用冰山图分析:你所有问题的症结所在


时间: 2021-07-30 11:52:47 人气: 17 评论: 0

冰山模型可用于分析问题,挑战我们的认知盲区,改变心智。本文用冰山模型来分析,你所有问题的症结到底是在哪里?

在问题出现之初,我们常常**囿于问题本身来解决问题,然而这如同冰山一样,表现出来的问题仅仅是冰山上的一角,而更多深层次的问题需要我们层层挖掘。冰山模型可用于分析问题,挑战我们的认知盲区,改变心智。心智的改变才是最根本的影响因素,工具和技巧属于落地手段。

阅读思考:

  • 员工工作没有积极性反映出什么样的企业问题?
  • 企业管理中为何总**出现“一言堂”现象?
  • 如何可以成为一个值得尊重的企业领导人?

先分享我写这篇文章的一段话和一个故事。

一、一段话

Chris Argyris,一位组织学习的发明者,**和实践结合领域的世界级大师,曾说过这样一句话:

如果我们希望团队和团队领导有效行事,他们必须**越工具和技巧并改变他们的思考方式。

当我看到这句话时,突然意识到过去6年来,我为企业学员们提供过多的工具技巧,却很少先花功夫去转变其思维模式,结果很多达成共识的想法很难在企业落地。

二、一个教练学习的故事:美国模拟问题处理流程

去年年初我去美国佛罗里达参加全球教练出席的伟事达60周年大**,当时看到了冰山图的方法论,不过因为当时有太多东西学没有仔细感悟。

今年年初再去圣地亚哥培训,恰好有一场活动是伟事达最佳实践大师总裁教练Bob Dabic亲自作为引导教练,让世界各地的10多个教练模拟真实私董小组**上的私董CEO组员(很多教练其实都是自己企业的CEO),做了一场伟事达最核心的问题处理流程,而深挖问题的方法就是“冰山图”。

当时选择的案例主说出来的一个核心困惑是:我如何才能让我企业的工程师们尊重我?

他反馈他的员工看到他不主动和他打招呼,作为老板,他觉得没有受到尊重。

Bob利用冰山图的方法论,抽丝剥茧,层层深挖,结果一个小时后,通过同道神力,发现问题背后真正的问题应该转化为:我如何可以成为一个值得尊重的企业领导人?

而案例主的底层的认知信念盲区可以用一句话来小结:我必须让员工主动和我打招呼,为了保持我是老板的形象。

冰山图的学习,让我更好地感悟到去年我曾经写过的一句话:企业的问题,只有15%是外部环境造成的,85%都是企业内部问题,而企业内部这些问题大部分和企业创始人直接相关。

以上让我们意识到我们自己才是我们所有问题的症结,让我们学**,以后面临问题先向内看,先寻找自己的责任,而非先抱怨和指责对方。同时,要业务提升,企业发展,个人成长应该先于企业成长,团队思维转化和领导力提升应先于具体工具和技巧的指导。

今天,我通过我在美国伟事达总部学到的冰山图来分享向内看的路径逻辑,用员工工作没有积极性为例子,期待对大家有启发。

三、冰山图:挑战你的信念盲区是什么?

这里先感谢我的中欧师兄陈彧,他是国内系统排列的专家,也是伟事达总裁教练。我曾经就冰山图涉及的一些名称向他请教,因为里面用了很多心理学领域的词汇,而我平日去企业多,明白含义后,可以把这些概念和企业日常经营行为关联起来。

当然也感谢伟事达的张伟俊、Lance、Bob等众多老教练们对我成长的帮助,让我意识到我本人的盲区,为了更好的效果,我必须从一个专家开始转化为教练,引导他们企业家和高管成长,而非像过去那样直接给答案。

先看一个总图,了解下向内看的整体路径:

1. 我们面临的症状(symtoms)是什么?

症状是我们所处于的环境中一些表面的不正常的问题。比如:医学角度看,精神分裂症的最常见的一个症状就是幻听;而企业中,员工工作没有积极性就是一个冰山上大家看得到的症状。

我在私董小组做问题处理流程时,**让各个组员先说出自己最大的一个困惑,比如:员工工作没有积极性,对于企业家而言,是一个普遍性的困惑。

工作还有一些普遍症状如:

一堆文件等着审批决策,自己忙得焦头烂额却根本没有时间认真逐一审批,企业战略方向总是无法确定;创始人一直换战略方向,部门之间部门墙不团结,协作性差等战略调整、企业增长、人才管理、文化价值观、风险管控、财务绩效和个人事业瓶颈问题。

日常学习领域目前大学很多人迟到缺席、家庭生活中孩子叛逆、父母啰嗦、男人出轨等都是冰山上表面的症状,并不是真正的冰山下底层的本源问题……

今天聚焦在“员工没有积极性,我如何可以让员工对企业全身心奉献?”这个共性困惑来诠释信念认知盲区。

2. 这些症状带来的结果和处境是什么?

所谓结果和环境,就是目前所有拥有的,包括内外部环境,内部如人、财、物、技术、信息、时间,外在的如客户、行业、政策、法律领域等。

员工工作没有积极性的结果是什么?

内部的有上班迟到、开**沉默、下班时间到了员工排队敲卡急着回家、IT系统经常出错反复调试、高管辞职等,外部的有客户流失,法规新政策没有人关心导致企业被罚款……

3. 这些结果对你、其他人和企业的影响 (Impact)是什么?

我在伟事达学到的,就是对于任何听到的问题先不急,不**马上和对方就事论事讨论,而是先和对方确认,这是个A类问题还是B类问题?

所谓A类问题就是特别重大问题,如果不及时处理,就**主要影响到以下4个层面:收入损失、人际关系紧张、身心健康如失眠和急白头、时间失控如根本无法兼顾工作和生活,影响家庭关系、工作中到处救火等。

简单说,A类问题属于让你每天夜不能寐的问题。我们在私董**里只处理A类问题,而B类问题属于虽然比较重要,但还没有到目前非得马上解决的时刻。

在私董**里,当我听到问题,一般**问以下两个问题来确认对方说的是否是A类问题:

  • 它对你现在的影响是什么?对其他人?对企业?(回答要包含对时间、金钱、人际关系、身心健康等方面描述)
  • 如果在未来3/6/12月内什么都不改变,对你未来意味着什么?对其他人、企业? (回答要包含对时间、金钱、人际关系、身心健康等方面描述。)

员工工作没有积极性,**产生什么影响?

比如:企业层面就**收入下降、业绩下滑、创始人个人层面可能是自己忙到半夜、身心疲惫、焦虑失眠;而其他人层面可能是同事们不寻求帮助、惧怕**议、回避问题、缺勤、部门之间协作性差、彼此不担责、执行力弱、团队人员流失等。

4. 这些影响对你产生的负面情感和感受是什么?

如何能表达自己的负面的情感和感受?

我在美国我学习到的是,给当事人在一张数百个形容词的表格填满上并勾选自己的心情,里面可以分为以下几类:

当一个企业创始人看到员工工作没有积极性时,或许**有这些感受:沮丧(白培养他们了)、愤怒(重要事情居然没有人勇于站出来?)、不安、忧虑(担心企业未来业绩)……

为什么要问对方感受?

因为这样做让你更清晰了解感受的严重程度,因何而起,从而可以让你更针对性的帮助对方。

5. 你自己的什么日常徒劳行为(Doing)导致了这些结果和症状?

行为是行动,是具体故事和内容。

员工工作没有积极性,是哪些行为导致的?

比如:公司没有清晰使命、愿景和文化价值观、战略不清晰,方向朝令夕改、领导制定了过高的不现实业绩目标、绩效评估标准缺失如不奖不罚、长期缺失团队培训,导致员工只知道要做但不知道怎么做。

高管开**一言堂没有聆听和提问技能、高管武断打断和驳斥和自己想法不一致的员工,导致他们以后再也不愿意提建议了、组织结构不清晰分工不明确、无决策流程,大家不知道谁该建议、谁审核、谁决策、谁执行……

大家想想,如果企业里平日是这样的行为,员工平日工作**有积极性吗?

6. 你是谁(Being)?外在看是消极和还是积极思维的?

Being,是内在的心智模式和能量状态,是灵性、灵魂、生命能量、精髓、核心、存在,外在的being是展现出来的性格;而内在的being 是心智模式,如信念 ( Belief)、价值观( value )、规则准则(rule)。

我想问大家两个问题:

  • 你是谁,从而与你的具体行为和结果(情况)相一致?
  • 想成为什么样的人,你需要做什么,和“你是谁”一致,从而可以理想的解决一个困惑和优化机遇?

在私董**上的问题处理流程环节,我开始让组员先快速勾选自己是谁的一张表格(外在Being)。

这张图表,左边是消极的负能量的词;右边是积极的、正能量的。

大家思索下:如果一个创始人选择了左边的一些词如:家长作风/控制欲强,不耐烦、爱评头论足妄断、傲慢/自我,无动于衷、妄想/批判的、无条理、固执、不体贴周到的,**导致他的什么具体行为?

**不**导致刚才所分析的某些行为,比如:家长作风,控制欲强的创始人开**比较容易一言堂?固执的、傲慢的、批判的人倾向于武断打断和驳斥和自己想法不一致的员工?无条理的个性的CEO**不**比较忽视机制和体系的建立?

如果一个CEO具备了这样负能量的词,请问员工**有工作积极性吗?

所以你是谁,你自己的风格就自然成为企业经营管理风格,就**转化为具体的企业经营行为,进而产生看到在冰山上的症结如员工工作没有积极性。

7. 你是谁(Being):你的什么内在自我限制盲区和信念导致以上的行为?

先说下什么是信念,信念是那些**影响我们选择和决策的,我们不**质疑的想法或观念,近义于观念。你的信念决定了你**产生什么样的情绪和欲望。

通俗说你所相信的:事物应该(不应该)是怎样,一定是(不是)如何,信念是信仰的基础。

比如:有些女人**认为男人没有一个是好东西、经历失败愈多的人就愈有韧力、领导者在员工面前保持威严,员工有恐惧害怕,企业才**有生产力等,这些都是个人负面限制性信念的例子。

但信念分为限制性信念和激励性信念两种:

信念其实是我们自己告诉自己的故事,限制性的信念是指那些阻止我们前进的观念。

限制性信念和激励性信念看上去比较像。

限制性的认知盲区信念是个人和企业成长的巨大阻碍,信念支持着我们的价值观,它是我们的动力也是对我们来说重要东西的本质。我们不是生来就带着限制性的信念,只是往往我们让自己表现出有这样一种信念,所以是有可能打破这一种局限性的信念,教练辅导主要是为了消除或者重构限制性的信念。

在本次美国问题处理流程**议上,案例主的困惑是:“我如何才能让我企业的工程师们尊重我”。

BobDabic 向案例主演示了一句话,让案例主直接填写出来自己的答案:

  • I must (我必须)
  • in order to (为了)

当时那个案例主是这样写的:我必须让下属主动向我打招呼,为了保持我是老板的权威形象。

这个就是限制性的认知信念盲区了,而激励性的信念或许应该是:为了真正了解下属对企业和我本人的看法,促进沟通,我必须主动去和下属沟通。

那次美国私董**上,大家都帮助和挑战了案例主的这个底层的限制性的认知盲区,帮助他发现问题背后的真正问题其实应该是:我如何可以采取更主动的积极姿态,成为一个值得尊重的企业领导人?

回到我们聚焦的员工没有工作计积极性这个例子,如果一个创始人的信念是限制性的,比如:

  • 我工作上必须亲力亲为,因为下属都不如我有能力,他们无法保证工作品质;
  • 我必须了解员工工作上每个细节,为了保证每个事情的正确性;
  • 我们必须成功,任何的错误都是应该指责的;
  • 大**上我不**允许下属提出和我想法不一样的观点,这样我**没有领导权威;
  • 我认为员工必须全身心奉献,员工利益现在不急考虑。

如此,请问,员工的积极性从何而来?

工作生活中,限制性的认知盲区信念比比皆是,比如还有以下这些:

  • 如果我工作或发言时候示弱,我将收到攻击,很没有面子;
  • 人不能失败,那是个很丢脸的事情;
  • 我不能犯错误,那说明我能力不行;
  • 直率挑战是错误的,因为这样做他**很没有面子;
  • 只要是领导让我做的,我都必须要去做,不管对不对;
  • 我不配;
  • 我不能轻信他人,男人没有一个是好东西;
  • 我从小到现在好像不能做任何正确的事情;
  • 我必须拥护和讨好他人,成为大家喜欢的人;
  • 众人面前,我必须不苟言笑,控制情感可以保护我的感受和权威……

这里分享我学到的“4大致命害怕”,心理学家MaxieMaultsby 认为:4类致命害怕,将阻止我们面对工作生活中的各种挑战。

  • 害怕失败;
  • 害怕犯错;
  • 害怕被拒绝;
  • 害怕情绪不适。

为了我们职业生活和个人生活的成功,我们必须接受这些恐惧存在于我们所有人之中,我们要学**如何自信地征服他们,否则这些害怕将限制和阻碍我们前行。

我学到一个教练方程式:

绩效=潜力 – 阻碍

改变信念更有效,但是这比改变行为举止要更难,为了加速成长,必须走出自己的舒适区,我们要挑战自己的限制性信念、假设、预设立场、认知,更重要的是照镜子,让别人直面挑战自己认知盲区。

今天通过冰山图,目的是让我们学**以后遇到问题,首先向内看,而非先找他人责任。

今日要点:

  1. 企业的问题:外部环境问题15%,内部问题85%,内部问题大都和创始人的直接相关,开**时候首先讨论A类问题;
  2. 信念决定行为,行为导致症结,所以你是你所有问题的症结,我们要学**从底层认知思维模式找自己原因;
  3. 绩效=潜力 – 阻碍,我们要把过去限制性信念转为新的激励性信念;
  4. 看清你的问题,需要两个人,就是你需要示弱,欢迎他人直面挑战你的盲区;
  5. 一个好的领导者,以教练的方式先去聆听、具有同理心,对不同观点有好奇心和探索,而不是首先驳斥;
  6. 你的行为必须时刻和你的核心价值观保持一致。

“行有不得,反求诸己”,事情做不成功,遇到了挫折和困难,先反躬自省,莫怨天尤人,个人成长应该先于企业成长,个人高度决定了企业的高度,谢谢大家!

#专栏作家#

关苏哲,微信公众号:新关点,人人都是产品经理专栏作家。新关点创始人。中欧MBA、伟事达总裁教练,上海交大客座教授,创美药业独立董事。关注消费升级/新零售、新媒体口碑营销等。擅长企业战略咨询、数字化营销等。

本文由 @关苏哲  原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自 Pexels,基于 CC0 协议

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