时间: 2021-07-30 11:50:14 人气: 7 评论: 0
很多的SaaS圈的头部公司能够就很多关键抉择达成共识，而达成的共识是什么呢？一起来看看~
这次来杭州连续拜访了上上签、有**、阿里钉钉、网易七鱼4家SaaS圈公司，做了三场主题“可复制的市场成功”的分享，5次与创始团队深度交流。
过程中我发现SaaS圈的头部公司已经能够就很多关键抉择达成共识，我也抓紧分享出来供大家思考。
这次离开北京前我也在和一个很优秀的SaaS公司交流这个问题。有钱的公司“站着说话不腰疼”，但真放到某个具体场景下看看？
一方面，公司现金流已经高风险，接个100万的单子，大家都能看到希望；另一方面，客户需求并不复杂且稳定，个性需求中还有一部分将来可以做到通用需求里，余下部分CTO有信心hold地住不**对未来产品和研发资源造成大的影响。
我深深理解，面对“定制OR挂掉”的问题时，创业者也没有其它选择。
但如果还有别的选择，SaaS圈内对这个问题是有深刻共识的。我常说，一旦产品版本发生分叉，永远不能回头。业内已经有不少公司已经在此事上栽了跟头，为什么？客户新需求没完没了、研发资源被分散、CEO及产品负责人的精力被分散。
创业公司除了专注，别无选择。
应对方法有几个：用可配置方式将通用需求放到下一个版本中，先帮客户上线基础功能；尽早完成API开放平台；PaaS（长期）。更重要的是，CEO和产品负责人一定要明确自己的产品方向，对偏离方向的单点客户需求要慎重、再慎重。
我看到不少SaaS公司都在近1年开始启动归属在市场部下的SDR团队，这个团队的任务是对市场线索进行分类分级，然后按预定规则分发给合适的销售团队及Sales。
这个“规则”可能是依据客户规模（分给电销、面销及渠道）分、可能依据按行业分（引导在行业有成交客户的Sales不断加深对该行业的理解），也可能是按客户的业态分（一般方式是合并几个使用场景类似的行业）。
只有可数字化管理的，才能找到基线，并在这个基础上不断提高。举个例子：如果市场线索不评级打分（或分层），即便后续各个销售团队跟进转化率差异很大，转化率低的部门也**抱怨线索质量不均衡，没有办法评判他们销售管理能力的差异。
市场部分，通过与大家的交流，我认为除了懂得常规的PR、BD合作资源、SEM/SEO，最能突显CMO能力的是下面这2个方面：
都说toB公司市场部难做，但也有做的真正好的，关键是懂产品、懂客户需求，能做好产品、销售、客户之间的桥梁。
市场做地再好，市场线索数量质量的天花板始终在那里。
我认为，创业公司营销体系构建的过程中，要考虑好2对平衡：市场线索vs销售自开拓，直销vs渠道。渠道业绩比例如果太低，很容易被直销或电销吃掉，这个不是利益问题，而是优胜劣汰的自然规律。
而市场线索与自开拓的关系也是这样：市场能力强的公司（当然，这也很可能与客户特点、产品单价等有关），市场线索转化的客户占营收80%以上，Sales的自开拓意愿就**很低，毕竟自开拓要辛苦地多（很多自开拓为主的Sales团队，开源工作**占到工作时间的30~50%）。
而自开拓业绩占比**过80%的这些公司，我看到市场部长期不受重视、投入不足，也没有能力对销售部门提出线索精细管理的要求。随之而来的问题是CEO问CMO为什么要增加投放时，CMO又拿不出各个线索通道转化率的数据……于是就恶性循环。
市场是长期投入，销售是临门一脚，两者投入平衡是CEO必须考虑清楚的。
说回销售自开拓，虽说具体情况具体分析，但我的建议通常**是走行业路线。ToB业务都**走到应用场景上，场景都在行业（或几个行业共同的业态）里。
有兴趣的同学可以看看我另一篇文章：SaaS创业路线图（十四）如何开拓行业走的弯路最少？（偷懒的同学就记住一句话：行业开拓靠引导而非强制，后端指导前端）。
这个我解读一下，不少SaaS公司还在由销售来负责续费，**有几个问题：
因此我见的大部分SaaS公司都是能达成共识的，CSM应该背负续费率KPI，这样公司的总体续费率才有保障。
产品、市场、销售、CSM，今天讲的哪个点让你有所收获？欢迎留言交流。
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吴昊，微信公众号：SaaS白夜行，纷享销客天使投资人、前执行总裁。20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验，每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者，目前正处在从创业者向投资人的转型过程中。
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