到愤愤不平。

我想要做的事：创造主人和团队领导而不是创造老板。在50人的公司中，人们往往不需要接受管理。而需要接受管理的是工作和工作进程。这包括产品、前端开发、招聘、开发票和你能想到的其他任何工作。赋予各类员工那些工作的所有权，或者让他们成为工作过程的团队领导。

（3）按其他公司方式做事

对于偷用其他明智的方法，并将它们占为己有这一说法，我完全**同。我偷用了一些敏捷方法，我总是从亚马逊偷学一些东西来制定策略，我真的很喜欢来福车所做的用户体验。

但是你还记得三年前那一拨新走向吗？

当时几家硅谷公司想要用公开所有人工资的方式解决收入差异的问题。是的，这是一个合理问题，但是你无法让我信服，说公开所有人的工资是解决方法。那种策略可能对他们有效（或无效），但没有任何证据显示对我的公司有效。

潮流的解决方法来了又去，为了促进团队合作，开放式工作空间曾风靡一时，耳塞应运而生。作为一种招聘工具，无限期假期的作用开始削弱了。另一方面，平衡工作和生活的产假的作用依旧很稳固。我的观点是，不能因为一家、一些或甚至大部分公司采取一种方针，就表示这种方针对你的公司有效。

我想要做的事：分离和实验。分别采用不同公司的几条政策，进行一些小实验，观察它们在你们的公司环境中是否有效。

（4）停止招聘，外包

这一策略的意思是：当我们公司员工数一旦到达50，我就可以停止招聘，把一切事宜外包出去。这可能包括一些彻底的暂停，例如：将全部开发工作、全部人力资源或者全部支持外包出去。这还可能意味着在内部团队加入外部资源，如顾问和独立承包商、离岸团队和第三方服务商。

这一策略**导致你的公司管理严格化。在不裁员的情况下，你也可以在崎岖的成长之路上扩张缩小公司规模。另一方面，规模为50名员工的公司通常只是一块踏脚石，用来建立规模为100名、1000名甚至更多员工的公司。如果把所有知识和经验都置于公司以外，那将是一种巨大的风险。

实施这种策略比听起来要棘手的多。随着公司的成长，当公司员工达到49人时，我们就不得不进行如外科手术般地裁减，接下去**发生什么呢？当我们找到另一个优秀员工时，**发生什么呢？我们是要解雇另一个人，还是等某一个人自己主动辞职呢？

我想要做的事：先“租用”再决定“买不买”。许多创业公司**雇合同工和兼职人员，这些人最终成为正式员工-但只有在资金充裕、工作空间足够、资源需求大的情况下才行。我曾用那种方式创建了两家创业公司。随着公司的成长，你可以更大范围地采用这种方式，如果吸收团队加入有意义的话，那就吸收团队。在公司内部将每一个团队像独立组织一样运行。

如果存在一种解决方法，能解决50名员工的公司所陷入的混乱，那这种方法的根源在上一个解决方法中。假如公司组织结构并不是从上往下垂直分布的，而是像一串豆荚，那**怎么样？

如有必要，这些豆荚可以拥有自己的豆荚，而公司领导就跟单人豆荚一样和更大的豆荚连在一起。

每一个豆荚独立工作，就像公司内部的小小公司一样。而那些外包的资源就能变成自己的豆荚，这些资源可以来来去去，如必要，也可以被别的豆荚吸收。

我并不知道这种策略是否有效。它可能听上去很疯狂，很能写在纸上。我很确定它也自身也存在一些问题。但是我认为，如果我们想要寻找解决方法，处理50名员工的混乱问题，那我们需要从一开始，就建立一种经营方式独一无二的公司，和其他公司不同类型的公司。

而在此之前，我们需要关注自己的年轻创业公司，直到它变成运营正常的成熟公司。

#专栏作家#

倪云华，公众号：倪云华新知，人人都是产品经理专栏作家。十年跨国管理咨询顾问，曾服务普华永道、IBM全球咨询服务部，为华为、海尔、**等公司提供咨询服务，多家创业公司管理顾问；著有《共享经济大趋势》。

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