时间: 2021-07-30 11:53:17 人气: 7 评论: 0
为什么拿到数据仍然不能做出有效的决策？很可能是因为缺少了有效的分析模型。今天分享给大家9款经典的企业战略决策、营销决策、服务决策的分析模型，这些模型已经过诸多成功企业和顶尖企业家、经理人的实践验证，被证明是能决定企业成败，影响管理工作效率，有助于企业领导及管理者更好地迎接挑战的最有效的工具。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。该模型如下图所示：
（1）竞争对手
企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
（2）新进入者
企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
（3）购买者
当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
（4）替代产品
在很多产业，企业**与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格**过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
（5）供应商
供应商的议价力量**影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。该模型如下图所示：
企业通过该矩阵可以保证其资源的合理配置，企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合，与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务。绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。该模型如下图所示：
“市场吸引力”需要考虑的因素主要有：
采取五级评分标准评分：1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力
“业务单位的实力或竞争地位”需要考虑的因素主要有：
采取五级评分标准评分：1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势
价值链分析方法是企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。该模型如下图所示：
对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：
价值链一旦建立起来，就**非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节。
STP **是指企业在一定的市场细分的基础上，确定自己的目标市场，最后把产品或服务定位在目标市场中的确定位置上。具体而言，市场细分是指根据顾客需求上的差异把某个产品或服务的市场划分为一系列细分市场的过程。目标市场是指企业从细分后的市场中选择出来的决定进入的细分市场，也是对企业最有利的市场组成部分。而市场定位就是在营销过程中把其产品或服务确定在目标市场中的一定位置上，即确定自己产品或服务在目标市场上的竞争地位，也叫“竞争性定位”。
市场细分是指企业按照某种标准（如人口因素、心理因素等）将市场上的顾客划分为若干个顾客群，每个顾客群构成一个细分市场（或称子市场），并描述每个细分市场的整体轮廓。在同一个市场细分中的消费者，他们的需求和欲望极为相似；而不同市场细分的消费者，对同一产品的需求和欲望存在着明显的差别。细分标准见下图：
根据企业资源或实力、产品同质性、市场同质性综合评估进行选择，一般有以下5种模式：
市场定位包括对企业整体形象的定位和企业产品的定位，指企业根据目标市场上的竞争状况，针对顾客对某些特征或属性的重视程度，为本企业的形象和产品塑造强有力的、于众不同的鲜明个性，并将其传递给顾客，求得顾客的认同。产品定位可以参考下图所示流程进行：
该模型认为营销活动的核心就在于制定并实施有效的市场营销组合。企业营销活动的实质是一个利用内部可控因素适应外部环境的过程，即通过对产品、价格、分销、促销的计划和实施，对外部不可控因素做出积极动态的反应，从而促成交易的实现和满足个人与组织的目标。该模型如下图所示：
4Ps 提示企业经营者：做好营销工作，其实就是找到下面四个问题的答案：
（1）我们提供什么样的产品是市场最需要的？
（2）什么样的定价是最适合的？
（3）通过什么样的渠道推广我们的产品最好？
（4）采取什么样的手段促销能达到销售目的？
延伸：4Ps-4Cs-4Rs策略对比
产品生命周期曲线又称成长曲线。它是指新产品研制成功后，从投入市场开始发展到成长、成熟以至衰退被淘汰为止的整个市场产品销售过程的全部时间。产品生命周期可划分为四个阶段：投入期，成长期，成熟期，衰退期。该模型如下图所示：
产业在其生命周期中如何变化以及它如何影响战略：
产品生命周期是一个很重要的概念，它和企业制定产品策略以及营销策略有着直接的联系。管理者要想使他的产品有一个较长的销售周期，以便赚取足够的利润来补偿在推出该产品时所做出的一切努力和经受的一切风险，就必须认真研究和运用产品的生命周期**，此外，产品生命周期也是营销人员用来描述产品和市场运作方法的有力工具。
服务质量差距模型（5GAP模型）是专门用来分析质量问题的根源，可以作为服务组织改进服务质量和营销的基本框架，有助于分析服务质量问题产生的原因并帮助管理者了解应当如何改进服务质量。
顾客差距（差距5）即顾客期望与顾客感知的服务之间的差距——这是差距模型的核心。要弥合这一差距，就要对以下四个差距进行弥合：差距1 ——不了解顾客的期望；差距2——未选择正确的服务设计和标准；差距3——未按标准提供服务；差距4——服务传递与对外承诺不相匹配。该模型如下图所示：
差距1是质量感知差距：
该差距是指服务企业不能准确地感知顾客服务预期；
而这5个差距中，前4个是导致服务质量缺陷的主要因素，第5个是由顾客感知的服务与期望的服务所形成的。
服务利润链的基本逻辑是：企业获利能力的强弱主要是由顾客忠诚度决定顾客忠诚是由顾客满意决定的；顾客满意是由顾客认为所获得的价值大小决定的；价值大小最终要由工作富有效率．对公司忠诚的员工来创造：而员工对公司的忠诚 取决于其对公司是否满意、满意与否主要应视公司内部是否给予了高质量的内在服务。简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。该模型如下图所示：
该模型的核心内容是顾客价值等式：
顾客价值=（为顾客创造的服务效用+服务过程质量）/（服务的价格+获得服务的成本）
该等式和内部员工及外部顾客都有关系。
服务利润链模型的评价工具往往是采用平衡计分卡，对每个元素进行记录和评价，再形成一个整体的评价，注意的是局部和整体的控制和协调。
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