时间: 2021-07-30 11:50:30 人气: 9 评论: 0
球场上每个队员都有自己的位置，每个角色坚守自己的位置、不越界、不缺位，这很重要。公司CXO组合就是一个足球队
昨天见了一个创业团队的COO，聊起他们公司内部的运作机制，我感觉是分工明确、互相信任，这点我很喜欢、也很佩服。最近半年见的100多家SaaS创业团队，很多组合都缺重要角色，也有角色齐全但实际能力不能胜任的。再成熟一些公司的问题则是各个CXO之间缺乏协作机制，决策及运作效率很差。
当然，有一部分创业公司讲究扁平管理，不讲title，这个也很符合互联网精神。我这里说CXO，主要是在统一的语义系统下，大家沟通更方便。未必需要在日常工作中这么称呼。
首先，我强调一下，不同阶段的企业适用不同的管理方式。今天说的是上面这张路线图中，后面三个阶段的企业：营销、扩张、效率。
CEO一般由创始人担任，是公司全面经营和决策的一把手。柳传志有个9字真言，就是讲CEO该做的事情：搭班子、定战略、带队伍。
“定战略”的方法很多文章讲，我就不多说了。CEO是全团队中最面向外界的岗位，要勤于学习。战略方面，有兴趣可以听听曾鸣的《智能商业20讲》。SaaS方面商业模式的文章我也写过2篇，可以在本系列中找到。
“搭班子”我觉得是重点。有个说法，CEO应该花一半的时间找人。特别是到了“扩张”阶段，**发现人才短缺非常严重。其实一个CEO需要在平时就要关注圈内的优秀人才，每个阶段战略规划完成，尽早开始找合适的人。
我加入纷享之前在法资公司工作，当时老板Daniel说过一句话让我记忆深刻：“优秀的人才都正在工作岗位上”。你挖这样“在另一个公司岗位上”的人至少得提前3个月吧？
“带队伍”，我更看重的文化塑造的部分。除了创业者的奋斗精神，CEO要具备领导力，要么能像肯尼迪一样演讲，公开演讲能力不足也可以像林登·约翰逊一样多做一对一沟通。最好再有点儿文字能力：经常写写自己的感悟（引导大家学习）、写写发现的问题（引导正能量的文化）、公开表扬优秀的事迹和批评错误的行为……
我的搜狗输入法记录了我最近3年敲了82万字，大多是工作平台上公开给全员的分享和日志。这个角色和“唐僧”差不多，每个优秀的管理者都需要经常“念文化经”。
CPO和CTO的职责很清晰，我不多说了。最近我在看《B端产品经理必修课》，内容很系统，也推荐给大家看看。
CTO需要一个很重要的能力，就是规模研发团队的组织能力。研发的组织管理是非常复杂的工作，从《梁宁产品思维30讲@得到app》里看，这是属于“中观-套路”的部分，应该在管理规范的大企业里学。说白了，如果没有带40人研发团队经验的人，靠天赋是不可能带好40人或者更大的研发团队的。
领导力可以靠天赋+学习，组织能力主要靠经验。研发是每个创业公司最大的成本，不要让生手去摸索，资金和时间成本都耗不起。
如果联合创始人担任的CTO缺少规模研发团队管理经验，可以请个有经验的联席CTO。如果CPO行业知识不足，那就必须和CEO一起多见客户。
COO，顾名思义是运营方面的负责人。
CMO则是市场Marketing负责人。我见到不少SaaS公司CMO的主要职责及KPI就是“获得有效线索”及“线索转化率”，虽然很偏，但确实是生存期企业要解决的首要任务。
近2年出来个新概念叫CGO（首席增长官），是CMO的升级版，主要负责公司业务增长，增加了优化用户体验、数据研究等职能。
有的公司销售部门是COO管理，也有的是CMO带，这主要与销售模式有关，偏重线上获客的请CMO负责也合乎逻辑：后面的成交主要看一道道转化率了。
更常见的是，重视销售的公司**有一个直接向CEO汇报的销售VP。
客户服务的负责人还没有CXO的title。但我要说，客户成功是决定公司能否长远发展的关键部门。详见我另外一篇《SaaS创业路线图（十二）：由SaaS产品的价值链，拆解各部门动作》。
CHO负责HR和行政部门，是公司的大管家。我见到几个风格很“暖”的创业公司中，女性CHO起到很关键的作用。创业很苦B，核心团队中有这样一个知心姐姐（也许不在行政岗位上），对提高团队士气、柔和沟通氛围都很有必要。
CFO则是公司发展到要考虑IPO的时候需要引进的专业人才，因为创业阶段的财务账目都很混乱，规范化的过程需要有经验的CFO主导。
核心管理层的职责明晰了，具体怎么配合呢？
我们拿一个足球队打比方。销售是前锋，运营是前卫，市场是中场，产品是后卫，CSM是后腰，热线（被动服务）是守门员，行政是队医。
咱们从后往前说。
CEO在哪儿呢？CEO是教练。负责制定战略、策略，负责找到对的球员放在对的位置上。
很多事情CEO不该做，但实际工作中大部分CEO都**犯这些错误：
（1）“教练”急于走路却不抬头看路
CEO应该多和外界接触，掌握行业趋势、竞争格局和市场反响。
（2）“教练”亲自下场踢球
从培养骨干团队的角度说，CEO应该尽量站在支持的角色上，而不能亲自下场踢球。
“我们一起商量周计划、月目标”，其它时间我都是你的“支持者”，为你提供资源、帮助你达成目标。但“前锋的目标是前锋的事儿”。
（3）“队员”间发生争执，“教练”帮偏架
举个常见的场景：一天，负责销售的COO找到CMO, 要求增加搜索广告投放量。
正常情况下，这**有一场PK，因为CMO手上的市场预算有限，同时他的KPI里有“线索转化率”的考核。加大投放，线索总量上升，但转化率可能下降，所以COO和CMO就**要进行反复磋商。甚至需要叫上CFO一起讨论，然后回去各自准备数据，上**向CEO汇报。CEO需要根据公司当前战略目标，来决定是增加营收还是保持较好的毛利率。
这样各个岗位就各安其职，尽职尽责。
但很多公司**出现：讨论刚开始，CEO就加入进来，表明态度和COO一起PK市场负责人。那这场PK很快就**结束，然后大家只能得到一个偏颇的结果，留下很多没有讨论清楚的问题和隐患……
创业公司常见这个情况，大家都有极高的事业认同感，相互信任度也很高，喜欢互相越界帮忙，遇到事情不“较真”、回避争执，这些都是不对的。
球场上每个队员都有自己的位置，每个角色坚守自己的位置、不越界、不缺位，这很重要。
你的团队在日常工作中有没有发生类似的情况？欢迎留言交流。
吴昊，微信公众号：SaaS白夜行，纷享销客天使投资人、前执行总裁。20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验，每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者，目前正处在从创业者向投资人的转型过程中。
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