时间: 2021-07-30 11:51:58 人气: 3 评论: 0
企业服务（2B）公司的创业有8个阶段，所有SaaS公司或2B公司不可能跳过这些阶段，每个阶段都有明确的任务。
SaaS创业路线图系列中说到，第2个阶段“产品打磨和商业模式验证”，就需要有营销人员参与了。形成普遍意义上的“产品价值及商业模式验证”，这是第2阶段的关键任务。
产品需求调研的环节，不是只产品经理的事儿，产品经理当然应该去客户现场了解需求，但主导产品调研的，反而应该是营销能力强的人。如果创始人又有产品背景，又有营销能力，当然最好。如果创始人是技术范儿的，务必在早期就找一个营销能力强的合伙人。
今天我就专门讲讲产品调研阶段的原则。
最近我深聊过的20多个SaaS公司中，有几个就在产品调研阶段。我看到其中大部分都犯了这样的错误：有了一个产品方向后，产品经理市场调研进行地很简略，然后在办公室里，用工程师的“完美主义 + 系统逻辑”主导研发工作。
虽然不是闭门造车，但显然“闭门”的时间远远大于在一线与客户交互的时间，最后结果呢？
经过几个月的研发后，刚刚到位的营销人员拿着产品见客户，发现完全没有切到客户痛点，产品和营销的兄弟都垂头丧气……
听说另一个创业团队犯的错误是这样：美其名曰“大范围市调查”，叫几个位实习生做了上百家客户的调研，一看调研报告，就像说人人都有2个胳臂2条腿一样，抓不住深度的需求。和个人消费者不同，因为组织和业务复杂，企业客户大多是说不清楚自己需要什么的。
那个著名的例子不是说吗？客户说要让马车更快，实际上应该给他汽车。
听梁宁老师的“产品思维”课，她的建议是：toC产品打痛点、打爽点都行，但toB产品只能打痛点。
而且C端需求比较感性，B端需求非常理性，别想拿“未来”的东西忽悠我“现在”的钱！
此外，toB与toC相比，还有一个很大区别 —— 客户需求一致性较差。换句话说，即使在一个行业里，各个企业间的业务和组织差异就很大。也许一个创意点子在创始人头脑里很完美，但一到市场上，必然面对南北差异、一二三线城市差异、规模差异、老板素质差异，甚至门店位置差异的问题。不同客户的需求有偏差，找到共性需求成为很大的难题。
正确的方式应该如何操作？
我建议用以下调研框架来解决产品打磨的问题：
大家如果都卡在了“客户用不好**系统，因此没机**用更深、更有价值的功能”，那我认为就要在产品上想尽一切办法，让客户直接用“有价值的”功能，把不好用的功能跳过去！
也就是说，咱们要“逆向”设计这类商业SaaS，让价值需求优先于基础功能需求。这点说服产品经理和研发团队**很难，我干过8年研发，知道技术男们对逻辑严密的要求有多高但一定想清楚，如果突破不了第一关（让客户用），后面所有的努力都没有意义。
那么在实际运作中，还有个组织方式的问题。产品经理、研发老大、营销老大，大家通过接触一线和系统思考，对不同的选择有不同的想法，为每个小点争论不休……那最后应该听谁的？
首先，我建议让大家充分表达意见，但创始人要分得清楚，哪些是关键问题，值得反复探讨；哪些是非关键问题，你就必须设置关闭deadline。时间一到，创始人立即拍板关闭。老板和拍板就是一个“板”啊！快速出原型见客户最重要，不要花费太多时间“闭门”讨论。
这里还有一个分支问题，也是最近我在中欧商学院、在mini创业营多次和同学在讨论的，就是在大公司里孵化新项目的尴尬局面。
很多大公司设立了新项目创业团队，但这些团队由于自身业务特点，在薪资上、工作方式上、激励方法上与老团队完全不同。我认为大老板一定要给内部孵化的创业团队独立的资源，在人事和管理制度上、办公区域上、甚至在公司架构上，要让创业团队有独立空间，否则新组织根本没机**生存。
举个真实的场景：
一个公司里，新项目的很多决策需要上公司管理例**，老部门的大佬毕竟是公司元老、手握公司主要营收，说难听点儿，“你们新项目这些人就是我养的”。
在这个场景下，你可以想象，多数新项目负责人是不敢据理力争、要些特殊政策的……
6月初我参加mini创业营的复训，听龚焱教授讲创新方法，他提到MVP方法论也有“短视”的问题，可能放弃了需要长期投入但更大的发展机**。
所以MVP也要辩证看，关键还是创始人的判断。开玩笑地说，即使创始人错了，也应该听他的。团队就是因为他、因为这个创意聚到一起，成也萧何、败也萧何，只有萧何。
换句话说，没有决断力的，做不好创始人。
吴昊，微信公众号：SaaS白夜行，纷享销客天使投资人、前执行总裁。20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验，每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者，目前正处在从创业者向投资人的转型过程中。
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