时间: 2021-07-30 11:52:30 人气: 7 评论: 0
要保持领先，企业需要持续不停地开展新的战略行动，同时建立并利用多个瞬时优势。
如果让管理层来选期望的战略，不难理解大部分人**选“建立可持续的竞争优势”。
因此，这也成为大部分公司战略课程的核心。
它是沃伦·巴菲特投资策略的基础，也是最受世人尊敬公司的成功秘诀。
如今，已经鲜有企业能保持真正具有持续性的竞争优势。
就像在《时间的朋友》里提到的，企业要面对四快：机器快、市场快、公司快和顾客快。
随着科技的发达（机器快），以前无法实现的事情，现在一件一件逐渐实现。
例如三十年前，消费交易必须用纸币完成，现在手机支付已经非常普遍。
上周需要用交通卡乘坐地铁，这周可能一架手机就能解决了。
科技的发达改变了人的生活方式，让顾客产生新的需求。
顾客的需求更新直接受到这些变化的影响，需求更新的速度也变得越来越快（顾客快）。
科技的发达也改变了商业模式，刺激市场产生不断的变化（市场快）。
我们**看到新的商业模式不断的冒出，挑战现有的商业模式。
企业为了能够持续生存，没有选择，只有不停的在变（公司快）。
再加上，企业必须不停的变来满足顾客的需求。
这些只是这“四快”的部分描述，其实它们还包含了很多其他方面。
在“四快”的时代，消费者和竞争对手已变得越来越不可捉摸。
行业也变得越来越松散和不稳定，而我们早已对幕后的推动力量耳熟能详：数字革命、一个“平”的世界、越来越低的进入门槛和全球化。
在快速多变的行业环境中，竞争优势常常**在一年内消失殆尽。
因此，有些企业认为耗时数月来制定长期战略对企业而言得不偿失。
其实如果没有长期战略，企业更不用想可以有任何优势。
关键在于制定的战略要有一定的弹性，可以随时做调整。
要保持领先，企业需要持续不停地开展新的战略行动，同时建立并利用多个瞬时优势。
尽管单个优势的持续时间短暂，但多个瞬时优势组合在一起，还是能够保证企业在较长的周期内取胜。
任何竞争优势，不管它持续两个季度还是二十年，都需要经过同样的生命周期。
对于拥有瞬时优势的企业，当优势逐渐消退时，企业需要更快地度过战略生命周期，且更频繁地切换优势周期。
过去公司要建立可持续多年的长期优势，现在由于优势的生命周期变短，它们需要更深刻地理解战略生命周期的各个不同阶段。
竞争优势始于启动期。
企业在启动期发现机**，并调用资源抓住机**。
在这个阶段，企业需要思维活跃、有无限创意的员工。
不过，它们对实验和重复尝试游刃有余，却很容易厌倦结构和条理，不善于管理大型的复杂组织。
紧接着是上升期。
商业创意正式提上日程。
这个阶段，公司需要能巧妙组织资源，也需要能如期将商业创意前景变成现实的人。
如果企业足够幸运，它们将进入收获期。
在这个阶段，企业将获得利润和市场份额，迫使其竞争对手作出反应。
这时企业需要的是并购、决策分析和提高运营效率的高手。
一般来讲，成熟企业不缺乏此类人才。
成功的战略行动常常**引来竞争，最后削弱企业的优势。
为了保持其竞争优势，企业这时不得不重新进入部署期。
这一阶段，企业需要的是能大胆改变商业模式和利用不同资源的人才。
在有些情况下，竞争优势**消失，企业不得不进入退出期。
在这一阶段，企业需要抽出资源，并将其部署到下一个竞争优势周期中。
要管理这一过程，企业需要那些坦诚、强势、能做艰难抉择的人。
不难理解，不管公司的发展程度如何，它们的共同目标是要进入竞争生命周期中的收获期。
但就像我在上文列举的，不同的阶段需要不同的技能、标准和人才，来完成各阶段中的不同任务。
要建立迭代兴起、连绵不断的竞争优势，公司将面临更大的挑战，它们需要组织好多种互不相容的经营活动。
在利润至上的商业世界，鲜有企业**奖励直言敢谏、向实权高管提出竞争优势消逝预警的一线员工。
企业总是倾向于强化现有优势。
而到了问题变得很明显，终于被高管们发现之时，它们已经无路可退。
同样的故事无数次地在IBM、索尼、诺基亚、柯达和很多企业身上重演。
在陷入绝境之前，它们的一线员工早就已经收到预警信号。
欲赢在优势转瞬即逝的时代，我们必须坦诚地评估：企业是否已面临丧失现有优势的风险。
我们可以问问自己，企业是否存在以下情况：
如果上述陈述中只要有四个令企业中枪，那么毫无疑问，企业的竞争优势正在消逝。
不过，只是发现问题还远远不够。
我们还需要抛弃很多竞争战略的传统观念，因为旧的不去新的难来。
要建立多个瞬时优势，公司的运营方式要作出八个主要的转变：
（1）拆掉行业藩篱
在传统管理理念里，通过观察相似企业，我们就能发现适合自己企业的战略。
最具影响力的战略框架——迈克尔·波特的五力模型认为，企业要和相似行业中的其他公司进行对比。
然而在今天的商业环境中，行业之间的界限正在迅速模糊，这**让企业遭遇意想不到的竞争。
今天的战略需要在“角斗场”中精心谋划竞争行动。
所谓的“角斗场”由一个细分的客户群、一项产品或服务，以及投放地点构成。
这并不意味着竞争行动策划已与行业无关，但仅有行业层面的分析，企业无法看到完整的竞争环境。
事实上，瞬时竞争优势的概念，不像传统的那样，强调企业利润高于竞争对手，而是注重在一个给定的空间内，更好地帮助消费者完成他们“需要完成的工作”。
（2）设定广泛主题
我们将目光转向角斗场，意味着依靠一大群初级员工或顾问分析出竞争优势的途径行不通了。
今天，优秀的战略制定者不但**分析数据，还能通过先进的图像识别、直接观察和解读竞争环境中的微妙信号来设置宽泛的主题。
在这些主题下，人们可以自由地尝试不同的方法和商业模式。
（3）采用新标准
在竞争优势转瞬即逝的时代，旧的标准常常**在决策时判定创新没有意义，从而使创新胎死腹中。
企业可以采用一种“真实选择 (Real Options)”的方式来评估创新活动。
真实选择指企业可以先对创新项目进行小规模的投资，让创新人员获得权利而非责任，大大提高他们对创新的投入程度。
这样公司就可以在尝试和犯错中不断学习。
（4）聚焦用户体验
随着进入门槛的快速降低，产品功能可以在一秒钟之内被复制。
在很多行业中，连服务都已经被商品化。
一旦有企业证明了消费者的某种需求，竞争对手**立刻跟进。
但客户真正渴望的是精心设计的客户体验和他们面临问题的全面解决方案。
不幸的是，没有几家企业能提供这样的服务。
有太多公司过度聚焦于内部，而忽略了消费者体验。
善于利用瞬时优势的企业总站在客户的角度，考虑客户需要达成的结果。
（5）建立强大关系网
在瞬时优势的环境下，只有少数竞争壁垒依旧有效，人才和个人关系网是其中之一。
实际上，有证据显示，最成功和最抢手的员工都是那些有强大关系网的人。
很多公司已经意识到，与客户建立牢固的关系，是竞争优势的主要来源。
因此它们开始在沟通和网络中进行投资，不断深化与客户的联系。
亚马逊和到到网 (Trip Advisor) 都认为，它们各自社区对客户的帮助，是企业为客户提供的核心价值之一。
社交网络让客户拥有前所未有的互联能力，企业的信用可以在瞬间建立或被摧毁。
（6）避免硬性重组
在寻找那些能适应瞬时优势的企业时，企业很少**进行重组、人员精简或大面积裁员。
取而代之的是，大多数这类企业**不停地调整分配自己的资源。
让客户从旧的竞争优势中退出的过程，非常像让客户尝试新产品的过程，只不过两者的方向是相反的。
并不是所有的客户都准备好以同样的速度迁移。因此企业应做好分层，计划好哪些客户应该首先迁移，哪些客户应该在第二批迁移等等。
（7）支持早期创新
当竞争优势最终消失时，企业需要一个流程来建立新的优势。
这意味着，创新不是偶发行为，它需要企业严密地组织。
擅长创新的企业都有相似的管理流程。
它们的管理结构适宜进行创新：企业**设立单独的创新预算和创新团队。
让高管有权对创新项目作出快速决策，不必经过既定的项目决策流程。
有了专项的创新预算，新的战略活动就不用和成熟业务争夺资源。
此外，这些企业能清楚地预见不同阶段的创新活动，也善于将这些创新融入到整体战略中。
它们**系统地寻找研发部门甚至企业范围以外的机**，调查客户需要什么，以及公司如何帮助它们。
（8）实验、 重复、学习
企业经常犯的一个错误，是用管理成熟业务的方式来开展新业务。
实际上，它们需要专注于实验和学习。
当发现新的机**时，企业需要作好变革和转变的准备。
经历了“发现机**”阶段之后，企业进入定义和培植商业模式阶段。
此时，商业计划落实为真正的业务，并开始试运行和客户服务。
当新战略行动开始健康稳定的运行后，它才**进入上升期。
然而，很多时候由于企业迫不及待地追逐利润，往往**过早地结束试运行阶段，导致推出的产品有严重的缺陷。
还有些公司则**进行关键测试前，盲目地投入过多资金。
关于战略，有一点始终不曾改变：选择不去做哪些事比选择做更重要。
即便企业在不同的领域内竞争，我们能做的事情也屈指可数。
所以我们需要定义竞争的领域，取胜的方式以及如何从现有优势转到下一个优势，这才是至关重要的。
有些人倾向性认为，战略已经失去意义。
战略的重要性，达到了前所未有的高度，但是今天战略存在的目的不再是为了维持现状和优势，而是为了打破现状。
企业想在“四快”的时代持续保留着优势，一种方法就是从竞争优势的思维转换为瞬时优势思维。
企业可以参考那些有效运用瞬时优势的企业，为企业找到一条新的路。
萧理查德，人人都是产品经理专栏作家。关注互联网营销、社交电商。擅长人才管理及发展、沟通技巧、营销思维和行为模型。
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