时间: 2021-07-30 11:53:19 人气: 6 评论: 0
编者按：本文是30位成功的创业精英分享的30条创业心得和经验，内容涵盖管理、研发、产品、销售、招聘等各个方面。看了这篇文章，相信你对创业**有全新的认识。带上这些创业心得出发，成就你的非凡2018。
30位创业精英的30条创业心得（上）：含管理、研发、产品、销售、招聘等
30位创业精英的30条创业心得（中）：含管理、研发、产品、销售、招聘等
Caitlin Kalinowski对产品有着敏锐的洞察力，尤其是作为原型设计流程的能手。在产品的更新换代方面，她对于何时要更改什么元素有着非常深刻的理解。这让她在硅谷成为了广受欢迎的产品设计工程师。在她任职Oculus的产品设计工程总监之前，她是苹果MacBook Air以及Mac Pro的技术领导。她还负责上线了Facebook的Bluetooth Beacons，这可以基于用户位置推送信息。
随着你的设计团队在发展壮大，不同的职能部门必然**意见不统一。Kalinowski针对此给出的意见是：让每一支团队决定自己的最佳方案。
当Caitlin Kalinowski负责苹果公司的圆柱形计算机Mac Pro的开发时，她不得不应付各种相互冲突的观点。“工业设计团队希望设备直径小一些，但这就意味着散热**的直径要小…当散热**很小的话，设备就需要吸入更多空气来冷却中央处理器，自然设备噪音就**变大。但我们需要计算机能够有非常少的噪音。解决这个问题有一个办法，那就是让每一个团队单独设计出自己的最佳方案。苹果公司内**有不同的团队专注于优化直径、降低噪音或是关注热量转移——我们让各自团队设计出自己的方案，然后尽最大可能实现他们的目标。对于负责热量的团队来说，由于计算机是一个高性能的机器，我们需要中央处理器的性能尽可能不受限制，这个团队要努力实现的就是这一点。声音团队则需要确保风扇的噪音不****过特定的阈值。每个团队都要针对自己负责的功能尽可能提供最佳解决方案，最终你很有可能**得到一个折中的最优产品——这就意味着它**是一个更好的产品。”Kalinowski说道，她目前是Oculus的产品设计总监。
简单地说：有太多的产品负责人尝试使用开发消费型应用软件的开发方式来开发企业级软件。 Flatiron Health公司的产品战略副总裁兼CMO Ogi Kavazovic经常**发现这种情况。 但问题是，产品开发的周期和与客户之间的关系，在企业级产品和消费级产品之间是存在着巨大的差异的，而敏捷开发方法并没有考虑到这一点。
要解决这个问题，关键是采取双管齐下的方法：
作为企业级产品的产品经理，要想让这种双管齐下的方法真正可行，你需要确定两个东西：一个是顶层的路线图，一个健康的路线图的时间范围应该在18到24个月之间。这个路线图也称为愿景路线图，它应该包括一些重大的、方向性的事情。
对于日常的产品开发执行工作，你还需要制定一个短期的产品开发路线图。这个路线图是真正的当务之急。这个路线图规划的是未来1-3个月的工作。这个路线图按照产品的功能特性进行分解，确定产品开发团队在未来1-3个月需要完成的产品开发工作。
关键在于你要在产品愿景中留下足够的灵活性，以便在制定产品开发路线图细节的过程中适应不可避免的变化和产品功能方向的调整。在公司内部阐述清楚，同时在和客户的沟通中也要阐述清楚，你的愿景路线图是方向性的。
语言学习平台Duolingo（中文：多邻国），在全球拥有2亿用户，是移动端语言学习app的鼻祖。在担任Duolingo增长和营销副总裁的4年时间里，Gina Gotthilf帮助Duolingo将用户数从300万做到2亿。她是如何做到这一切的呢？她主要是通过A/B测试的方式来提升产品的注册率和重复使用率的。
Duolingo有段时间面临新注册用户数量大幅下降的问题，包括大量的用户下载并简单使用了app之后没有注册；而不注册就意味着Duolingo没法向用户提供长期稳定的有价值服务。团队提出了一个反直觉的假设：推迟注册邀请，让用户先使用产品。结果，尝试带来出人意料的效果，仅仅将注册页面移后几步，就将日活量提升了20%。
接下来，团队认为注册页面的“放弃”选项过于显眼容易引导用户点击，所以将“放弃”改为了“稍后再说”，并将这些允许用户暂时忽略注册邀请、进而继续体验产品的页面称为“软墙”。Duolingo**设置多道“软墙”，当用户跳过几次之后，就**遇到“硬墙”，如果不注册就不能再继续使用产品了（如下图，左边为硬墙，右边为软墙）。
Maggie Leung是Nerdwallet的内容副总裁，在她看来，所谓“动态共情”，是一种能快速了解周围同事的感受和需求、并在这个快速变化的环境中找到应对方法的技能。这种能力不是天生的，是可以通过后天学习的。在她自己学习这项技能的时候，她设计了13组问题清单，并能根据这些问题清单来应对工作中**出现的一些最困难的场景。每一组问题都是用来解决工作和交流中存在的最棘手的问题，直达问题核心，取得相互理解。
和其它后天学习掌握的技能一样，如果你在任何情况下都能经常考虑他人的动机的话，那么你就可以将这种行为发展为一种自发的习惯，这将成为你整个职业生涯中的一个竞争优势。Maggie针对每一种棘手的工作场景都专门设计了一组问题，在这些问题的指导下， 你能更加同情和理解他人的处境，并能从一开始就找到一个建设性地解决方案。
在有些情况下，你也可以直接问对方这些问题。你可以根据当事人的情况来决定哪种方法最有效。不管采用什么方式，你的目标都不**变，那就是找到共同点。此外，提前快速写下你对这些问题的答案也是非常有帮助的。这能将你面对这些情景时的感受外在化、具体化，让你能够更具体地看待事情，并记住你在最终真实的谈话中想要表达的观点。
动态共情不单单是理解他人的处境，还要针对对方的处境说点或做点什么。但是现实情况是，人们并不总是**坦诚地说出他们的感受和动机。因此，运用这些问题的技巧之一就是理解如何在交流的过程中读取一些有价值的信号，并让你们的交流变得越来越坦诚。要想让大家能够与你坦诚交流，这是需要信任的。罗马并非一日建成，信任也并非很快就能建立，这是需要时间的积累的。Maggie在下面分享了一些建立信任的有效方法。
（1）直截了当
当你想通过一对一的方式问其他人这些问题的时候，你可以直截了当一些。
（2）问具体的、开放式的问题
我和自己团队中的每个人都**循环做一对一交流谈话。在一对一的谈话中，我经常**问这个问题：“哪些工作比原先估计的要困难一些？” 这能够帮你以一种不指责的方式就能揭示出里面的问题。当你和不同的人交谈时，通过问这个问题都可以帮你尽早发现问题。这个问题适用于工作中的不同场景。而且这个问题是不带评判性的。谈话时，你要尽快说到问题的核心。Maggie的一对一谈话一般持续30分钟。如果你问了正确的问题，你可以更快地越过寒暄闲聊的部分。为了达到这个目的，你问的问题应该是具体的、同时要是开放性的。Maggie在一对一谈话中经常**问的问题还包括：“我能帮你做些什么？” 、“你有任何想问的问题吗？” 与他们进行一对一谈话，你是需要让他们告诉你问题的。有时，作为管理者的你需要向他们清楚地表明这一点。如果他们相信自己的管理者是真正关心他们并且是愿意帮助他们的，信任就能很容易建立。
（3）在管理的过程中，愿意向大家坦诚自己的弱点
在任何一段人际关系中，真正的坦诚永远都不是单向的，而是双向的。作为管理者的你，不要总是表现出自己强势的一面，有时也需要与他们分享你脆弱的一面，告诉大家，你和大家一样在某些方面也是有弱点的。我自己就经常和大家分享我正在做的事情，以及遇到的搞不定的棘手难题。
（4）重复、重复、重复
光听到了坐在你对面的人说了什么还不够，他们还需要知道你确实理解他们说的话了。要做到这一点很简单，就是重复确认你听到的内容。
（5）找到共性问题
反复问同样的问题是非常明智的做法。要开启一次有意义的对话，你的目标之一就是找到共性问题。如果我听到有2-3个人都谈到说有一项工作是非常困难的，这就**让我思考背后的原因了，是因为流程出了问题，还是因为我们对他们的要求太多了？我**专门记下这个问题，后续跟踪一下看究竟是什么原因。然后再和大家反馈。没人希望看到自己提供的一些有价值的反馈意见被忽略了。
Sam Shank是HotelTonight的联合创始人兼CEO。在他看来，如果你的公司目标是实现盈利，那么EBITDA（税息折旧及摊销前利润）就是你的指南针。简而言之，这就是净收入减去你的非现金支出和你的现金支出。以此为目标，决策变得非常简单：你必须基于EBITDA的影响做每一个决定。跟踪其他关键绩效指标是可以的，但是每个指标和策略都必须先根据EBITDA的影响进行评估。 以下是引导我们的公式：
每个变量中具体看来都是抽象的，这里举两个例子来说明我们是如何通过移动操作杆来影响EBITDA的：
把所有东西放在EBITDA指标下衡量。任何事情都是可攻击的对象。随时准备取消你之前的计划和流程。重建的越快，减少花费的速度就越快。
90％的确定性。无论是首席执行官与首席财务官审核公司的预算，还是经理修改团队的预算，只有批准具有90%把握获利的财务计划。拒绝任何不确定性的计划。现在不是未经证实的条件下**的阶段。制定计划，以便你的团队能够明显看到，如何拉动EBITDA操作杆达到目标。
只用一种颜色代表KPIs。为了获得盈利，我们用EBITDA和其他KPI指标分析每日、每周和每月的数据。我们使用Looker为公司全体员工发邮件，其中详细说明了我们测量的每个关键指标。这个记分卡将突出显示我们每月指标的进度。如果数字是绿色的，就表明我们正在达成目标。我们每个人都可以看到报告，并经常谈论它们。我知道了解这些参数对员工来说是有帮助的。每个人都想在记分卡上看到一串绿色的数字。
Netflix 声名远播的文化手册描述和定义了其企业文化，并至今依旧在发挥作用。Netflix 的企业文化是硅谷公司的标杆和榜样，被全球科技公司争相传颂。而成功打造 Netflix的企业文化的正是Patty McCord，在其新书中讲述了如何实践绝对诚实的企业文化，内容涉及到构建这类企业文化所涉及的方方面面，包括如何以一种负责任的、建设性的方式收集员工的反馈和情绪。她尤其反对以匿名的方式搜集员工反馈。
传统观念认为，如果允许匿名，人们**更愿意讲述真相。以我的经验，事实情况并非如此。
诚实的人对待所有的的事情都是诚实的。在匿名调查中，你不清楚谁给了你反馈，那你怎么将他们的评价联系到他们的工作环境、他们的领导者和他们是何种员工？匿名调查最大的问题可能在于，他们传递了以下信息：只有在别人不知道我是谁的情况下，我才敢讲真话。
如果你依靠的是匿名调查和提前设置好的问题，你不**得到特别高质量的答案。如果你想知道大家是怎么想的，直接问他们就好了，最好是面对面。McCord曾为一家拥有70名员工的公司提供咨询服务。她建议这家公司把所有员工分成七组，每组10个人，让各个小组内的成员向所在的小组分享自己的想法。
在Kintan Brahmbhatt的整个职业生涯中，他一直在致力于用创造性地方式将阻力障碍从科技产品中消除掉。在亚马逊，他领导了并定义了亚马逊音乐订阅服务和Alexa音乐。在他看来，消除产品中的阻力障碍是让用户达到她想让用户去的地方的最简单的方式，并分享了几种策略来提高你的产品的采用率。
作为人类的本能，我们**选择最轻松的路线走。消除阻力就是要创造一条障碍最少的路径。但这并不是说要让你不断改变用户行为。你需要一点一点地引导。为此，你需要问问自己：你现在能创造的最短路径是什么样的？在不改变用户习惯的前提下，你如何才能提升用户的使用效率？
第一步，消除焦虑
焦虑的来源有两个：选择和损失。亚马逊音乐产品团队当初面对的是从实体CD到数字唱**的过渡时期，目标用户同时要面对选择和损失。当时客户**纠结究竟是买CD还是胶**或者是MP3. 在听音乐这件事上，用户面临了不小的阻力。当然，也有对损失的担忧。我们的部分客户已经在唱**上花了数百美元了，他们是否应该放弃唱**改为电子备份文档呢？他们可以拷贝CD，但这件事很费时费力。因此，我们发布了AutoRip，一款自动将实体唱**内容转录为数字的产品。顾客们都很兴奋，因为我们同时消除了他们两方面的焦虑——选择和损失——只用了一款产品就解决了。
第二步：去掉不必要的步骤
当你在设计产品时，问问自己是否需要让用户做决定。将所有用户需要完成某项任务而做的决定列出来。然后一个一个地**查。例如，在一款医疗应用中，既然你的家庭地址已经存在，那这个APP就应该能够帮你自动识别出一个附近的医疗点。这能够把焦虑和选择都从产品中消除掉。
第三步：缓和场景转换过程
场景转换经常发生在用户利用导航功能离开你的APP或网站来完成一项任务时。场景转换就是用户放弃使用你产品的点。为了解决这个问题，我们必须设计出不需要用户转换场景就能完成任务的功能点。例如，Buffer和Pocket利用Chrome拓展应用来允许用户使用浏览器时也能使用它们的服务，而且他们把插件做的很漂亮。有时候我们根本没办法避免场景转换。“如果你必须去做，那就要做得优雅。当用户从PC听音乐转换到在家用Echo听，那我们就要让之前播放的曲目连贯地切换到下一个场景中去。我们在Kindle上也强调同步性，你从Kindle APP转换到Kindle上我们**为你记录好上次阅读的点并让你自然而然地继续阅读下去。”场景转换中最重要的两个问题就是连贯性和回忆。用户希望回忆起上一次读的内容——一部曾看过的电影、一首播放过的歌。他们也需要连贯性，所以让用户回到上次停下来的位置是至关重要的。
Amanda Richardson是HotelTonight的首席数据和战略官。在她看来，创业公司在数据方面最常犯的错误有四个：
如今获取获取比以往任何时候都要容易。在大部分公司内部，搜集、存储和分析数据已经变成了一项标准化的工作。但很多时候，他们迷失在对实时数据分析和数据湖的争夺中，对于如何使用这些数据却没有连贯、直接的规划。Amanda发现很多团队都在毫无目的地挖掘数据。没有明确的目标，他们在追逐的是一个移动的目标，导致永远无法达成目标。
有效地消化数据的关键是清楚地表明你想要完成什么目标，以及如何定义成功。这说起来容易做起来难。如果大家都站在一个很高的高度，那么大家就很容易就这个问题能达成一致。但是一旦你们陷入到细节中，如我们未来30天想要实现的主要目标是什么？这时大家就不清楚了。所以，一定要让目标变得更加清晰和明确。创建一个你用来评价成功与否的记分卡。原则就是在每一个项目开始之前写下评判成功的标准。Amanda引用了一种经典的目标管理原则：SMART。S即Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M即Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A即Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R即Relevant，代表相关性，指实现此目标与其他目标的关联情况；T即Time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。
对于公司的最重要的目标以及用来衡量目标的指标，一定要做到尽可能的精确。比如：我们最大的目标是在X日之前将订单额做到Y。用来衡量成功的数字一定要做到清晰明确。
对于很多创业公司而言，个性化都是解决问题的一个方案，如自定义用户的主屏幕或者提供一些个性化推荐。这也是Amazon和Facebook这类非常成功的公司经常**采用的一种做法。由此可以说明，个性化是一个好东西，不是吗？其实并不一定如此，尤其是在创业公司早期阶段。早期创业公司的创始人在做每一个决策的过程中，都必须要考虑机**成本。个性化功能是需要大量时间去开发的。从很多方面说，个性化功能也只是一个普通功能。个性化功能是一个你需要的的功能，还是一个对你的产品有意义的功能呢？即使个性化功能对产品是一个有意义的功能，你可能依然需要延后一段时间去开发这项功能。要想让产品的个性化功能变得有意义、更高效，这通常是需要大量的数据来支持的，而很多早期创业公司是没有这多么的数据的。
对于你是否该做个性化的工作以及何时开始做，这并没有一个固定的答案。Amanda的建议是，首先从一个目标开始，或是从一个需要测试的假设开始。看看在什么地方出了问题，这时个性化可能是一个解决方案。对于有些创业公司而言，个性化是与公司使命紧密相连的，因此需要尽早做一些个性化的功能。但对于其它很多公司而言，可能永远不值得在个性化上投入时间和精力。如果你做的是一款新的照**流应用，那么你应该尽早地做一些个性化推荐功能，因为它可以是你们产品的核心竞争力。如果你销售的是非常昂贵的B2B软件，这时可能永远都不需要做个性化推荐功能。
如果你认为你的公司需要招聘一个数据科学家来专门负责公司的数据分析工作，这时建议你三思而后行。在我看来，数据科学是一套技能的组合，而并不是一份工作。就好比我认为分析和对策是一套技能组合、而不是一份工作一样。在公司发展早期，团队中的每个人都需要有战略眼光，每个人都需要能够做数据分析。想想有效的数据科学都需要哪些东西：需要统计学方面的知识、计算能力等。但是要想提出正确的问题并有意义地解答这些问题，还需要了解足够多的市场知识以及商业运作方式。数据科学所需的另一项关键技能是编程技能。然而，很多企业往往招聘那些只有统计技能的人做数据科学家，然后让其独立开展工作，这样他们就永远无法进入工作所需的业务环境。这种工作上的隔离使数据科学家无法了解公司运营的真实情况。这就**使得他们得出的数据分析结果和建议都太**化了，和公司实际业务的相关性并不高。
当你招聘了专业的数据科学家后，一定不要让他自己待在一个角落里独自工作。要让他参与到一些**议和讨论中来，这样他就能知道你是如何运用他的数据分析结果的。你始终都需要注重积累和学习工程技能、统计分析知识和商业头脑，并且支持那些想展示和发挥这三方面能力的员工。尤其是在你公司早期，你最好能够能招聘三名专家，让他们聚在一起做数据分析工具，而不是指望寻找一个数据科学家全才帮你解决所有这些问题。
新的工具总是**不断出现。但是最终，这些数据工具是无法确保你有一个完美的数据策略的。如果你输入的是垃圾，那你输出的肯定也是垃圾。一个工具能够吸收你发送给它的任何数据事件。但是定义这些数据事件和它们的含义的只能是你自己。你必须确保这些数据事件不**变化。如果你运用得当的话，即使是最简单的工具也能够帮你有效管理数据。Amanda建议，每个数据团队要为他们所在的公司提供三样东西：
Derek Draper曾担任过Wildfire的销售副总裁和GoogleX的运营经理，如今是Pattern的联合创始人兼首席执行官。他曾管理过数百人规模的销售团队，也亲自见证了有效销售流程带来的变革性力量。特别是，他在实践中总结出了一个模板，在这个模板中，有每个销售阶段应该问的问题、必须完成的活动、需要向客户提供的东西以及需要从客户那里获得的东西。这并不是一个万能的解决方案，不过你可以自行进行调整以满足自身需求。
这个销售流程的关键优点在于它为你的整个团队创造了一种通用语言，从而明确了资格、管理以及完成交易的方式。这有助于销售经理能够更容易得了解交易进展状态，他们和更有经验的推销员也能更方便地在需要的时候对销售进行干预，帮助团队实现业务目标。但这种销售流程还有其他一些大的优势：它有助于你强化一种更具咨询性的销售文化。这样就可以更容易地指导新的销售人员，并评估和纠正他们的早期表现。销售预测将**变得标准化，销售代表们在整个销售过程中就能获得充分的授权，并得到所需要的支持。
Leslie Ziegler是Rock Health的创始人，目前担任Bitty Foods的CEO。在打造一个让人信任的、让人觉得可靠的品牌方面，Ziegler认为“一致性”是关键。
在广告业, 有一条经典**：你如果要让某个人记住一件事情的话, 需要将相同的话在他的耳边重复上三次。所以, 如果你对你的 Logo非常草率的对待，这改改那改改, 有了任何的想法就在设计上进行变动。那么其实上每一次的变动你都相当于把过去的所有营销推广工作全部归零，你重新站在起点上再次出发。
所以, 如果你的团队只有 6 个人, 或者说哪怕就 2 个人, 尝试进行下面的一个步骤:花时间和精力先去设计一套原则标准, 确保中你办公室里出来的每一条信息、每一个内容都是满足于这样一套标准的。品牌上无小事, 哪怕是简简单单的一条宣传语措辞上的顺序, 都至关重要。
自己设计出来一套由不同的粗度、颜色和字体所组成的系统, 让你的 Logo 以及以后一切的品牌设计内容全部严格的按照这个体系来走。不要想着每五分钟就换另外一个字体。自己创建一个文档, 把这一切写的清楚明白, 分享给所有跟品牌战略有关的人员, 并且还要附上解释, 解释为什么我们所有人都要严格遵守品牌的一致性, 为什么一致性如此的重要。这个东西你可以称之为`品牌手册`, 你可以在出现了越来越多的设计标准和设计案例之后, 将这个品牌手册进行丰富和完善。
如何在最短的时间, 让你的品牌第一眼给人传递出高大上的感觉?
你必须确保自己传递出去的是精心打磨, 前后完全一致的内容材料。这里说的是公司在任何细节上的精致程度以及一致程度，Logo 自不在话下, 包括你在给人进行 PPT 展示时文件的规格设计, 跟外部公司进行来往时所使用的邮件模板, 这一切其实要做到很简单, 但是常常为人所忽略。细节上的疏忽, 就很难得到别人对你们公司的重视。
品牌手册里面应该包含下面这些内容：
这些元素该如何组合，并应用到你目之所见的各个地方，邮件的末尾签名，信头，在某次**议的演示文档的每一页上。
你尝试描述公司的用语, 要确保在任何时间、任何场合都是无比精准的。要记得它需要无处不在, 需要不断地重复, 这没有任何捷径可走。你需要让对你的业务具有重要影响的人, 在每一次看到类似东西的时候都能第一时间想到你。
你的品牌传递出怎样的感觉同样至关重要, 但是感觉就更加的虚无缥缈了, 很难具体落实下来。
其实说回到基本层面, 就是你的品牌元素传递出怎样的情绪, 你是友好的? 成熟稳重的? 风趣幽默的? 精力旺盛的? 严肃专业的? 秩序规整的? 你是希望你的客户跟你互动的时候更具活力? 还是更能提升他们的信任? 多花花时间去思考一下这些。
Ziegler 在这方面的启迪引导上有一个独门诀窍：你如果把面前的这个品牌想象成一个人，他**是谁？你可以找一些历史人物或者名人来进行替代, 比如你的品牌是乔治·克鲁尼？又或者乔治·华盛顿？再不然是莱昂纳多·迪卡普里奥？这个方法看起来似乎有点傻，但是确实行之有效。他们在面对这个问题的时候，立刻**想：如果是乔治克鲁尼在宣传这个品牌的时候**怎么说话，说什么话？他**怎么做？
当问题不断出现, 而越来越多具体的答案落实下来的时候, 这个品牌自然而然的就变得熟悉亲切起来。然后, 再严格的使用一致性原则将这一切都固定下来。
30位创业精英的30条创业心得（上）：含管理、研发、产品、销售、招聘等
30位创业精英的30条创业心得（中）：含管理、研发、产品、销售、招聘等
原文地址：http://firstround.com/review/the-30-best-pieces-of-advice-for-entrepreneurs-in-2017/
译者：达达，由36氪编译组出品。编辑：郝鹏程。
译文地址：http://36kr.com/p/5111864.
题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议
