时间: 2021-07-30 11:50:20 人气: 5 评论: 0
你的团队为什么没法做到协同创新？你为什么永远没时间？人才竞争的3大策略是什么？
大家好，作为新零售新锐成长营总教练，我想把“教练式领导力”这个主题分享给大家。
教练式领导力的意义就是成就自己，成就他人，这个他人不仅是我们的同事，也包括家人和顾客。
对于教练两字，我是有敬畏心的，因为越往下研究越觉得自己无知。我现在看到市场上突然冒出一些教练产品，一些从来没有做过教练的人被冠名为各种教练称谓，直觉告诉我，这些产品迟早出问题。
今天先跟大家的分享企业教练的兴起。
首先问一下你们在公司管理上的痛点是什么，去了很多企业后，我小结我看到的几个痛点：
①站在CEO角度来说，基本是管控式管理，认为下属能力弱，所以亲力亲为，缺乏来自下级的真实反馈。
一个领导人位置越高，下级离他就越远，听到的真实声音越少，这个是大部分企业的情况。
②各级高管通常直接给下属答案，甚至指令，很少用提问激发团队的创新想法。
团队更多的是执行而不是创新，很少有高管告诉下属，我们的团队应该是共创。
③表面上的人力资源的负责人，实际上是上司的传声筒甚至是替罪羊，无法跨越资源职能和业务之间的界限。
真正的HR是以战略为导向，不是领导叫我什么，我就去做什么。
④团队上下级及跨部门间缺乏反馈，对相互间角色要求和期望几乎没有关注。
我去了很多企业后发现，往往只是一个团队只知道自己部门干的事情，但不知道需要互相配合的部门，他的目标是什么和最重要的工作是什么。
而且制订目标时，不少公司就是CEO和财务两个人去跟每个部门的人单独谈，今年的销售部是什么，市场部门是什么。
这样做最大的弊端是什么？这样的公司的流程管理是被忽略的，这是未来跨部门缺乏协作的主要原因之一。
很简单，采购部不及时备料就**影响生产部的生产，进而**影响销售部给客户的定单。
所以应该先做横向的协同。但是不少企业不是这样的，而是直接做各部门目标的纵向分解，结果及时部门内部目标分解了，但执行过程中遇到跨门协作导致本部门执行不力。
⑤跨部门之间聚焦立场而不是利益，平时缺乏信任和协作。
你**发现太多人永远站在自己部门的角度说目标，最重要事情，考核是什么，而不是站在公司的角度说他们部门是干什么的。但正确的做法是站在利益而非立场对彼此目标予以沟通。
⑥对于绩效目标，团队成员相互推诿，不担责。
你可反思一下，他们有这样行为是谁造成的呢？
所以有很多的原因造成不担责，我们不能只看问题看现象，经常听到有老板说团队没有狼性，缺乏执行力，哪个老板讲这句话，从教练角度看，往往就是老板自己的问题，是你还没有看到问题背后的问题。
⑦墙上的文化形同虚设，没有建立协作式样的共同领导力思维，当面不说，背后议论。
有些企业在企业文化上花了很多钱，请咨询公司做使命，愿景，结果实际做的跟贴在墙上的不一样。
⑧大部分的企业把培训当做目的而非手段，跟实际工作完全脱节。
请问培训的目的是什么？人力资源部不能把培训当成目的，为了培训而培训。
我来跟大家分享一下这两年我作为企业CEO和高管教练的一些探索和收获，在未来，赢得竞争优势的唯一重要的因素人才，要解决人才需求有三大策略：
内部培养人才，提供员工培训发展，改善员工的敬业度。
比如，刚才有同学企业一个痛点是新员工流失率高，没有敬业度，你要反思一下，为什么没有敬业度？管理者做了什么，没做什么？
我们来看一下，如果我们作为老板，既然知道人才是重要的因素，那么你们**用什么方法对人才成长进行投资？
或者说，在培养人才时，你们认为最有效的方法是什么？
首先，教练式领导和其他的领导有什么不一样？
这是个性化、体验化的领导力方式，帮助团队和个人建立中短期的目标。
给你们分享一个调研报告，或许**让你出乎意料，让一个人才在一家企业里面最最有效，最简单的分别是：
前三个分别是企业教练、行动学习、重要技能提升，第四个是人才**点，再往下是高管教育或大学商学院里学习，再往下是轮岗，最后一个是社**学习，好比你们目前参加外面一些机构举办的各种培训。
我看了这张表非常有意思，这张表恰恰是我去年去一些企业实际实施的方法。
我**把今天分享的重点在在高管教练上，请记住这个教练更多的是组织教练，不仅仅指像我们这样的外部教练，这是一种领导力教练。
我们往下看的话，首先跟大家分享一张表。
第一，知识不代表智慧，知道不代表做到，学习不代表成长。
有一句名言是：人生的丰富不是你拥有多少而是你接受多少。
在知识上我转化为：成长不是你学到多少，而是看到自己有什么不足，又进一步改变了多少。
大家反思一下，你在新零售成长营学到什么？看到自己什么不足？在实际工作中实际行动和改变了什么？
老师只问你学到了什么，而教练则需要以成果为导向，更关注你看到自己什么不足以及要实际改变什么，你觉得哪个更具价值呢？
我们再看下一个表，这是知识的4个层次。
这张表告诉我们，知识最低的层次是讲解，讲给别人听。
我们再反思一下，在成长营以及你们在外其它地方的学习，你做到最低层次了吗？你的成长学习，和同事们跟上级讲解传达了吗？
如果你做了，这叫最低层次的学习，往上看，是行动。
知行是你做给别人看，考虑现实多变量的能力。**都是假设的理想化的，但是在企业里面，**有各种各样的或许你无法可控的变量因素干扰你。
比如说这个人的能力、心情、态度、阅历、文化等等，一个战略落不了地的原因在于，商学院的教学环境和企业的经营环境完全是两种环境。
我们再往上看，什么是教育？
真正的教育不是亲历亲为做给别人看，而是赋能教给别人做，教育两字，首先是教，更在育。
而让别人很开心地跟着你学，需要你具备强大的人际关系能力。
最往上是知变，我们要前瞻性的创新，要把一些**跨界整合，结合自己的企业予以创新运用，结合自己的行业和阶段，不能照搬照抄。
你把所有别人的东西整合成适合目前阶段的自己的东西，这个能力不得了，这才是真正的人才。
懂很多知识并原样传播别人知识，本质上并不是真正人才，最多就是知识搬运工。
王阳明说“未而不行，等于未知”，知道不行动等于不知道。
在这里给大家推荐一本书《学习型组织的顶层设计》，学习的目的是什么？
第一个解决重大的业务问题，第二个是提升能力，包括个人能力和组织能力。
用这个答案反思一下我们的学习吧，学习最终的目的应该是应用而不是记忆。
目前现实环境中，多数人把学习当初目的，多数人只学不习，所以大部分学习和培训对绩效无帮助。
再请问同学们，能力和知识的区别是什么？
知识本身是不**带来结果的，我很少见过学富五车的人实际打仗很漂亮。
虽然话比较难听，但是逻辑是什么，知识只能帮助你提升技能，带来结果的是能力而不是知识，所以你们想学什么知识呢？
你要明白你该学什么知识，不该学哪些知识，否则该学的知识没有时间学。对于那些和实际运用没有关系的知识，哪怕再时髦，可以暂时不用学。
我去年跟和《第五项修炼》的作者彼得圣吉见了一面，他对中国很关注。
他曾经说过：
学习之道不是从别人身上得到答案，而是在人们在繁复的操作过程当中，不断寻找方法自我表现、反省或雇佣具备“学习工具”和“技术”的教练。然后用这些工具或技术培养个人独立思想能力，去找自己的解决方法。
一些CEO工作努力，也酷爱学习，专业知识不可谓不强，但企业绩效而一般。
究竟是什么原因阻碍他们优秀的CEO？
这些CEO往往身上有两个特点，一个是对复杂问题的决策能力不强，还有一个是经常抱怨下属，认为下属能力无法跟上自己的想法。
分享美国著名的管理学学者罗伯特·卡茨（Robert L• Katz）的研究结果，他曾在《哈佛商业评论》期刊上发表《有效管理者的技能》一文。
他提出成功的管理人员需要同时具备三个基本管理技能：
概念思维技能、人际关系技能和专业技能。
实际工作中，很多企业家失败，大部分不是专业能力不强，而是缺乏概念思维和人际关系技能。
卡茨的研究结论显示：专业技能由低层向高层的重要性逐渐递减；概念思维技能由低层向高层的重要性逐步增加，而人际关系技能，不论是哪个层次管理者，都是同时必须具备的。
高效管理者第一具备是概念思维技能，可以用思维的高度、宽度和深度来理解。
用爱因斯坦一个名言理解什么是高度，他说：“我们无法在制造问题的同一个思维层次上解决这个问题。”
CEO要站在更高的维度，向下审视具体问题，CEO要站在宏观环境和市场状况维度去审视自己企业的核心问题和机遇，而非只是从企业内部角度天天看问题。
宽度是要站在不同相关部门角度看自己应该如何决策，是你将组织的活动和利益协调融合成共同目标的技能。
你应认识到组织里各个部门是相互依赖的，任何一个部门的变化**影响到其他相关部门。
比如财务部要站在销售部经营角度看订单是否要接，销售部要站在财务角度去看每个订单的投资回报。
深度跟高度和宽度比起来，更多的是一个看问题的方式——就是别人看到的是表面现象，你看到的是现象背后的本质和核心，是你对复杂情况进行分析，诊断，进行抽象和概念化的技能。
伟事达小组**核心模块之一就是伟事达的问题处理流程，其中第一步问”我如何?”，第二步澄清问题，第三步是重新定义问题。
这三个步骤目的就是对问题深度的**研，要发现问题背后真正的问题。
第二个能力是人际关系技能，是你与其他人能够一起有效开展工作的能力。
CEO遇到问题，首先要有向内看的心智模式，要具备把他人问题转为自己问题的能力。
我在伟事达学习到的“冰山图”就是解决这个让CEO遇到问题，只有自以为非，才能接受新知。
行有不得，反求诸己，莫怨天尤人，你是你所有问题的症结，CEO要走出舒适区，挑战自己的认知盲区。
第三个能力是专业技能。
我们现在自己评估，参加这个训练营，你想要什么能力？客户体验是什么能力？专业能力。
我们年轻的时候，需要花大部分的时间在培养专业能力上。
世界第一CEO杰克•韦尔奇说，最伟大的领导人，一流的，是教练，退休之后我只想静静的做教练。
比尔•盖茨也说：每个人都需要教练，因为教练的反馈像一面镜子，让我们每个人更清楚地看到自己，从而促进成长。
调查显示，所有运营“教练”的公司，有77%的主管认为，采取有系统的“教练”能够降低员工流失率改善整体的表现。
500强有过半的企业采用了教练的管理技术，93%以上的企业认为这种新的领导技能显著提升组织的整体运营绩效和个人能力，并提升员工忠诚度和客户满意度。
我们看一下这张表。这张表的观点是什么？
只做培训的公司，生产率是23.4%，但是任何公司的培训加上教练的技术，效果将提升4倍。
还有一个比较前沿的观点是CCO（企业教练技术执行官）这个岗位。
CCO就是企业内部的教练，在西方，企业领导人认同自己是员工的教练，多于认为自己是团队领导人。
现在企业的人力资源及培训与职业顾问服务将大幅被企业内部教练（RICCInternal corporatecoach）及专业教练（Professional Coach）所取代。
我再推荐一本书，这本书看起来比较难懂晦涩，《领导者的意识进化》。
过去最牛的领导就是hero，你们所有的能力尤其是专业能力不如我，你们过来让我找答案。这叫什么？hero。
但是今天，这个VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）造成的是什么挑战？不是技术挑战，而是调试性挑战。
为了完成目标，领导者或者是组织需要发明新的知识并创造新的能力。
靠着一个强势CEO打天下的日子一去不复返，领导者的任务主要是引导创造出新知识，看见新方法。
新时代，企业的愿景、任务和人才发生变化，而领导人不能再依赖过去经验和能力来领导新业务，领导者必须转化角色，具备新技能。
你的新技能是领导变革能力而不是你有很强的专业能力，所以必须有强大的煽动性，像**这样。
新领导者必须有强大的跟别人合作的人际关系能力，有全局观的概念思维能力，以及保留和发展人才的能力，而非专业能力。
如果想更深的了解请看这本书《领导者的第一次进化》。
组织实践领域大师Argyris（当代管理**的大师）说：
如果我们希望团队和团队领导有效行事，他们必须**越工具和技巧并改变他们的思考方式。
学习分两种，第一种是水平式的学习知识，战略、营销、财务等方法和工具，这些你可去商学院学习，只就是所谓的知识了，第二种学习是纵向学习，探究底层思维、直面盲区。
其实，第二种学习才真正激发你改变的欲望，最终促进成长。
我很喜欢中国的历史我看韩非子里面有一句话：下君尽己之力，用的是自己力气，亲力亲为，中君是尽人之力，用的是别人的力气，上君尽人之智。
所以，你要用比你牛的人，尤其是专业比你牛的人，作为领导者，你的学习重点是全局观的概念思维能力。
你做到董事长的原因不是专业能力强，而是全局观能力强，抓机遇的能力强。
所以学完教练以后，我发现教练的一句话让我非常开心：更高级的管理者尽人之心，尽人之欲望，这个是太牛了，比尽人之智还厉害。
好了，我们接着往下看。
ICF（国际教练联合**）对教练的定义是：在和客户建立的伙伴关系中，通过突破思维、激活创意，支持客户最大程度发挥其个人潜能。
所以，教练是一门通过完善心智模式来发挥潜能，提升效率的管理技术。
教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能，向外发现可能性，令教练这有效达到目标。
就好比打网球，教练最大程度能激发学员的潜能，这就是教练的定义。
ICF（国际教练联合**）更多的研究是一对一教练，所以你**看到中国的很多教练机构，尤其是跟500强的外资高管做，基本是高管一对一教练。
还有一种是一对多的教练，比如伟事达做的都是CEO小组**，这两个流派有点区别，一个是起源于团队的发展，一个是起源于个人的发展，但是逻辑是一样的。
我们看一下什么是总裁教练，我在伟事达就是总裁教练，我们028小组CEO所在不少都是行业标杆企业。
总裁不是让组员舒服的。
当你受到了很多诱惑，你很自然朝人性的那边偏，我的职责就是拉你回到正常的轨道上。
我的职责是让你走出舒适区，走下坡路很舒服，朝我这边很不舒服，这边要挑战你的底线人性，但是这个是我的职责，这就是教练。
我并没有做很多事情，我只要把你拉回正常轨道，激发你的潜能就行了。
伟事达给我的任务是什么？强化规则，时间掌控，及时干预，促进大家互动，走出舒适区，建立信任感和安全感。
所以，三角形中，总教不是在当中的，核心是关系，小组、成员、教练的关系，这三者之间形成的和谐三角，叫教练的职责所在。
总教是我的身份，我的任务是帮助CEO和高管提升组织绩效员工敬业度，提高效能。
①企业教练跟领导人的区别是什么呢？
足球的齐达内这些体育教练，跟我们企业CEO的共性是什么，差异是什么？
第一，请问体育教练是不是以成果为导向的？
如果你是CEO你是以成果为导向，还是整天给员工讲道理为导向？
所以说做体育跟企业一样有共性，最好的一定是冠军。
如果做不好，下台的是谁？
在体育界是教练。在企业呢？我反问过每个CEO，做不好都是员工在下台，你为什么不下台？
你自己任性管理，你不断换人，如果在一年时间里换了三次人，以我的人生阅历，基本就是你CEO本人有问题，至少你洞察力不行，洞察人心的能力还不行。
第二，体育教练里面如果成功，站在领奖台上的是谁？荣誉归运动员。
想想企业成功了，荣誉归了谁？基本都是归老板，归创始人，比如小米归雷布斯。
第三，教练踢足球能踢过前锋吗？不行。但是在企业里面，为什么老板希望自己的专业能力远远**过员工呢？
最后一个，如果足球踢不好，教练可以冲上场吗？不行。
可是你作为CEO，看到员工做不好**冲上场吗？**。
你把副总裁、总监、经理的活全干了，所以你很忙，忙到同事发你个微信都不回。
所以，我们看看体育教练和CEO的共性，CEO可以从体育教练身上学什么？
学以成果为导向，学自己不能上场，学让别人的能力**过自己，学荣誉感归团队，学做不好，首先反省自己责任，而非不断换人。
②企业教练和其他管理者的区别
我们看教练和其他管理角色的区别，请问教练跟老师、经理、领导、专家有什么区别？
我们先说老师是干嘛的？传播知识。
专家是干嘛的？给你解决方案。
经理是干嘛的？是管人、管目标的。
领导是干嘛的？是定战略、搭班子的。
好，我们来看一下，经理就是目标执行、管理资源、监控过程、把事情做对。
导师分享经验，对被分享人的行为不负责。
顾问是专业建议给你解决方案的。那么，
教练是干嘛的？是激发你潜能的，是让你为行动担责的。在教练眼里，每个人都是金子，帮你从事倍功半转向事半功倍。
所以，我们做的创新就是把领导和教练两个功能合二为一。
老师、专家和教练的最大区别是什么，一句话小结：当老师和专家讲完后，学员感觉是：你真牛，而教练和你沟通后，你**觉得：我真棒！
所以，你愿意成为谁？你觉得那种身份，更**让员工充满能量去干活？
③企业教练和传统管理者的区别
传统管理者跟教练型领导有什么主要差别呢？
谈话时，传统的管理者一般说得多，而企业教练则是听得多。
面对决策时，传统管理者假设多，爱独断，而企业教练则是挖掘求证多，求共创，追求目标共识。
设计任务时，传统管理者给指示、给答案，给命令，而企业教练多提问，多基于自我承诺。
检查结果时，传统管理者事后控制多，而企业教练则事前预防多、补效多。
对待目标时，传统管理者讲究规范、职责，而企业教练则讲究激发潜能、承担责任。
绩效考核时，传统管理者先评估下属，而企业教练先评估自己——出现问题时，一个问的是你给我解释怎么出错的？一个问的是应该怎么做得更好？
制定使命愿景时，传统管理者只讲公司，而企业教练还关注个人。
我做过问卷，很神奇的，你问员工认同战略使命吗？都认同。
问他这些使命愿景**激发他全身心的工作吗？NO。
所以一个聪明的CEO不仅讲公司使命，还得把公司的使命跟员工的个人使命挂钩起来，否则谁care你？
发展人才时，传统管理者主要做培训和人才**点，而企业教练则制定一个机制，进行体验式行动学习。
最后一个是关注点，传统管理者关注的是你做了什么，你的行为，而企业教练则不仅关注你做了什么，还关注你的感受、信念、心智模式。
这些都是以我的感悟为基础，分享给大家。在企业管理任何的环节，传统管理者跟教练型领导人都是有区别。
所以企业教练的角色就是一个镜子，是一个指南针，是一个催化剂。
镜子就是通过别人看自己，指南针是指方向，催化剂就是让你行动，这里面有方法吗？
仔细看，这里面没有花很多时间教你方法，唯一保证你的就是你的大方向，以及马上去行动的意愿。
所以教练的本质是两个：提升觉察力，塑造责任感，这恰恰是我们企业家最头疼的两件事情。
所谓觉察力，就是知道你周围发生了什么，提高我们对输入接受的敏锐性，以更多的专注带来更高的绩效。
而责任感更是高绩效的关键，只有我们真正接受、选择一起共创的想法以及为自己行动负责时，绩效自然**提升。
担责感的案例是这样的。
隔壁需要一个梯子拿过来，一个员工跑过去问有没有梯子，然后回来告诉老板没有梯子，我已经尽力了。
教练说我需要一个梯子，谁可以帮我找到？
就看谁主动站起来，一直去找，直到找到为止，而不是说回来告诉我没有，这叫执行力。
所以小结一下：一个最棒的教练型领导，本质就是提高团队的共创、觉察、激发团队创新、赋能，而非自己一个人独自苦思冥想，另外在行动上让团队成员为结果负责，而不是为过程负责，而且立即行动起来。
引导领域大师Roger Schwarz曾说：决定绩效的是行为，决定行为的是心智模式。
什么是心智模式呢？
心智模式是我们对一件事、一个情况、一个活动或一个概念的看法和视角，这是一个根深蒂固的假设，信念，它影响着我们对世界的理解和我们的行为方式
当你反思为什么员工表现那么差，为什么他们离职时，你看事情的角度是先反省自己，还是先指责别人？这就是两种心智模式。
心智模式太重要了，如果你的价值观是为结果负责，不好意思，你们在学水平式知识之前，比如战略，新零售，供应链等知识，必须先探索底层的心智模式，否则学习再多也没有成果。
我们的信念决定行为，行为决定成果，但很多信念从孩童时期就存在了。
所以以后多陪陪孩子，过了4岁，孩子的心智模式大半已经定型了，成年以后改，**非常困难，也**造成很多不幸。
所以今天对孩子最好的贡献，不是学奥数，而是在他刚刚开始启蒙的时候灌输给他什么是正确的三观。三观其实心智模式。
我去美国伟事达参加全球教练大**时，学习到了教练方程式，绩效=潜能 – 干扰，我们要成长，要好的绩效，就不能有太多的负面干扰。
好的积极性的心智模式是：我犯了错误，这是个学习的机**，错的限制性的心智模式是，我犯了错误意味我很蠢。
请问你觉得，哪个心智模式让你未来成功？
一个领导具备正确的心智模式实在太重要。
你想想过去那些年，为什么有很多牛逼的企业家后来一蹶不振，有的知名企业家、行业大佬甚至做出出格的丑闻，这些人往往没有敬畏心，对员工不尊重，这些领导人其实现在最需要的是一个私人教练开化他们的心智模式。
以上是教练式领导力这个主题的上半部分，我最后小结一下教练式领导力给企业带来的3大好处：
1. 以人为本，提升企业绩效
教练型领导运用教练原理管理基本原则，平衡各职能部门绩效和整个企业绩效，充分激发成员潜能，帮团队成员排除干扰。
教练式领导激发团队创新，共创解决问题。
同时以目标结果为导向，塑造行动问责的高绩效团队。
2. 加速团队成员个人成长
打造内部实力和创造价值需亚奥企业不懈地的专注于人，要成为高效管理者，要应对未来内外部变化，这就需要他们具备新的技能，尤其是和他人合作能力以及全局观决策能力。
这个需要团队成员培养自我支持的心智模式，从底层提升和他人合作能力以及培育团队成员全局观的概念思维能力，从而协助达成组织战略业务目标。
3. 组织发展同步提升
教练型领导力培育一种能应对快速变化的以发展和反馈为特征的教练型组织文化。
目的是培养新的工作技能。
这种新技能允许采纳新的思维模式、信念、工具和决策过程，让组织适应新的商业挑战目的是鼓励团队成员，在基于关怀基础上相互挑战各自假设，每个人坦然接受自身局限性，主动分享各自得失，愿意探索来自他人新的见解。
通过此方式，简单有效推进跨部门协作和增强彼此信任度，提升员工参与感和忠诚度。
谢谢大家！
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
内容来源：2019年3月2日，新关点和中欧商业评论联合主办的“新零售新锐成长营2期”第五站-组织能力塑造，特邀关苏哲教练分享了“成为一名教练型领导”。笔记侠作为合作方，经主办方和演讲者审阅授权发布。
作者：关苏哲，新关点创始人，新零售新锐成长营总教练，伟事达私董**总裁教练，上海交大客座教授，创美药业独立董事。
来源：https://mp.weixin.qq.com/s/fdSSHjSXPs8AkhrtgpXoVA
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