时间: 2021-07-30 11:52:25 人气: 5 评论: 0
本文作者主要是对于资金荒、融资、战略、品牌等的系统性思考，enjoy~
注：本文根据 XVC 合伙人胡博予在 42章经创投理想国 线下大课“18年资金荒？创业公司战略与融资必修课 ”部分发言整理而来。
我在 2009 年转行做了 VC，之前投了十家公司，表现还可以，现在平均每家融了 3.5 亿美金，平均估值 24 亿美金。今天要讲融资，所以可以稍微秀一下业绩。
下面我**讲三部分的内容：
（图：近年一级市场基金募资趋势变化）
我是一个乐观主义者。如果要看今年的融资环境，你就得看过去两年基金的募资环境，上面这张图是近年一级市场基金募资趋势变化，大家可以看出，过去两年 2016 年和 2017 年其实是历史高点，很多基金募了很多很多钱，所以现在创业的融资环境其实是很好的。我自己的感受是在市场上看见 deal，基本上一眨眼就不见了，好的项目几天就融到钱了。
所以我觉得，现在创业的环境非常好，融资的环境也非常好，没有见到资金荒。
但也有一些**认为，现在是流量荒，流量已经枯竭了。我觉得说流量枯竭的人其实是因为他没有看见流量，不知道怎么搞流量。
我们简单地去看过去几年出来的这些公司，从滴滴、快的、饿了么、美团外卖，到头条、快手、拼多多，这些公司都在极高速地成长。现在看我们自己投的公司，如果拿一个平均数来说，年增长低于 300% 都不好意思出来见人。
我们没有看到流量枯竭，实际上是大部分人可能不知道流量在哪里。当然，过去这两三年成长最快的一些公司，可能都或多或少地跟微信、跟**有关系。
那我是怎么理解流量呢？流量其实就是大家的注意力，就是大家在看什么东西、有需求的时候**打开什么东西。
因为互联网渗透率越来越高，大家在手机上花的时间也越来越多，所以流量其实是越来越多的，总的互联网 PV 数是一直在增长的，只不过流量在变化，比如说从原来的搜索引擎到社交网络，从一些大的 App 到了小 App，或者从一些论坛变成了微信群。而且流量的分配逻辑其实也是在 favor 创业公司。
所以，我的结论是创业要找机**，不要等时机，然后该融钱就融钱，该烧钱就先融钱再烧钱。
这个部分我们讲的其实就是创始人怎么融资。
我其实花了很多时间帮助我投的公司进行融资。我做投后服务基本上就是做三件事情，第一件事是当 CEO 的听众，做他的陪聊；第二件事是在核心岗位的招聘上我**帮忙；第三件事就是融资，这也是投后服务最重要的工作。
从我的有限的经验来看，我觉得融资里最重要的一点是：不要去“猜投资人想听什么”，甚至不要管他们问的是什么，而是要完全专注在自己的战略上：用事实和推理来证明“为什么这是个好赛道，为什么我们**赢”。
你只需盯着这两个东西讲，投资人说其他东西就简短回答一下，赶紧再回来。比如投资人问你竞争对手是谁？你就可以先回答他竞争对手是谁，然后马上回来说你为什么可以打赢他。因为投资人问你竞争对手，本质上是问你能不能赢。
再比如，投资人问你，你的壁垒是什么？你就别列举说“我们团队很有经验，我们有 A 经验 B 经验，两个经验合起来很稀缺”，不要这样说，你就直接回答，你已经做了什么别人没有做到的事情，秀你的事实。
其实就是这么简单，你所有的回答都围绕着这两个东西就没错了。
另外补充三个小技巧：
这一部分是重点，也是比较有意思的话题。战略其实是一个最大的坑，特别难讲。所以今天我从创业公司的战略里面挑两三个核心的问题来讲，只是抛**引玉，启发大家思考。真要全面讲战略，我在商学院读的战略课起码有十几节。
首先我们来给战略做一个定义。
我们先来看这两个是不是战略：
其实这个问题没有特别多的意义，我只是借此给战略下定义。我也是读了商学院才知道经典的战略定义——战略必须是一个选择，它是有所为有所不为。
回到刚才的问题。如果你能够在成本不变的前提下提高质量，你其实没有选择，你必须要做这件事情，这不是战略。或者你质量不下降的前提下下降了成本，这件事情也必须做，因为别人如果做了，你没做，别人就把你干掉了。所以这两个都不是战略，是必须做的。
那哪些东西是战略呢？比如选目标客户，你只能选一群目标客户，放弃另外一群；再比如，初始切入点的选择，因为资源很有限，通常不能撒网，选择哪一个点切入，就意味着放弃了其他点；营销渠道的选择也是一样。这些都是选择，所以也都是战略。
我们来看一个案例分析，也是一个我投过的公司，美菜。
2014 年 10 月，在给餐厅提供生鲜电商服务的产品中，美菜当时是第二名，第一名饭店联盟比它大一倍，而两家公司增长的速度是相同的，都是每个月翻一倍。
然后当时的美菜，仓库里没有完善的系统和设备。比如没有一个特别完善的自动分捡系统，仓储系统也没有做特别明细的分工，每一个员工做完一个完整的订单，没有做环节拆分，所以人效比较低，没有弄多层货架，对仓库面积的浪费也非常严重，所以每一个订单都在亏损。
所以前端获客很容易，供应仓库是瓶颈。如果我们优化仓库效率，上仓库管理系统，做更细化的分工，就要给仓库人员进行培训，那么你招人的速度就**受一定的限制。于是就面临这样一个选择，一个典型的战略问题——是选择更快的增速，还是选择优化仓库的流程提升效率？
当时美菜融了 A 轮，大几百万美金是有的，虽然每一单都在亏损，但因为订单量还不是特别大，亏损不算严重，但随着快速增长亏损必然**越来越严重。所以是很棘手的战略选择。
如果是你的话，你**怎么做呢？
那时我们最迫切的任务是加速，追赶第一名。所以我们的选择是不优化仓库的运营效率，或者说优化到一定程度就不优化了。那时候我们每天都招人，你在任何时间点都**发现仓库里面有一半以上的都是新人，所以你也没办法上系统，没有办法培训，你只有忍受这个低效，才能够实现每个月翻倍的速度。
但做出这个选择还有一个原因，就是这个商业模式它还有一端效率非常低，就是配送。我们知道菜体积很大，又很重，但价值很低，一个金杯车能装的其实也就那么多，所以终端配送占总成本的比例是相当高的。
那如何去把这一大块的成本降低呢？
我们知道给餐厅送菜的时间是有限的，太早了餐厅老板没起来，太晚了又赶不上中午饭，所以你只有七点到十点半这个时间段，那么要降低成本，就只有增大客户密度。只有密度大了，你每一车发出去才可以送到更多的客户。
这里还有一个更重要的理解。
其实客户密度是一个结构性的优势，一旦你建立起来了，别人就无法建立了。这是一个相对永久性的优势，但仓库的效率你什么时候都可以提升。其实当时有一些竞品就是因为提早优化仓库效率所以增长速度慢下来了。
这就是我们当时做的战略决定——不优化仓库效率，忍受每个订单的亏损，来争取更快地获得客户密度，同时也可以获得更大的规模。
投资人其实不**简单地去看你静态的单元经济，你可以告诉他我的仓库现在没有优化，我是故意亏的，投资人就可以通过计算来挑市场的赢家。
最后的结果是我们用三个月时间追平了第一名，融了三千万美金，然后用五个月时间成为当时第一名的五倍，融了 1.2 亿美金，之后就是一骑绝尘。
接下来我们看第二个问题，什么是壁垒？
其实讲到战略，哈佛有一个教授叫 Michael Porter，他有一个波特五力分析模型，这对我也是一个启蒙，我终于明白了行业和行业之间的差别。
它的**其实是说，一个行业里的公司能不能长时间地赚钱主要是取决于五种力量。
我们拿苹果公司举例，我们知道苹果公司现在是世界上最赚钱的公司之一，它的利润率极高，利润总额也极高。拿它做分析你**发现，苹果公司建立垄断性优势后，供需两端的议价权都很强。
首先需求端的消费者的价格弹性不高，大家愿意为了更好地体验付费。其次供应商端的议价能力很弱。苹果每个配件**找多家供应商，比价格、比质量。
所以，最好的行业是上下游（供应商和客户）的议价能力都弱。通常分散的、竞争充分的上下游，自己就能握有足够的定价权。
其实，我觉得这五种力量，本质是一种力量，就是壁垒。
真正有壁垒的公司，壁垒特别高的公司，它就对供应商有定价能力，对客户也有定价能力，议价权就在它手里，它也不怕新进入者的威胁。
我告诉大家投资人是怎么看壁垒的，创业者往往在被问壁垒时**回答说，我们最大壁垒就是我们的团队，我见的创业者里面可能有 60% **这么说。我最怕这种生意了，如果一个生意它最大的壁垒是团队的话，我就可能不敢投。
那什么是壁垒呢？
壁垒是“不公平的竞争优势”(unfair advantage)，一旦建立，对手即使比你更有钱、更勤奋、更聪明，也无法**过你。
按照经典的教科书式的回答。品牌是壁垒；网络效应也常常是很高的壁垒，比如像微信，你的朋友都在上面，你就**用它不用别的；规模经济是壁垒，比如制造业常常有规模经济效应，造一万辆车、造十万辆车、造一百万辆车单位成本有非常大的差别，大家看丰田市值是很高的，因为它量足够大，质量也很好，就能享受很强的规模经济的红利。另外物流也常常有规模经济的因素，尤其是最后一公里，你的订单量大，你的配送成本就低，因为一个人就可以送更多的单。
专利、秘密的技术和秘密的配方也常常是壁垒，但是大家别觉得什么可口可乐有一个秘密的配方，它的壁垒不是这个东西。查理芒格在一次演讲里讲了可口可乐的生意，我复述一下，可能不是特别准确，他说可口可乐其实就是水加糖加咖啡因加一点香精，但是它最黑暗的地方就是加了那点儿咖啡因，这个东西让你上瘾，你就**产生联想，对这个奇怪的味道产生好感，你下次看到就想再去拿一瓶。因为大量消费者都上瘾了，所以便利店、自动贩卖机都**把最好的货架给可乐，从而让更多的消费者上瘾。
我们继续拿苹果做例子。苹果真正的壁垒是什么？大家常说的设计能力、资源整合能力、渠道、创新力等等，这些固然是好的特征，但更重要的是苹果构造的软件和硬件联动的生态。
生态系统的壁垒是极高极高的。你其实去看过去二三十年的 IT 史，最重要的厂商都是建立了跟生态系统有关的壁垒。
二十年前，其实微软也用同样的手法打击过苹果。软件方面微软依靠巨大的用户规模与开发者建立良好关系，使苹果电脑所有者找不到需要的应用软件，并且要求硬件厂商戴尔、惠普等都预装Windows，而且通过控制价格，比如预装 200 元，零售价 2000 元来控制渠道，致使别的操作系统，像 Mac、Linux 等有各种软硬件不兼容的问题。
那场仗是非常非常经典的，比尔盖茨的战略思维是非常非常强的。
接下来我们花一点时间来理解规模优势和反规模重力。
什么是规模优势？
我们先看一下上图中的行业，这都是一些非常集中的行业，它的头部玩家将**占领大部分的市场份额。
比如像社交或者通讯，微信就是最大的玩家；搜索也是，第一名通常**占百分之七八十的市场份额；电商平台淘宝的市场份额非常大，支付平台也是这样，所以其实像 VISA、MasterCard、American express 都是非常非常好的生意；然后还有成本具有规模优势的行业，比如物流，规模越大，成本越低；还有就是生态系统，我们刚才讲了操作系统往往都是赢家通吃的。
如上图所示，我们再看一些没有规模优势的，分散的行业。我们知道低端餐饮或者说连锁餐饮、快餐其实是有大公司的，但是高端餐饮很少有大公司；种植业、养殖业也都是比较分散的行业；汽车维修就是全世界范围内都没有特别大的连锁；二手车经纪，美国有一家大公司，但是其他大部分都是分散的。
有一些容易形成个人品牌的也很分散，比如牙医，律师，猎头等等。另外还有一些质量不稳定或者不容易运输的行业也相对分散。
那对比来看，为什么有的公司能做大，有的公司做不大呢？
从逻辑上，当一个行业是规模越大体验越好，它获客就更容易，或者用户留存更好，这样的行业就**容易出现垄断者，出现头部玩家占绝大部分的市场份额。
但当一个行业有“反规模重力”，就是说当它的规模涨到一定程度后，每扩张一个点，它的质量就**下降，那么它获客就**变难，用户留存就**下降。
比如社交产品有一个很有意思的反规模重力，很多社交产品一开始特别活跃、特别有调性，但是规模一大以后就变了，就冲进来一些不符合定位和调性的人。
所以你要去计算什么时候你的规模优势不再能持续地抵消“反规模重力”，你需要观察你的行业边界在什么地方，你的公司涨到什么程度以后就不能再涨了，也许到那个时间点，你应该停止增长，优化其他部分，比如品牌和利润等。
最后，我们来讨论下品牌定位。
我们来看这张图。两个坐标，一个是质量，越往上质量越高；一个是成本，越往左成本越高。我们画的这条曲线呢，叫效率边界。
什么叫效率边界？就是以当今的技术和生产能力没有人能够站在这根线的右侧，也就是说，当你想提高质量的时候，你的成本就要涨一点，你几乎没有办法在成本不涨的情况下提高质量。
那我们可以得到一个简单的结论：只要在效率边界上就都可以生存，因为右边没有人，而左边基本上是死亡区域。问题是你选择哪个点？以家具市场为例，就是说你选择做高端家具，还是宜家，还是低端家具？
所以我们在效率边界上要挑选一个点，其实就是选择品牌是高端还是低端。本质上需要看的是规模化的能力。不同的行业，这个点也**在不同的地方。
最后，来总结一下我今天在价值观层面上想最表达的：
作者：胡博予
来源：微信公众号“42章经（ID：myfortytwo）”
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