30位创业精英的30条创业心得（上）

本文是2018年30位成功的创业精英分享的30条创业心得和经验，内容涵盖管理、研发、产品、销售、招聘等各个方面。看了这篇文章，相信你对创业**有全新的认识。因内容较长，为方便阅读，特分为上、下两篇。

一、如何打造有价值的人际关系

Mike Steib在非常年轻的时候就担任NBC和Google的高管，他现在担任的职位是XO集团的首席执行官。他和大家分享了打造有价值的人脉网络的经验。

如果你想建立一个有价值的人脉网络，你必须关注你能为别人带来什么，而不是别人能为你带来什么。在我看来，每个人都有四种类型的人脉网络：陌生的、熟悉的、亲密的、有价值的。

它们之间的关系就像下面这个同心圆所展示的那样：

陌生的人脉网络和熟悉的人脉网络很容易理解，分别指那些你不认识的和你与之相识的人。亲密人脉网络是指那些你非常了解的人；有价值的人脉网络是那些你与之建立深厚关系和友谊的人，有价值的人脉网络**对你的职业生涯和你想要的生活产生非常重要的影响。

要想让更多的人进入你的有价值的人脉网络，你需要遵循下面这三个步骤：

1. 通过初次接触和建立联系，让来自陌生人脉网络中的人进入你的熟悉人脉网络中。
2. 通过了解他们、了解你们之间的共同点以及你能够在哪些方面为他们提供帮助，从而让你的熟悉人脉网络中的人进入你的亲密人脉网络中。
3. 通过投入和贡献让你的亲密人脉网络中的人的生活变得更美好，从而让他们从你的亲密人脉网络进入你的有价值的人脉网络。

要想建立一个成功的人脉网络，你必须具有这样的心态：你是基于了解、欣赏和帮助对方的渴望而建立一段人际关系的。这是建立真正持久的人脉关系的唯一途径。你为其他人提供的帮助决定了你的影响力和你的生活。

当你采用这种方法时，一些奇妙的的事情就**发生：你建立的人脉关系**在几年里生根发芽，然后回过头来以一种让你意想不到的方式帮助你并改善你的生活。

1. 从陌生到熟悉

要想与一个人的关系迅速地从陌生转变为熟悉，你需要做到下面三点：

1. 显得亲切友好。
2. 开始一段简短但愉快的谈话。
3. 记住对方的名字。

2. 从熟悉到亲密

你希望与你熟悉的人中的一部分建立起更加亲密的关系。你可以通过问下面这些问题来了解更多有关对方工作的事情，同时鼓励对方和你分享跟更多信息：

• 和我讲讲你们公司的商业模式是什么吧，谁向谁付钱，谁为谁提供价值？
• 你们能让客户从众多竞争对手中间最终选择你，和你们的竞争对手相比，你们的优势究竟是什么？
• 你当初加入这个行业，最吸引你的东西是什么呢？
• 你的公司的整体业务量有多大？
• 有没有一些**影响你们公司业务的新技术？
• 听起来你现在已经非常成功了，你觉得让人们在工作中无法获得成功的因素都有哪些？
• 你最喜欢你工作中的哪个部分？为什么？

3. 从亲密到有价值

要想让人进入你的有价值的人脉网络中，这需要你为对方付出努力和真诚的关怀。你需要为对方的成功投入自己的努力。下面我分享三种帮助他人的方法，你在这个过程中也可以培养你的有价值的人脉网络：

• 分享知识：找到你与对方在专业领域内的重叠部分，分享一些你知道对方能从中得到启发和收获的知识。
• 建立连接：帮助你人脉网络中的人的最好方法之一就是扩展他们各自的人脉网络。
• 提供支持和友谊。

记住，你正在建立一个你真正喜欢的人脉网络，而且希望看到你人脉网络中的人都能获得成功。你对人脉网络的互动贡献得越多，大家就**越期待与你建立的人际关系，当他们需要建议和帮助的时候，他们就越有可能想到你。

二、通过撰写产品回忆录来提炼产品原则

在最开始做产品经理时，Trello的Nikita Dyer miller就采用了一种做法来开始每一个新角色：她通过一系列内部采访来记录产品原则，通过拼凑产品的历史来规划产品的未来。她通常**花两周时间采访公司内部各个层级的人，包括创始人、CEO、工程师、产品经理和设计师、销售等群体。

采访问题通常围绕这些关键问题展开：

• 在这个产品中，你最不喜欢的部分是什么：为什么不喜欢，以及你认为这个功能部分是如何出来的？
• 在这个产品中，你最自豪的部分是什么？
• 你认为客户对产品的哪些功能特性最感兴趣？以及为什么**这样认为？

之后，Miller**评估所有的内部采访内容，寻找重复出现的主题以及异常值，并编制了一个最初的列表，其中包含最初的10-12条产品原则，整个产品团队最终将其精简为5条。

与产品特性一样，产品原则也需要权衡取舍。你不**想要一个不是经过艰难选择而历练出来的产品或产品团队。

三、为你自己写一份用户指南

作为医疗科技初创公司PatientPing的创始人兼CEO，Jay Desai看到过太多团队因为对如何更好地与他人合作存在微妙的误解而停滞不前。因此，他编写了一份用户指南，类似于你在新买的电饭煲包装盒里的那种用户指南。

这本指南主要写了他认为最适宜的团队管理方案、工作中的一些失误、还有一些成功的经验等。为了写出这本指南，Jay Desai进行了深刻的自我反省，回顾了在管理PatientPing时犯的一些错误，同时也从早年在金融领域和医疗保健领域的工作中找出了一些不足。

这本指南给Jay Desai以及他的公司PatientPing带来的帮助包括：

首先，如果想要让候选员工知道公司的所有工作都是公开透明的，那就要落实到实际中，而不是夸夸其谈。

Desai说：“在招聘的过程中，候选人往往**问到一些关于企业文化的问题，我**回答说我**保无保留地让他们了解我个人、整个公司以及企业的价值观。当然，这些话想必也在之前的管理者那里听到过。紧接着，我**让他们阅读我写的这本指南，让他们更好地了解公司的管理模式，明白我们对于自我意识以及由此产生的合作精神的重视。这些候选人都认为这本指南非常的具有启发性，也能帮助他们更好地做出最后的选择。”

其次，新员工的入职培训是非常重要的。

Desai说：“入职的前四天，这些员工需要了解一些有关公司的信息，简单地接触一些业务。到了周五，我**安排和新员工进行第一次一对一**面。为加强了解，我**在周三时把指南发给他们，让他们仔细阅读。通常情况下，他们都**表示‘这太棒了！我回去也要写一个自己的工作指南。两周后，他们就**把写好的指南草稿发送给我。这样，只要一个月的时间，我们彼此之间就有了足够的了解，进而为相互信任的建立打下基础。”

最后，管理者可以把自己的弱点展示出来。很多领导者十分重视弱点的展示，他们认为如果你能够开诚布公地谈论自己的弱点，你**从中受益良多。但这是一件很困难的事，否则就**有更多的人这样做。

但如果换一种方法，用书面形式将你的弱点写出来，**更加有效。因为这样一来，员工就有充足的时间去了解你的优缺点。作为领导者，我**首先把自己的弱点列出来，这样一来，员工就**觉得，人人都不完美，人人都有缺点。

四、利用这个框架来衡量和优化产品与市场需求的契合度

硅谷为数不多的普遍真理之一是，每一家创业公司在早期阶段都着眼于实现产品和市场需求的相契合。但在如何实现这一目标的问题上，大多数创始人都在黑暗中摸索。

Rahul Vohra是 Superhuman 公司的联合创始人兼 CEO，在花了两年多时间让他的创业公司起步之后，他被困在了一个十字路口，开始寻找一个方向。于是他建立了自己的方法论来寻找与市场需求相契合产品，并慷慨地与我们分享他的经验。这篇文章获得了成千上万的浏览量，显然Vohra的用来确保产品与市场需求相契合的方法引起了大家的共鸣。

为了评估Superhuman的产品和市场需求的契合度，Vohra在做用户调研时**问以下几个问题：

1. 如果你不能再使用Superhuman，你**有什么感觉？①非常失望；②有点失望；③不失望
2. 你认为哪类人人**从Superhuman 这款产品身上受益最多？
3. 你从Superhuman身上得到的主要益处是什么？
4. 你希望我们如何进一步改进 Superhuman？

这么做的目标是什么？确保至少有40%的用户在他们的生活中没有Superhuman 这款产品后**感到失望。但是在第一次调查中，Superhuman的数据远远低于这个阈值。

为了提高产品与市场需求契合度的“分数”，Vohra用其他三个调研问题来：通过细分数据来寻找产品的支持者，构建Superhuman 的高期望用户的用户画像，找到产品给用户带来的主要益处，从而改进产品的关键地方，同时梳理产品路线图。

产品路线图分为两部分：对用户喜欢的产品部分加大投入，解决那些拖后腿的产品问题。通过让产品和市场需求契合度的分数成为最明显的衡量标准，并继续调研新用户和调整产品，Superhuman在短短三个季度内就将“如果你不能再使用Superhuman，你将非常失”的用户比例提高至58%。

五、用这些练习来打断闲聊，让交流直面你的脆弱之处

创业者想要的不只是建议，他们想要的是真正有用的建议。但在科技领域，**议和鸡尾酒**层出不穷，这里面的交流充斥着闲聊和肤浅的建议。Anita Hossain建议：要举办一场能让大家真正去行动并留下深刻印象的活动，就要把脆弱性作为中心话题。

Hossain分享了一个能让人们更快敞开心扉的方法：让每个人在索引卡上匿名写下一件让他们在工作中感到担忧或焦虑的事情，一件他们觉得无法与很多人分享的事情。然后将这些卡**彻底洗牌，在桌子上的每个座位上放一张卡**。

理想情况下，每个人都能收到别人的卡**，他们就嫩刚看到其他人也像他们一样有恐惧和脆弱点。Hossain 曾看到过这样的卡**内容：“我觉得我在为其他所有人呐喊鼓劲，但没人为我呐喊鼓劲。”、“每当我做产品 Pitch 的时候表现不好时，我都感到我让整个团队失望了。”

六、把入职通知变成庆祝

Gusto的CEO Josh Reeves认为：“企业不**说服求职者加入，求职者也不**说服企业雇佣他们。双方都在试着探索：彼此合作能否共创辉煌？”

Gusto公司为小型企业提供薪水计算、福利安排、人力资源服务。仅用六年时间，Reeves就将 Gusto从一家只有三名员工的小公司打造为拥有600多名员工的独角兽。Reeves 分享了自己的一个心得：把入职通知变成庆祝

原始入职通知的做法：最后一轮的面试过后，通过者被电话通知成功获得这个工作，公司的管理者在通话中为他们喝彩，与他们共享这一激动的时刻，然后向他们介绍招聘的细节。

Reeves 的将入职通知变成庆祝的做法：在每个招聘小组中，由三到四名成员共同确认通过者的录用，为他们喝彩，并分享他们在面试中遇到的趣闻轶事，然后由招聘经理向他们介绍招聘细节。

当一个团队很小的时候，每一个新队员的加入都**产生巨大的影响。因此，当一家创业公司发掘一位人才时，拨出聘用电话的确是一件激动人心的事。毕竟，这可能**为团队带来巨大的改变。但是，当一家创业公司发出第501份工作邀请时，如何才能维持最初的兴奋程度呢?

Reeves认为，把招聘过程想象成一个漏斗**有所帮助。如果你的公司已经享誉世界，所有的员工都听说过公司，应聘人员要么是主动申请工作的人，要么是你物色的人。接下来的面试、谈话、推荐信核查和工作**议等进一步的筛选过程，都是为了弄清楚：这是我们想纳入团队的那个人吗？

因此，到了招聘的最后阶段，参与招聘的每个人其实可能已经花了很多时间，能找到合适的人填补空缺岗位，确实值得庆祝。因此，Gusto一直把发出工作邀请的行为视为激动人心的时刻。

但这不仅仅是一场为新员工加油打气的“拉拉队的比赛”。在最初的掌声和欢呼声逐渐平息后，每个团队成员轮流发言几分钟，讲述他们面试中引起共鸣的时刻，分享他们对于招募到新队员如此激动的原因。然后，Reeves**进入附近的一个议事室，再就剩下的招聘细节进行更私密的交谈。

当然Reeves不可能一直面试每一位应聘者，并亲自拨出每一次聘用电话。但Gusto为每个空缺职位设立了招聘小组，这是创业公司可以效仿和扩展的Gusto方式。

创业公司需要更加有意识地扩展自己的文化，并保持招聘过程的严格性，尤其是在公司高速增长时期。首先，把招聘看作是寻找一致性，而不是扩大你团队规模的方式或者拷问潜在员工的机**。无论要招聘第5个人还是第5000个人，都要考虑招聘理念的核心要素，努力将它们系统化，并对其他人进行培训，让他们对你公司的文化形成一种共同的管理意识。

七、深入研究团队的多样性

在科技领域，人才多样性报告正日益成为表明公司在多元化和包容性方面表现的核心组成部分。但Atlassian负责公司多样化融合的主管Aubrey Blanche认为：你需要通过观察团队的多样性而不仅仅是整个公司的多样性，从而来改变你处理多元化和包容性数据的方式。

很重要的一点是，每个团队都是不同的，你不能用公司的多样性数据来衡量一个团队的多元化情况。她说：“在团队层面，你将真正感受到在日常工作中体验不同观点和视角对你做出更好决策和获得更好的结果所产生的影响。”

对团队多样性方面的了解可以更容易地以更有意义的方式影响带来改变。例如：在企业层面，Atlassian发现，在2017年，14.6%的技术员工是女性。

但是当Blanche查看团队的数据时，她发现三分之二的开发软件的小团队只有一名女性员工。女性员工的这种分布可能**让女性员工有孤立感，所以Blanche开始致力于为女性员工创造跨团队沟通联系的方式，比如非正式的咖啡约**计划和更有组织的同事辅导圈。

八、定期与投资人沟通

Front的创始人Mathilde Collin亲身体**到，虽然创业者很容易陷入经营创业公司的日常波动和混乱之中，但将一种自律的心态运用到你所做的每一件事上是一种用来提升创始人形象的简单有效方法。

Collion的一个非常著名的自律行为例子是她精心设计的一封电子邮件模板：她每个月都**按照这个模板给投资者发送的最新消息。

下面是这份模板的真实案例：

自从Collin 开始做天使投资以来，Collin对向投资者展示专注所起作用的重要性坚信不疑。她说：“当一位创始人给我发了两三封类似上面这种邮件后，我马上就能知道这家公司是否**成功。”

定期交流的作用难以置信的强大。如果你不能定期给投资人发送公司的这种状况更新，你可能**成为那些不成功的创业公司之一。

九、抢在别人之前，找到有潜力的新市场

Gil是一名创始人和天使投资人，有过多年的公司管理和咨询经验，帮助公司在小众市场的基础上迅速扩张。凭借自己在一些大型初创企业的底层工作经验，Gil 总结出了四条原则，帮助潜在的创始人、员工和投资人发掘其他人正在忽视的不明显的机**。

（1）在边缘创新

许多创意在获得大众青睐之前，往往都**被边缘化。能有很大市场的想法一开始看起来都很奇怪，这和硅谷著名投资人Chris Dixon的观点类似，他认为所有东西一开始看起来都像玩具。他说：“创新往往来自那些愿意随意摆弄东西的人。”

许多趋势都始于小社群，然后最终在其他地方流行起来。未来已来，它只是分布不均，发现不明显的市场是指要比其他人先发现创新的领域。

（2）寻找不明显的市场

为了帮助潜在的创始人、员工和天使投资人找到并挖掘不明显的市场，Gil 已经找到了最好的市场类型，并将其定义为三种原型：新技术、看起来拥挤但并不拥挤的市场、利基市场。

（3）新技术

一个典型的不明显的市场是早期的新技术，这些技术非常新，非常前沿，以至于人们并没有想清楚它将如何发展，许多人认为它只是一个闪闪发光的玩具，并不**快速发展。当涉及到不确定的新技术机**时，人们习惯性地低估了技术进步发展的速度。我们应该了解哪些组合发展较快，或者说，哪些技术在被人们快速地接受。

为了获得最新和最好的新技术，建议你在网上查一查，你认识的最聪明的人在做什么? 也许这是他们的业余爱好，或者他们正在为他们的论文而努力。又或许，你所有的同事都对某个特定的话题漠不关心，比如加密货币或机器学习。

（4）看起来很拥挤，但不是

在Gil看来，另一种不太明显的市场是一种乍一看太有竞争力，但在再回头看时就**发现它是还是有很大空间的，拥挤的市场本身并不是一个负面信号。如果这是个好主意，就**有其他人拿着铲子在你身边挖宝藏。即使他们先到达那里，他们挖的洞比你的深，你也不应该放手。

如果你四处看看，你可能**发现它实际上是空的，不管这是因为没有人有一个伟大的产品，还是有很多玩家几乎没有区别。当涉及到拥挤的市场时，你需要弄清楚是否有主导者**杀了你，或者是否有真正的机** 成为第一个提供客户真正想要的东西的人”。

由于许多有趣的市场只是看起来很拥挤，Gil 提出了一系列问题来寻找开放空间的信号:

• 评估竞争对手：竞争对手有任何优势吗？ 这是一支伟大的、可以快速跟进的团队吗？他们的品牌有多强？很多好主意都不能很好地执行，所以如果你能强大起来，做好它，你就能赢。
• 寻找结构性缺陷：有没有不公平的分配机制或其他障碍？一些拥挤的市场确实拥挤不堪，或者不值得竞争。向大型制药公司销售软件工具就是一个例子，因为只有一小部分客户。教育科技是另一个最近有很多动作的领域，但很难获得关注。“尽管我很喜欢这个影响巨大的行业，但在美国没有人愿意为此买单，而且存在很多结构性问题。物联网也存在同样的问题。大型企业有一个显著的优势，因为它们可以整合和分销，而不是像初创企业那样只生产一种智能设备，这种设备不**大规模生产。
• 弄清楚是否有空间：它是赢者通吃还是赢者获得大部分市场的情况？还是更多的是寡头垄断结构？你需要评估有多大的空间。人们通常认为游戏结束了，如果你看看支付领域，情况并不总是如此。
• 预测潜在的顾客：顾客真的获得优质的服务了吗？整体的渗透率有多高？应该有多高？有多少人在实际使用这个产品，真正的潜力是什么？这些问题可以表明现有产品并不好。Dropbox传播的部分原因是，人们确实有这种需求。仔细想想，应该使用云存储解决方案的总人数与所有在线使用文件的人非常接近。如果你在Dropbox出现之前计算过，有多少人在使用某个提供商，又有多少人应该使用云存储，你**发现这些数字是错的。这可能是在餐巾纸上快速计算得到的答案。

从战略层面上讲，要在竞争激烈的领域中开辟出一**天地，创业者应该考虑到他们不得不使用的工具，而投资者可以考虑他们的投资组合公司中正在使用的工具。两家公司都可以在公司创建过程中寻找一些看起来很痛苦但可以通过软件解决的问题。

对我来说，投资Checkr和Gusto这样的公司根本不用费脑筋，因为我看到其他的创业公司都在思考如何解决这些问题，他们是潜在客户。

（5）利基市场

当判定一个市场能有多大时，创业者和投资者常常在两个方向上自欺欺人。对Gil 来说，有四种市场需要重新审视：

1. 太小：有些时候，有一个明显的用例，但每个人都认为市场根本不够大，不值得关注。很多投资者认为，这是有实际用途的，但它太小了，发展不到哪儿去。但是，‘小’很容易变成主流产品。很多公司都是从一个很小的地方起家，然后往上游或下游扩张。当然，很多创业者在创业时并没有意识到这一点。
2. 太无聊了: 在有些领域，有一些真正的机**是投资者或创始人根本不想去想的，或者他们根本就不懂。
3.  太高端：你也**听到某些想法，**级高端，但是无法规模化。但你必须从大局出发，考虑它可以在哪些方面发挥作用。如果成本随着规模的缩小而下降，它还能如何应用？还可以服务哪些用户？想想特斯拉还是跑车的时候，或者Uber最初是如何专注于黑色汽车的。
4. 个人不熟悉：作为一名创始人，你应该做你所知道的事情，有时候别人还没有明白过来，这样最好，因为这样市场就不**拥挤了。

我的建议就是拿起铲子，挖一些不明显的东西。当你认为自己可能无意中发现了什么东西时，抛开怀疑，想象一个可以让你看似疯狂的想法可以起飞的世界。因为如果你不这样做，别人肯定**去的，他们**在没有你的情况下创造它。

十、创企物理定律：人的成长是线性的，而企业的成长是指数式的

Khalid Halim是一名企业发展导师，为众多大获得成功的创企领导层提供咨询服务，包括Coinbase，Lyft和Checkr。

他分享了一个规律：

“创企物理定律”：为什么企业和员工成长的速率不同，两者之间的张力，为什么**导致自身一扩张就崩溃。

Halim还**解释，为什么这个定律适用于管理团队和创始人，以及两者必须意识到的事实，必须许下的承诺。如果创始人能遵守这样的规律，不仅能救自己，也能给自己的团队省去很多麻烦和压力，避免企业发展路上遭遇减速带。

所有人都有离开办公室的一天，可能是高管个人成长跟不上企业指数式增长速度而离职，也可能是创始人必须去度假充电，扩大原来愿景的想象空间。这都是因为，人的成长是生物性、线性的，而企业增长速度要快得多。

不过，两者之间的张力，未必一定**引发矛盾。如果是早期的员工，事先跟他们讨论未来他们离开的可能。将他们发展的可能与企业发展的可能之间的关系，清晰地表达出来，把未来可能的选择都摆在他们眼前。

如果你是企业创始人，要认识到自己是企业指数式增长的关键，意识到自己的“终身制”和其他员工的“临时雇佣”有何不同。

同时，必须时不时出去走走，不光是为了给企业愿景带来更多新鲜血液，也是为了给其他人树立榜样。给自己找时间陪家人朋友，严格遵守和他们的约**时间，就和遵守交付日期一样认真对待，你的企业和员工都指望着你有好的工作表现。

“创企物理定律不一定是‘残忍’的，它确实能指导企业的发展，让企业在扩张规模的路上走得更顺。作为高管咨询师，我已经多次亲眼见证，那些员工任期和发展一开始就说清楚，让他们知道公司扩张的时候，自己应该作何期待的企业，不仅能顺利扩张，还能让上下一心。

此后，企业要关心的就是如何保持企业高速发展，如何照顾好自己的创始人。我们都知道工作之余要休息，但是这些工作狂可能**忽略自己的私人生活。我们满足合伙人的需求，客户的需求，却从不考虑自己的需求。

创始人的思维高度，就决定了整个企业的上升空间，他们展望的是企业的未来。我们要鼓励他们时不时离开办公室，恢复一下，然后带回更多新的灵感，带给企业更大的活力和增长动力。”

十一、留意创业公司在数据方面最常犯的四个错误

Amanda Richardson是HotelTonight的首席数据和战略官，在她看来，创业公司在数据方面最常犯的错误有四个：

错误1：从指标开始，而不是从目标开始

如今获取获取比以往任何时候都要容易。在大部分公司内部，搜集、存储和分析数据已经变成了一项标准化的工作。但很多时候，他们迷失在对实时数据分析和数据湖的争夺中，对于如何使用这些数据却没有连贯、直接的规划。Amanda发现很多团队都在毫无目的地挖掘数据，没有明确的目标，他们在追逐的是一个移动的目标，导致永远无法达成目标。

有效地消化数据的关键是清楚地表明你想要完成什么目标，以及如何定义成功。这说起来容易做起来难。如果大家都站在一个很高的高度，那么大家就很容易就这个问题能达成一致。但是一旦你们陷入到细节中，如我们未来30天想要实现的主要目标是什么？这时大家就不清楚了。

所以，一定要让目标变得更加清晰和明确。

创建一个你用来评价成功与否的记分卡，原则就是在每一个项目开始之前写下评判成功的标准。Amanda引用了一种经典的目标管理原则：SMART。

1. S即Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
2. M即Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
3. A即Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
4. R即Relevant，代表相关性，指实现此目标与其他目标的关联情况；
5. T即Time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。

对于公司的最重要的目标以及用来衡量目标的指标，一定要做到尽可能的精确。比如：我们最大的目标是在X日之前将订单额做到Y。用来衡量成功的数字一定要做到清晰明确。

错误2：不考虑自身实际情况，盲目跟风做个性化

对于很多创业公司而言，个性化都是解决问题的一个方案，如自定义用户的主屏幕或者提供一些个性化推荐。这也是Amazon和Facebook这类非常成功的公司经常**采用的一种做法。

由此可以说明，个性化是一个好东西，不是吗？其实并不一定如此，尤其是在创业公司早期阶段。早期创业公司的创始人在做每一个决策的过程中，都必须要考虑机**成本。个性化功能是需要大量时间去开发的。

从很多方面说，个性化功能也只是一个普通功能。个性化功能是一个你需要的的功能，还是一个对你的产品有意义的功能呢？即使个性化功能对产品是一个有意义的功能，你可能依然需要延后一段时间去开发这项功能。要想让产品的个性化功能变得有意义、更高效，这通常是需要大量的数据来支持的，而很多早期创业公司是没有这多么的数据的。

对于你是否该做个性化的工作以及何时开始做，这并没有一个固定的答案。

Amanda的建议是：首先从一个目标开始，或是从一个需要测试的假设开始。看看在什么地方出了问题，这时个性化可能是一个解决方案。对于有些创业公司而言，个性化是与公司使命紧密相连的，因此需要尽早做一些个性化的功能。但对于其它很多公司而言，可能永远不值得在个性化上投入时间和精力。

如果你做的是一款新的照**流应用，那么你应该尽早地做一些个性化推荐功能，因为它可以是你们产品的核心竞争力。如果你销售的是非常昂贵的B2B软件，这时可能永远都不需要做个性化推荐功能。

错误3：招聘一个专门的数据科学家

如果你认为你的公司需要招聘一个数据科学家来专门负责公司的数据分析工作，这时建议你三思而后行。在我看来，数据科学是一套技能的组合，而并不是一份工作。就好比我认为分析和对策是一套技能组合、而不是一份工作一样。

在公司发展早期，团队中的每个人都需要有战略眼光，每个人都需要能够做数据分析。想想有效的数据科学都需要哪些东西：需要统计学方面的知识、计算能力等。但是要想提出正确的问题并有意义地解答这些问题，还需要了解足够多的市场知识以及商业运作方式。

数据科学所需的另一项关键技能是编程技能。然而，很多企业往往招聘那些只有统计技能的人做数据科学家，然后让其独立开展工作，这样他们就永远无法进入工作所需的业务环境。这种工作上的隔离使数据科学家无法了解公司运营的真实情况，这就**使得他们得出的数据分析结果和建议都太**化了，和公司实际业务的相关性并不高。

当你招聘了专业的数据科学家后，一定不要让他自己待在一个角落里独自工作。要让他参与到一些**议和讨论中来，这样他就能知道你是如何运用他的数据分析结果的。你始终都需要注重积累和学习工程技能、统计分析知识和商业头脑，并且支持那些想展示和发挥这三方面能力的员工。

尤其是在你公司早期，你最好能够能招聘三名专家，让他们聚在一起做数据分析工具，而不是指望寻找一个数据科学家全才帮你解决所有这些问题。

错误四：追求那些最新的数据工具组合

新的工具总是**不断出现。但是最终，这些数据工具是无法确保你有一个完美的数据策略的。如果你输入的是垃圾，那你输出的肯定也是垃圾。

一个工具能够吸收你发送给它的任何数据事件，但是定义这些数据事件和它们的含义的只能是你自己，你必须确保这些数据事件不**变化。如果你运用得当的话，即使是最简单的工具也能够帮你有效管理数据。

Amanda建议：每个数据团队要为他们所在的公司提供三样东西：一个中央仪表**；可获取的数据；灵活的数据分析工具选择空间

许多创始人在迅速扩大销售团队、实现增长目标方面都倍感压力，但经验丰富的销售主管Karen Rhorer亲身体**到，这种不可持续的策略可能**导致未来痛苦的裁员。她警告称：“不惜一切代价实现增长的心态**导致失控的资金消耗率和混乱的单位经济效益。”

为了确定是否需要扩大销售团队，创始人和销售人员需要清晰地了解推动可持续增长的因素。为此，Rhorer制定了一个详细的流程，创始人可以使用四个步骤来确定适当的销售招聘时间，并确保他们不**因为代价高昂而为未来设置障碍。

十二、用3D思维审视组织结构

2018年1月初，Coinbase工程总监 Varun Srinivasan和他的工程团队在结束短暂的假期后就匆忙扎进了一个突发的“意外”之中。比特币价格一路飙升至1000美元，且上涨速度丝毫没有放缓的迹象。

这对于那些早期就已投资比特币的人来说，简直是天上掉馅儿饼一般，一夜成为百万富翁的梦想，就这么实现了。然而，对于Coinbase来说，这是一个前所未有的巨大挑战——如何满足加密货币价值飙升带来的爆炸性需求？

一时，Srinivasan带领团队开始左右灭火，在经历了两天两夜的艰苦鏖战后，他和员工这样说：“今后，我们如何应对这种突发的挑战？如何区分现实与理想的差别？又如何快速发展团队，让每个人融入其中、各尽其能呢？”

如果你仅仅通过查看组织结构图来设计你的组织，你就**出错。为更容易理解，人们往往将像地球仪和组织这样的3D结构压缩成2D格式，但在转换过程中，你**丢失很多细节的东西。组织结构图也是如此。

它们是平面效果图，忽略了团队间相互关系的细微差别。它们代表两个维度：等级制度和功能。

它向你显示谁向谁报告，这对识别决策者和获知在哪里获得一致性意见很有帮助。在功能方面也很有用，因为每一组的相对规模显示了公司正在投资什么。但是组织结构图并没有告诉你团队是如何工作的，或者是如何不一起工作的。

大多数人在查看组织结构图时都**存在“我的团队成员都很好吗?”、“在产品方面，公司有合适的子团队吗?”这样的疑问。但还有很多其他事情需要考虑，比如：如何让团队一起工作，如何让某一产品成功上市？团队成员是否进行了频繁的沟通？你目前缺少哪些相互依赖的关系？

缺失维度的组织结构图在一个团队快速增长时期负面影响尤为明显。当团队经历告诉增长时，所有权的清晰度开始急剧下降。有了新的团队、新的经理和一波又一波的新项目。以2D和3D的方式结合去思考，可以帮助创始人捕捉到所有动态以及高速增长带来的挑战。

以下是Coinbase在 3D视角下查看其组织的两种策略：

（1）画出完成这项工作的路线图

Srinivasan将“工作地图”(work maps)作为他的另一个工具，用来描述如何协同工作以实现关键目标。

“除了组织结构图之外，我还使用工作地图来捕捉本季度我们要发布的每一项重大战略任务，然后列出需要合作才能实现这些任务的团队或个人。”

你几乎总**发现一些有趣的东西。

“也许你看到一个人出现在所有这些列表中，然后你意识到，好吧，这个人做了三件最重要的事情，她**怎么做？或者你**注意到，两个团队需要在即将到来的项目上密切合作，但他们实际上坐在完全不同的楼层上，很难有效地合作。

你仍然需要一个组织结构图，但如果你看一看报告结构、需要完成的工作以及需要完成这项工作的人，你就**对团队实际上如何合作有一个更完整的了解。”

（2）让你的结构变得永久

工作图可以帮助我们发现可能需要重新组织的深层次结构问题。

几乎可以肯定，随着公司规模的扩大，你需要重组一到两次，但大多数初创企业在这方面等待的时间太长了。 Srinivasan认为：人们往往没有足够快的重组速度来应对在高速增长期间的优先级的变化。当你处于这种高压环境下时，你需要团队的注意力和力量。

通过查看工作地图和组织结构图，Coinbase能够重新安排其组织结构以适应高速增长的现实。

“当公司成员到达300名规模时，我们有很多不同的业务，有些是像初创企业一样运作，有些是像成长型初创企业一样运作。”存在着跨职能群体的相互依赖，如法律、合规和支持，它们被拉向了许多不同的方向，优先事项也存在相互竞争。”

“在早期，当公司是一家只有50到100人的单一产品公司时，可能在你的职能团队中，你的位置很少**变动，只是偶尔**经历团队重组。”但是，如果你注意到一些跨职能的计划总是具有挑战性，而根本原因是沟通问题，那么就需要考虑将它们分组到一个更持久的结构中了。

当我们发展到足够大时，我们想让一个工作组永久存在一年甚至几年。这时我们转移到更多的业务单元模型，重新组织到一个结构，其中我们有业务单元、核心团队和支持角色的服务团队。

我们发现，将人们划分为不同职能的团队，并给予他们单一的优先级，可以消除紧张并让人们集中注意力。

下面是如何在实践中工作的概述：

1. 业务单元是跨职能的产品团队，他们为特定的一组客户构建内容。这些群体通常有工程师、产品经理、营销人员和总经理。
2. 核心团队往往是功能性专家，他们在非产品领域工作，这些领域被整合为业务单元，以支持他们实现目标的功能性专业知识。Srinivasan表示：“数据团队有数据分析师、工程师和机器学习专家，其中一些人将矩阵化为业务部门，另一些人则作为一个功能性团队来构建一个机器学习平台。”
3. 服务团队构建内部产品或平台，通过解决最常见的问题帮助业务单位更快地扩展。基础设施服务团队构建了Odin，这是Coinbase将代码应用到生产的方式。对于Coinbase或谷歌等拥有众多产品的公司来说，业务单元结构在早期就变得非常重要。一旦你开始拥有不同类型的客户，就很难在他们之间进行优化，除非你的团队围绕这些群体进行组织。

当你是一家拥有1万多名员工的公司时，这种结构的演变就类似于亚马逊。在亚马逊，一个集团就像一个完全自给自足的单一部门，拥有自己的盈亏衡量标准，Srinivasan表示：“在Coinbase，我们在这一进化过程中已经走了一半，依靠虚线矩阵，你可以与其他团队合作，但仍主要研究自己的功能领域。”

但作为一个整体，整个团队一起工作，坐在一起，是一个非常紧密的团队，我们还没有达到可以拆分人力资源和所有其他职能的规模。

十三、通过实习项目和 TEDX风格的**议来让你的员工脱颖而出

“一个让我一直感到惊讶和不幸的事情是，随着公司规模越来越大、资金储备越来越多，它们实际公司慢慢变成了更糟糕的工作场所，这是非常可怕的。”

Warby Parker的联合创始人Dave Gilboa近日在一次演讲中这样说道，这让我们能够更好地了解为什么他和他的合伙人一直坚信：创造一个非凡的员工生命周期与开发一款杀手级产品同等重要。

为了给员工尝试新事物和增强技能组合提供系统性的方法，Warby Parker每年都**召开一次名为 WarbyCon 的内部**议。在WarbyCon**议上，人们可以通过TED风格的演讲来和同事们分享任何他们想谈论的话题，例如关于流行音乐的历史、如何制作出完美的杜松子酒和滋补品，以及与人们日常工作相关的**段等等。

Warby Parker 还提供一种特殊的项目计划，类似于实习，但面向的都是正式员工。每个部门可以提出一个需要几个月支持的有影响力的项目，并发布一个内部应用，其他员工可以申请这个项目。

十四、把功劳传下去，但要避免破坏创造力和“庆祝”失败

当研究团队如何继续想出创造性想法时，沃顿商学院教授、畅销书作家Adam Grant在《The Daily Show》的编剧团队中发现了一个令人惊讶的灵感来源。对创业公司来说，最具可转移性的经验是什么？

构建心理安全。

Grant被主持人Trevor Noah创造的环境所打动，在这个环境中，编剧们不怕抛出一个可能**失败的笑话。虽然构建心理安全需要时间和脆弱性，Grant注意到Noah也做了一些更加渐进和微妙的事情：通过快速称**来给予团队成员应有的**扬。

在快速碰撞创意的团队中，很容易忘记谁说了什么，而所有的**扬和指责都归于领导者，所以一定要通过快速的口头表扬来传递**誉。为了进一步加强心理安全，Grant建议用更广阔的视角来看待创造力是如何被削弱的，把责任想成一张2×2的图表，将结果与整个过程的完整性相对照。

奖励幸运的成功，惩罚有良好流程的失败结果，这是Grant不喜欢硅谷冒险或快速失败的文化的原因之一。“你不需要庆祝失败，你只需要将失败视为正常事即可。

十五、创业者如何让自己更有说服力？

作为谷歌Chrome的资深产品负责人，Odean发现自己**将说服力作为一种工具来来管理由工程师、设计师和职能部门组成的庞大组织架构，从而做出更高效的产品决策。作为产品负责人，他意识到了说服力这个工具的强大之处，因为拥有说服力能够更好地让大家支持自己或其他人的观点。在他看来，对于创业公司和创始人来说，拥有说服力比拥有远见更重要。

要想说服别人，是需要多管齐下的努力的，它要求你积极地、全面地思考如何建立一个论点。在你向外传达任何信息之前，你都可以问自己下面5个问题：

（1）我的Pitch是否能说服一个孩子？

当然，你不应该将潜在的投资者或求职者当作孩子一样去对待。但我们的目标始终是取悦系统1——大脑中孩童般的那部分。所以问问你自己，你的根论点以及你的表达表示中是否有孩子不**相信或理解的东西。如果有的话，你很有可能**唤醒你的成年观众的系统2，这时你将不得不更加努力地去减轻他们的疑虑。

（2）我想让观众记住的一件事是什么？这件事是否是我传达的论点、信息中最重要的组成部分？

你肯定希望在你看到所有重要的东西都能被大家记住。你可以通过重复或不重复的方式、简单生动的陈述方式或不简单生动的陈述的方式来突出强调或削弱信息。突出强调和重要性必须匹配。

（3）我能将Pitch中的哪些话删了？

要想让一个论点变得突出，重要的不在于多，而在于少。在你向外界传达的每一条信息中，能删除的字尽量删除。修饰词基本都是不必要的。要给大脑提供尽可能少的东西去处理。如果你的论点有点过于密集，系统2将**被唤起去解压它，而系统1甚至没有机**接受你所说的信息。

（4）我首选的结果是否是默认结果？

要牢记，人们通常**把更多的后悔归因于行为而不是不行动。要利用这种惯性。

（5）我能做什么事情来提前提高大家对我的想法的熟悉程度？

我经常问自己：“我需要哪些人同意我的意见？我能不能在我需要真正向他们推销或展示东西之前与他们**面？”

也许电子邮件可以帮助你做到这一点，与他们认识和信任的人聊天的方式也能帮你做到这一点。你需要考虑到受众存在的可得性偏差。在你让受众做任何事情之前，了解他们所关心的东西，然后逐渐向他们表明你是值得信赖的，你是重视他们所重视的价值的。

最后，你要克制自己淡化认知偏差带来的影响的冲动。一旦你理解了这些认知偏差之后，你就**觉得它们是常识。你可能**想，用相对简单的技巧来应对那些你试图雇佣或想从对方那里拿到融资的那些才华横溢的人是不可能的事情。但是，他们自己是否知道这些认知偏差是无关紧要的。

我可以向任何人解释光学错觉的原理是怎样的，但他们仍然**有这种错觉。人不是计算机，即使他们明白可以通过这些认知偏差来影响他们的方式，他们也不**对此免疫。关于认知偏差最重要的一点是，它们对每个人都是适用的，没有例外。

 

原文链接：https://firstround.com/review/the-30-best-pieces-of-advice-for-entrepreneurs-in-2018/

译者：达达

来源：https://36kr.com/p/5175885.html?ktm_source=feed

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