时间: 2021-07-30 11:50:13 人气: 5 评论: 0
Uber文化的成功打造，在于其实现了文化、使命、战略的闭环。企业员工将企业信条当作自己的信条，把企业文化践行到日常工作当中去，就是Uber企业管理的成功之处。
本文系盗火者的大出行行业思考第一篇
Uber通过“一键呼叫用车” （Push a button to get ride）颠覆了全球出行行业，目前已在全球65个国家、785个城市运营，服务从运送乘客（UberRide)发展到外卖(UberEats)，空中服务(Uber Air)，滑板车(Uber Bike)，卡车(Uber Freight)以及自动驾驶。
Uber将在2019年4月提交招股说明书，估值近1,200亿，是其在美国最大竞争对手Lyft估值的6倍。
Uber的出现，改变了出行的方式，创造了“共享经济”商业模式，成为硅谷继Google、Facebook之后最值得期待的未上市独角兽公司。
Uber也因为激进、无所畏惧的狼性文化成为硅谷最反叛和最受争议的公司。激进的狼性文化曾经帮助Uber一路披荆斩棘、攻城略地迅速抢占了全球市场，后期却成为员工无法承受的压力和Uber 2017年丑闻不断的导火索。
Uber的文化价值观，由CEO Travis Kalanick亲自起草，于2015年9月在Uber 5周年年**上首次公布。
战斗到底 “Always hustlin” 、热血澎湃 “Superpumped” 、大愿景大风险“Big bold bets” 是其最具代表性的三条。此处的中文翻译是Uber China员工用《水浒传》的好汉歌改编而成，以一种幽默的方式传神的表达了Uber的文化特点。
如果把企业想象成一个人，文化就是一个人的性格，Uber就是一个性格特点鲜明的规则挑战者、颠覆者。
Uber的文化价值观是一种应对困难和挑战的无畏精神，有一种积极向上、冲破一切规则的力量，鼓励快速解决问题而不在乎规则和权威。而在Uber发展的初期需要的正是这样的精神，带领Uber冲破规则，改变世界。
制定公司战略与打造企业文化是企业生存和发展过程中最为重要的两项任务。战略定义企业行动的目标，企业文化定义“我们是谁，我们如何工作”。
战略与文化相匹配，就能打造出在艰难时刻仍能战斗的组织，文化与战略不匹配，如硅谷流行的一句话所说“文化能把战略当早餐吃”。管理者通常对于战略的制定有着非常深入的认知，而文化是一种隐性规则，管理者在做文化“落地执行”常常感到力不从心，没有方向。
Uber的文化却在其组织成员身上烙下了深刻的印记，这些人自称“Uber gangster”，他们共同的特点叫做“Uberness”。
知名种子基金风险投资公司First Round在2018年12月向全美529名创业公司的创始人发送了一份问卷，其中有一个“未来五年内，哪一家总部位于美国的公司最有可能产生下一代优秀初创公司创始人”的问题，共有23%的受访者选择了Uber。
那么，Uber是如何打造其企业文化的？
Peter Thiel在《Zero To One》“打造帮派文化”中写到：“如果你能解释为什么公司使命激动人心，那么你就能吸引你需要的人才。不是解释工作的重要性，而是解释为什么你在做别人从未想过要做的中重要事情。”
Uber做的就是这样一件有重大使命的事情：改变世界出行方式。
在Uber出现之前，城市内出行方式近百年来一成不变：公交，地铁，出租车。其中，出租车行业因为打车难、打车贵最为人所诟病。政府每年**核定一个城市最大可运营出租车数量，并据此签发运营牌照：出租车公司因为牌照获得了垄断运营优势，政府因牌照获利，而大众打车出行的需求则长期处于抑制状态。
Uber 的“一键叫车”的满足了大众被抑制已久的打车需求，却惹恼了出租车行业和政府。伦敦，纽约，巴黎街头都是抗议的出租车司机，Uber因“非法运营”被告上法庭。Uber在中国的发展也并不顺利，Uber重庆，广州，成都办公室先后被执法机构上门突击检查。
在这种情况下，Uber在想要继续快速拓展全球市场，只能选择对抗：激进、无所畏惧的对抗。
Uber 的创始人及CEO Travis Kalanick (以下简称 “TK”）则成为带领Uber披荆斩棘的精神领袖。TK最喜欢的小说是《牧羊少年奇幻之旅》，也被译为《炼金术士》。作者通过牧羊少年追梦的故事阐述了一个朴实简单的人生哲学道理：“所有的人在刚步入青年时代时，都知道自己的天命是什么。当一个人追寻自己的天命时，整个宇宙都**努力使他得到他所希望的东西” 。
在TK看来，改变出行行业就是他的“Personal legend”，当他追寻自己的“Legend”的时候，没有人可以阻挡他。
TK深谙Peter Thiel的打造黑帮文化之道，成功的将Uber的使命注入每个人的血液。
TK说：我们走在了出租车行业的前面，成为了众矢之的，这种感觉可不好受。出租车行业早在几十年前就已经做好了迎接改革的准备，但直到现在，科技才最终将梦想变成现实。Uber的使命就是“让出行像自来水一样可靠，在任何地方，任何时间”。
Uber自诞生那天起，尽管其初心是为了解决出行难的问题，不可避免的被动的站在了出租车行业的对立面。
TK曾在接受媒体采访说到：“从知道Uber的一键叫车服务具有颠覆性时，他就知道Uber需要一个无所畏惧的领导者。”
这也是为什么Uber的文化鼓励无视规则/权威，强调面对困难要战斗到底，要乐观豁达, 悦领未来。
因为作为一个初创公司，去挑战一个有100多年历史的行业，同时政策、监管将如何变化都是未知数，这实在是太难了。如果不够强大，根本没有机**活下去。
快速发展的Uber，和任何一个初创公司一样，要解决技术的难题，应对激励的竞争。这种情况下，需要的快速解决问题，然后不断前行。
Uber没有用流程来实现决策制定，而是通过文化中的“Principled Confrontation 有原则的挑战”、“Meritocracy and Toe-stepping 好的想法胜出，不惧讲出自己的想法” 让员工自己做出最好的决定。
文化的形成是一个双向的过程，只是自上而下的文化难以得到组织成员的认同。一个公司的文化其实是其成员特质的集合，是组织里的人一起塑造了企业文化。
Uber作为一个规则挑战者、颠覆者，需要的是一批挑战规则的创业者，这些人有这样的特点：顶级人才（要么毕业于名校，要么曾经在知名企业工作或有创业经历)；风险偏好、高度自驱；行动迅速，战斗力爆表。
有人曾说：Uber这个招人标准，完全是以TK自己为模板。确实，Uber早期城市总经理的招聘完全是按照TK为样本来选择，TK自己也**参与面试。
如何找到这些DNA相似的人？
Peter Thiel在《Zero to One》里分享的创业公司想要找到才华的人，有了重要的使命还不够，还需要解释为什么你的公司适合他。
Uber通过其独特的招聘方式给出了满意的答案。Uber招聘流程包括笔试以及5轮面试，最后一轮面试在Uber内部称之为“bar raiser interview”——即“提高门槛”面试，**综合考虑候选人的能力、文化是否符合Uber的要求。
Uber的笔试以及面试，都与实际业务直接相关。
候选人在面试过程中，必须马上给出解决这些问题的方案以及背后的逻辑，只有那些在真实商业环境中，解决过实际问题的人才能更快地给出有效的解决方案。
这样的面试不仅可以测试候选人解决问题能力，还可以测试其抗压能力。Uber的面试官也都充满激情，**和候选人就实际业务问题展开讨论和互动，经常在面试中碰撞出一些创新的点子。候选人在入职后还**发现，这些点子已经被用到了实际工作中。
候选人正是在面试过程中感受到了Uber的激情与使命感，整个人都被激情和梦想点燃，迫不及待想要加入Uber，与Uber一起战斗，改变世界。TK在其城市储存系统（City Storage System）的招聘中延续了Uber的做法，就算你是ex-Uber 也不例外。
Uber发展后期，为了招人，还想出了“招聘酒**” （Happy Hour）这种别出心裁的招聘方式。
Uber**在LinkedIn上向其感兴趣的候选人发送酒**邀请，也在微信上发送酒**推文，号召其用户参与招聘。Uber成都曾在Uber APP上推送弹屏，号召有兴趣的人投递简历。有很多Uber的乘客因为喜欢Uber，通过招聘酒**的形式加入了Uber。
Uber**根据收到的简历筛选符合条件的候选人参加酒**，城市总经理**介绍Uber的团队，城市业务进展，未来的计划等。候选人**被分成不同的小组参与小组讨论，讨论的主题都是当下Uber需要解决的问题，比如：“如何推广Uber 拼车服务？” “司机翻倍奖励计算中，如果遇到溢价的订单，奖励计算基础是否应该包含溢价部分？”。
Uber员工也**参与到讨论之中，候选人可以直接感受到Uber的团队是如何工作，Uber也能直接考察候选人是否能适应Uber的文化。
通过这种招聘方式加入Uber的人是因为相信Uber的使命、理念，所以能在遇到挫折时不仅不焦虑沮丧，反而更有动力去想办法解决这些难题。正如Uber文化里所说“Be a owner, note a renter 主人翁精神”，只有真正相信的人才能赢得胜利。
如果文化没有做好的传递、渗透，那只是墙上的一页纸而已。
CEO的性格和行为方式都**深刻的影响文化风格，TK身上那种越挫越勇，无畏无惧在Uber的文化里体现得淋漓尽致。
TK 1998年辍学后先后创立了 Sour.com、RedSwoosh，经历了破产、合伙人半路跳槽，一度由于没钱搬回父母家中“啃老”，还被前女友称为“最倒霉的成功创业者”。 而TK从来没有因为这些挫败而放弃，而是越挫越勇，变得更加坚强。
TK用这种fierce、hustle的精神塑造了Uber的文化。
TK以身作则，让每个人都感受到了这种精神力量。面对出租车行业的指责抗议，TK从未示弱，反而对Uber要实现的使命更加坚定。TK知道每一个城市的数据、遇到的困难；他**跟同事一起工作到凌晨，成为每天最晚离开办公室的人，他**在和团队解决“不可能”的难题时一起庆祝，Fierce、hustle、super pumped是他说的最多的词。
Uber法国CEO与Uber欧洲区域总经理在2015年3月，被法国警方以“非法运营”的指控拘留时， TK在全员邮件中写到：
Uber的使命是“让出行像自来水一样可靠，在任何地方，任何时间”，Uber不**因为现在遇到的困难而止步，不达使命不罢休。面对现在的困难与挑战，我们要拥有“Champion’s mindset” （冠军的心），“always be hustlin’ ”（战斗到底）、 永远“super pumped” （热血澎湃） 、不断“Make magic” （创造奇迹）。
在2015年9月Uber 5 周年年**上，欧洲区域总经理Pierre因为“Always be hustlin”受到表彰。
当Uber成功进入一个城市，订单数量快速增长时，TK**发全员邮件一起庆祝，是Uber所有人的努力让更多的城市出行变得美好。
2015年6月，Uber在中国运营城市数量达到11个，日订单量达到100万、月增长率高达100%+，成都、广州、杭州订单量**越纽约成为Uber全球订单量最大的三个城市，TK发了一封“Uber-successful in China” 的邮件，庆祝Uber中国取得的成就。
2. 统一的语言加强文化的传递在TK的影响下，Uber的员工在日常工作也逐渐开始用“我感到热血澎湃” “我们要战斗到底”来表达自己的观点。
在开拓新城市、发布新产品、举办“一键呼叫”活动时，大家**用“I am Superpumped”来表达自己激动期待的心情；在Uber的办公室遭遇查封、业务发展遭受打击时，大家用“战斗到底”/“hustle”来互相打气。
日积月累，Uber团队内部逐渐形成了一套共有语言，口口相传，深入人心。通过统一的沟通语言，Uber的使命/价值观在组织内部被不断的重复，团队的归属感、凝聚力得到增强，公司文化和团队融为一体，成为肩负同一使命的团体。
TK在Uber五周年年**上发布十四条文化价值观的时候，所有人感同身受，因为“这说的就是我们的日常”。
文化是一种微妙的氛围，员工通过自己的直觉感知文化，通过公司/团队成员一次次在日常工作中做出的选择认识文化，并据此调整自己的行为。
心理学家研究发现：个人受到外界人群行为的影响，从而在自己的判断、认识上表现出符合于多数人的行为方式，员工对文化的自适应就是从众心理的一种体现。
让我们来做一个假设的情景：对同事做的事情有不同的意见要不要讲出来，Uber文化给出了答案 “Toe-stepping 勇敢讲出来” ，但当这个同事讲出不同意见的时候，事后却被排挤、视为异类，那么下一次遇到这样的情况，他就**选择保持沉默。
这其实是很多企业在落实文化经常犯的错误，尤其是很多领导者描述的文化与自身的行事风格完全是两回事，比如：很多公司文化价值观第一条就是“不唯上”，挂在墙上甚至贴到厕所门上，可实际行事全是唯上，抢着在上司面前争宠卖乖，文化完全形成虚设。
在Uber，可以做到说话直接的人不仅不**被视为“不听老板的话”“想法多”，而是得到奖励（见下文的culture rewards），这就是因为文化的传递不是靠日日宣讲，而是靠日日践行。
但是反过来看，企业也可以根据“从众心理”对员工产生积极的影响，那就是让每个人都按照文化所鼓励的方式行事。这也是为什么Uber一开始要找DNA相似的人，与Uber文化匹配的人，因为这些人是Uber的领导者，是火种，他们将作为“文化践行者”将Uber的文化带给更多的人。
言行一致，始于领导者，终于每个人。
要想员工做出文化所鼓励的表现，还需要组织架构、激励机制与文化相适应，形成文化打造的闭环。
Uber全球化战略成功的关键在于：如何快速在更多的城市抢占市场份额，成为市场的主导者？
而不同城市的法律法规、地理环境、用户习惯有所不同，城市团队必须要有足够的灵活性和自主权才能快速发展业务。
Uber的业务特点决定了其组织架构必须去中心化，放权给城市团队，Uber最为人所熟知的“三人模式”应运而生。
这种模式决策迅速、灵活，帮助Uber实现了“本地化”运营。滴滴内部人士曾感叹：Uber是在中国做本土化运营最好的美国互联网公司。
Uber的城市总经理是城市的CEO，就像运营一个小型创业公司，对所有的事情负全责。运营经理是COO，负责运力供给——即司机的招募、管理，供需关系平衡调控、产品功能更新等；而市场经理则是CMO，负责乘客招募，品牌宣传。大多数情况下，三人各司其职、紧密配合发展业务；当某一个角色没有招到人的时候，另外一个人也**暂时替补上场。
城市团队拥有最高业务决策权力，可以自主设置价格/补贴策略，选择用户获取渠道，设置运营区域/派单参数等，原则上只要不违反法律（当然有的时候Uber的存在就是违法的），都可以尝试。
Uber鼓励试错，TK曾在全员邮件中写到“成功不**教**你任何事情，但是你可以从失败中学到很多”，Uber各个城市在试错中探索出了不同的玩法。
比如：Uber中国早期招募司机，成都是采用推荐激励方式，广州探索出了与联通线下店合作招募司机模式，而重庆因政策原因采用与租赁公司合作模式。
Let builders build （充分授权，人尽其才）。
要赢得胜利，不仅要充分授权，还要给团队配置强大的武器。Uber强大的技术/数据后台正是城市团队作战的最好武器。
Uber最为出名的“一键呼叫”市场活动就得益于好的内部工具。
一键呼叫直升机、冰激凌、Avenger，只要有创意，都能一一实现。
市场经理只需要告诉运营经理，活动需要的车型、数量，运营经理就能从数据库中把这些车找出来，打上“标签”，这些车就只能接到“一键呼叫”按钮发出的订单。
城市市团队可以根据活动更改Uber App界面按钮和车的图案、名字，接受派单车辆特点、派单距离等。设置更改后立即生效，通常城市团队**将自己的手机设置为“测试手机”，待更改确任无误再开放给所有用户。
有了这些工具，Uber的市场经理可以变着法子给用户惊喜，赢得用户的喜爱。下暴雨时，Uber界面的车可以变成“龙舟”，Star War上映时车就变成了“飞船”，圣诞节车**变成“雪橇”。
这种灵活的机制，让Uber能对市场热点做出及时回应，创造出了多个令人惊叹的市场营销活动，引发大量用户的自发传播，给Uber带来了更多的用户。这些成功尝试也让Uber的员工收获了极大的成就感，自己的创意变成了真是的“业务数据”，还有什么能比用户的喜爱、业务数据的快速增长更激动人心呢。
Uber还开发设计了许多运营机制来帮助城市团队解决业务难题。
比如：Uber中国在武汉和重庆运营时，就遇到了跨河/跨桥派单的难题。
这两个城市有一个共同特点：河流穿城而过，将城市分割成不同的区域，跨区出行是常态；城市你内有多座大桥，车在桥上行驶时，GPS并不能准确识别其位置。
运营团队通过分离运营派单区域（Geofence），建立多个“View” (即用户APP界面的按钮) ，组合使用 “white out”（只能在该区域叫车）和 “black out” （只能在划定区域之外接单）创造出“dispatch wall”（派单隔离墙） ，解决了跨河派单问题。
这些问题如果没有强大的工具做支撑，就只能等待远在旧金山的工程师团队开发新功能，而这样根本无法满足Uber业务快速发展变化的需求。
Uber成都曾经通过组合“拼车”与“顺风车”的部分设置，在人民南路开通了“南北通勤线”服务。这个服务就是后来Uber在美国推出的 “站点拼车”（“Express pool”）的原型，即乘客需要走到主干道上车，然后在接近目的地的主干道下车。
让Uber陷入争议旋涡的“Grey ball” ，则是Uber早期针对政府执法钓鱼开发的工具。这个功能可以实现在用户在限定区域能看到车、发送订单、但永远没人接单，以便区域内的司机逃离执法机构的查处。
这些工具的创造均来自于实际业务需求，开发时充分考虑到了如何在不同情况下与其他工具组合使用，极具有远见和想象力。产品技术团队看到自己的工作能帮助运营团队解决业务问题，带来业务增长，获得了极大的成就感。旧金山总部的技术团队与城市团队通过这样的合作，凝聚在了一起，为实现共同的使命而战斗。
有了决策权和好的工具还不够，还需要好的数据工具，给团队提供及时的业务反馈。
TK非常重视数据，跟他开**需要随时准备好回答TK提出的各种“数据问题”。数据驱动文化在Uber得到了极大的推崇，Uber的试错是基于“数据”的试错，试错是从数据分析分析中找到原因，再提出改进方案。
Uber在创立早期就投入了大量的人力资源开发数据工具。有人曾开玩笑说：Uber的数据团队完全可以拆分出去独立上市。
实时的数据反馈，就像游戏中的“宝藏”一样，给人成就感，让人着迷上瘾。
当看到今天订单比昨天增长了100%，你就想明天能不能增长200%；当你发送了一个推荐短信，第二周推荐用户注册数就增加了一倍，你就想下一次我要怎么做可以增加两倍、三倍。这种鸡血每天都打，怎么能不热血澎湃斗志昂扬。
Summary：城市关键数据
Lead board：集中查看多个城市关键数据
Slim view: 实时效率工具
Slim view 手机版本
Heaven 实时地图
Uber极度重视业绩表现，随着Uber业务的快速发展，订单记录不断的在更短的时间内被**新。
以 Uber成都为例：开城后三个月的订单规模就达到了纽约在相同时间内的7倍，九个月的订单量**过纽约479倍，业务指数级增长带来了激情与狂热，每个城市都努力让自己的城市业务增长变成Uber发展历史上一个又一个的里程碑。
时任Uber成都拓展经理（Launcher）的张严琪因此立即升任城市总经理，随后成为中国北西区总经理，并在Uber 5 周年年**上成为Uber文化十四条里“Meritocracy and Toe-Stepping”的代表受到表彰。而张严祺的故事在Uber并不是个例，只要表现突出，每个人都有机**。
Uber对于高绩效员工给予激励，对于未达到业绩目标的员工也**给出快速、果断的处理。
2015年8月，Uber在中国与滴滴的竞争进入了白热化的阶段，双方打得难分你我。Uber市场份额从一开始占有优势的情况，逐渐被吞噬。尤其是在北京、上海这两个重要城市扥市场份额明显落后于滴滴。北京、上海的管理也出现了问题，团队的士气一度跌落至最低点。
TK感受到了业务增长的压力和团队士气的变化，立即全球运营总裁Ryan Graves (Ryan曾任Uber CEO, 是superpumped一词的创造者) 一起来到中国，与团队一起解决问题。在听取了各个团队的反馈与建议后，做出了Uber中国第一次组织架构变动：
Uber的年度绩效评估是一次“文化价值观复习课”，绩效评估**综合考虑城市的业绩，个人在城市的贡献以及个人与Uber文化的fit程度，在此基础上，将个人放到同级别同事中进行曲线评分。
在Uber的年度绩效考核中，只有1%的人能得到Zone 5（Uber评分分为5个等级，Zone 5为最高级别）的评分。全球数据公开透明，城市的业绩一目了然；
个人在城市的贡献以及与Uber文化的fit程度则是由自己、上级，平级的同事、下属、其他合作的同事给出，评判标准就是Uber的十四条文化价值观。
由于需要根据文化给同事做出评价时，每个人都**重新复习Uber的文化是什么，每一条是如何体现，然后再思考这位同事在哪些方面特别突出，哪些方面还需要更加努力。每个人大概要写近10个年度评价。写完年度评价，每个人对文化价值观的理解就更深。
这与教徒不断吟诵圣经极度相似——教义在吟诵中被加深强化，教徒依据教义指导自己的行为规范，Uber教就这样形成了！
Uber后期还设立了Culture rewards，任何人都可以提名自己认为最符合公司文化的同事。公司**定期发邮件对被提名的同事进行认可和表彰。
正如前文所述，文化是战略选择的结果，当企业随着发展进入下一阶段，战略目标随之改变，文化也需要做出相应的演变。
2017年，Uber激进的文化无法适应公司发展的问题逐渐暴露出来，深陷负面新闻旋涡，CEO TK也因此离开了Uber。
TK在离开时的邮件里面写到：“为了实现Uber 2.0的成功，TK要首先变成可以领导公司的TK 2.0”。
TK离职时的邮件
Uber现任CEO写到“那些造就了今天的Uber的很多文化和方法是无法将公司带往下一个更高的阶段的。我们从一个不惜一切代价实现增长的时代转变成为一个负责任增长的时代，我们的文化也需要随之进化。”
Uber新版的文化保留了让Uber成功的精华部分，加入了更多包容、合作的部分。
相信Uber在Dara Khosrowshahi 的带领下将成为一个伟大的公司。
Uber文化打造成功的关键在于形成了文化、使命、战略的闭环：将企业使命、战略与文化绑定，在日常工作中用文化作为指导，全员上下日日践行，并调整组织架构、激励机制与文化相适应。
文化打造没有高深的道理，坚持言行一致，日日践行，时间**给出最好的答案。
作者：盗火者，公众号：乱翻书（ID：luanbooks）
本文由 @乱翻书 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载
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