时间: 2021-07-30 11:50:18 人气: 14 评论: 0
相较于传统的层级管理模式而言，扁平化管理模式更加地轻便，而且可以营造良好的思维碰撞的氛围，身处其中的员工也**更加有存在感。因此深受年轻人的喜爱，扁平化转型成为热潮。但是，扁平化模式假如不注意“风险共担”的话，那么将**出现很多在传统模式下未出现的问题，效果也就不见得比传统模式好。
很多外国公司，特别是互联网公司——Google，Facebook，Valve等等，都已经成功的展现出扁平化带给公司的巨大好处——信息传递更灵活，成本更低，更受年轻员工欢迎等等。
国内公司也纷纷宣布：我们要进行扁平化管理。
他们认为：扁平化管理是吸引新员工的一项巨大优势。
然而，扁平化管理的改革，却给一些公司带来了巨大的麻烦：
为什么别人的公司能够成功的运行扁平化管理， 但是我们的公司在扁平化改革上却出现这么多问题呢？
这是因为，我们没有引入风险共担：让公司的每个人都承担相应的风险。
很多人**对这个说法不屑一顾：“这不是理所当然的嘛，当然公司的每个人都需要承担风险啊！”
但是，风险共担的核心在于两点：“承担”和“相应”。
很多公司希望进行扁平化改革是出于这样的原因：中层管理者只是高层管理者和基层员工之间的“传声筒”。
那么，我们消灭这些传声筒，让高层管理者的命令直接下达给基层员工，我们的信息传递不就更快了么？
连管理学大师德鲁克都说过：“尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。看起来中层管理者真的不太重要，还是扁平化管理好啊！
于是在扁平化管理的变革下，这些中层管理者重新成为了基层员工。
这时候，突然出现了很多之前没有的问题：
其实，很多传声筒型中层管理者，在公司中的真正工作是风险承担人。他们承担了上级给予的项目，与此同时，他们承担了这个项目的风险。在他们传达命令时，他们就将风险进行了分解，并且将其分散给了基层员工。
这也是为何在层级式公司中，假如项目出现问题，高层可以批评中层，中层可以批评基层。而到了扁平化公司，假如项目出现问题，任何人都不需要承担责任，因为很难找到到底是谁的责任。
很多公司在进行扁平化管理前，并没有合适的准则来执行风险分解。
因此，当出现问题时，就**出现两种刚才所说的两种问题：
举个例子：
GitHub，美国的著名代码托管网站，一直以扁平化管理为傲。他们允许员工远程办公，给员工开发了各种聊天室，鼓励员工在聊天室中讨论工作。并且只要喜欢，随时可以转换自己的项目，也不需要向上级报告。
由于这个公司的人绝大多数都是程序员出身，自我驱动力极强，喜欢在自由平等的环境下工作。因此，在前6年公司运转一直还不错。
结果在2014年，一位GitHub的CEO被爆出性别歧视，不得不辞去CEO职位。性别歧视与“自由平等”的公司氛围格格不入，在公司内部产生了巨大的信任危机。
虽然其他高层管理者立即表示这不是公司应有的文化，然而由于缺乏中层管理者的风险分解，性别歧视问题在公司中依然很严重。最后，GitHub不得不聘请了大批的中层管理者来帮助公司分解这些风险，从而度过了这场危机。
出现了重大的风险却无法解决，是由于扁平化公司未能将风险进行有效的分解。风险没有被分解成员工能够承担的分量，因此员工**感到不知所措。
每个人需要承担的风险都不一样，而风险**导致的结果也不一样：
举个例子：
对于大学来说，教导学生的风险可以决定：
系主任：能否获得更多的毕业率和就业率，提升学校排名。
导师：能否指导足够多的优秀学生，提升知名度。
学生：能否完成论文，按时毕业，拿到文凭。
在层级式公司中，很少有人**不愿意承担风险，因为每个人对于自己风险的大小十分的明确，也知道不承担风险**产生的后果。然而，在扁平化公司中，即使将风险分解的十分明确，如果不必承担后果，项目也**失败。
有些文章**说：“如果公司需要进行扁平化改革，那么我们就需要人才。只有高学历，高素质的人才能够高度自律，他们更能够接受扁平化管理。”然后，用Google，Facebook作为例子，证明扁平化管理只有在高素质人才的环境中才能良好运作。
笔者在一篇讨论扁平化管理的文章中谈到了一个迄今为止最扁平化的公司——Valve。
他们的公司只有一个层级，没有老板，没有管理者，所有员工都是平等的。公司以“兴趣驱动”为核心，任何人可以提出一个项目，并且召集其他人来参与。每个员工都可以选择自己喜欢的项目，大家一起合作，将项目完成。没有完成也不要紧，项目可以暂且搁置，任何尝试，都是公司和员工宝贵的财富。
不仅如此，他们的聘请了前任希腊财政部长作为他们的经济学顾问，为了更好的维持市场的正常运作。按照那些文章的**，Valve的员工应该可以完美的完成公司的任何项目。
然而，Valve公司的扁平化管理，带来了一个巨大的缺陷：由于目标不明，公司很容易陷入无止境的“研发——新思路——转移重心——再研发”的怪圈。
Valve公司自己也承认：由于组织缺乏内部控制和管理者，公司难以在早期察觉错误的决策。
例如：在2018年11月，Valve发布了一个新游戏——Artifact。结果短短的4个月时间，游戏的同时在线人数从6万人降到了300人。很多玩家的评价是：“如果这个游戏是5年前出的，可能**有很多人玩。”
这个耗费了公司4年全力打造的游戏，却丝毫不受玩家的喜爱。因为公司内部对完成这个项目陷入了出奇的狂热，以至于没有注意到玩家已经不同于4年前，他们的兴趣已经发生了巨大的改变。
产生错误的决策，是由于员工只享受了扁平化公司的好处，却没有承担其中应有的风险。员工们从项目中获得了足够的乐趣，但是却缺失了为公司盈利的而努力的动力。
因此，如果我们需要进行有效的扁平化改革，就必须注意到风险共担：让公司的每个人都承担相应的风险。
西方有一句谚语：
“断了一枚钉子，掉了一只蹄铁；掉了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，摔死了一位将军；摔死了一位将军，吃了一场败仗；吃了一场败仗，亡了一个国家。”
这个谚语告诉了我们：不要忽视微小的风险。
然而，很少有人发现，这个谚语还有另外一层含义——风险是有一定连续性的。
放在公司之中，我们可以这么解释：
如果没有中层管理者的分解，就**出现下面的情况：
因此，假如我们想要实行扁平化，减少中层管理者，只有依靠以下两种途径：
由于人数，时间与利润率的关系，让高层管理者帮助分解中层风险是不切实际的。因此，让基层员工提前学**分解中层风险，才能够有效减少风险分配的问题。
鉴于每个公司的风险不一样，每个公司对于基层员工的风险分解培训方式也不相同。
但是，有几个要点需要注意：
仅仅将风险分解还不够，我们还需要让员工了解到不承担风险所带来的后果。
在层级式公司中，基层员工仅仅需要控制基层风险。而在扁平化公司中，基层员工不仅要控制基层风险，还要有将基层风险重新整合为中层风险的能力，敢于承担中层风险后果，从而方便高层管理者进行决策。
那么，如何在公司中寻找那些能够整合中层风险，承担中层风险后果的员工呢？
我们现在有两个员工，假定他们职位相似，并且都不是靠关系混进来的：
那么我们应该选择哪个员工呢？大多数人都**觉得员工A更靠谱吧！
如果你需要进行扁平化管理，卤豆干建议你选择员工B。
在高中时，卤豆干经常在学校见到一个人：35-40岁，留着披肩长发，戴着粉红色墨镜，叼着一根**，走路拽拽的，远看像混混，近看像非主流。每次我们都**敬而远之，还**默默思考，为何重点中学还允许这样的人进出。
结果，有一天，卤豆干在学校的宣传册上看见了他：他是学校奥赛班的数学老师，教导出无数个数学奥赛一等奖，每年都受到学校和市里的表彰。
为什么打扮这么奇葩的老师，**有如此强的能力呢?
这是因为：这种B型员工缺乏自我包装能力（打扮地像非主流），因此他们往往**付出更大的努力，承担更多的基层风险（专心教导学生，有自己的教导方式）。由于他们对于基层风险**更加的了解，也就更加清楚不承担风险**产生的不良影响，所以也更愿意去承担风险，也更容易做出正确的抉择（成为优秀教师）。
正如同每个军队中，最宝贵的资源都是老兵一样。老兵经历了更多的基层风险，也知道更多的风险**带来的危害。因此，在应对突发事件时，尽管老兵无法清楚地解释自己为什么**做出决定，但是依然能够良好的承担风险，完成任务。
因此，风险共担是扁平化管理中不可缺少的一环。
想要实现风险共担，必须掌握以下两点：
几个常见的问题：
“基层员工又解决基层风险，又解决中层风险，这不比层级式管理更累么？”
没错，对于基层员工来说，扁平化其实是以更大的中层风险压力换取更多的自由度。如果不能适应这种额外压力，员工就**感到无所适从。
这也是为何扁平化公司更适合于自我驱动型员工，就是因为自我驱动型员工对于压力的承受度更高。
“那么，高层管理者就什么事情都不用干了么？”
在扁平化改革前，高层管理者负责制定风险共担条例，在扁平化改革后，高层管理者负责优化风险共担条例。因此，对于高层管理者，扁平化管理是以更多的风险管理过程来换取更快捷的信息交流速度。
“那些善于自我包装的A型员工就放弃了么？”
不是，这种员工更适合于维持公司的稳定性，维护员工的和谐度，协调公司中的上下级冲突（如同军队中的政委一样）。不过如果公司的所有员工都是自我驱动型，那么这种A型员工存在的意义也相对来说较小。
卤豆干，微信公众号：卤豆干，人人都是产品经理专栏作家。90后英国博士在读。让我们用科学的手段，找到合适你的商业模式。
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