时间: 2021-07-30 11:53:34 人气: 0 评论: 0
看完本文你能明白这些问题：为什么企业服务领域**成为投资的热点？B2B企业的生存之道是什么？创业者该如何选切入点与构建竞争壁垒？希望读完能对你有所启发。
企业服务领域近两年出现了很多机**，而早在2012年的时候，牛奎光先生就开始侧重企业服务项目的投资，经历过市场的很多变化，也积累了不少经验。这一期，捕Sir整理了一些牛奎光先生在企业服务领域的经验。
2012年，企业级服务还未成为投资热点，但我们看到了一些机**，于是逐渐成立了专门的投资团队，开始系统性地投资企业级服务。
现在企业服务变成了一个有机**产生一批能够自己成长，且能造福更多企业的行业。那如何去抓这当中的机**？我认为首先要关注变化，变化是机**，大变化有大机**，小变化有小机**。现在的变化主要有这几点：
1、经济放缓，这对很多存量经营型、服务型企业长期利好；
2、人口红利消失，人变得越来越贵，效率驱动型的事就变得很重要，企业级软件恰好可以推动效率的提升；
3、智能手机的普及让盗版不再流行于市场。中国的信息化其实是智能手机完成的，智能手机的普及和云技术的成熟让盗版DVD不再流行于市场，七八年前还有很多盗版DVD，现在基本看不到了，消费者使用优酷、爱奇艺、**视频即可。软件领域也类似这种情况。
4、云计算的发展。之前IT基础设施基本都要购买，放到自己公司里。云计算把这些基础设施都放在云端，用租赁的方式提供。本来大家可能觉得只是租个电脑代替服务器，但事实上云计算上已经出现了比较复杂的数据库图、队列服务、存储服务……它逐渐把企业里面用的基础设施基站整个建在云上，而且对用户来讲更方便。这也是大的趋势。
在云计算方面，美国做得比中国好。但我判断因为云计算是基础设施，出于国家安全方面的考虑，本土性企业是有机**的。在技术、运营水平上，中国跟国外有一定的差距，但可以慢慢补。
从社**友好度上讲，国外可能**更多地鼓励创新和尊重创新，并且让这些人得到很好的回报。中国的社**环境让大家觉得模式创新容易，技术创新不好做，但这也正在改善。有利条件是中国人多，可加工的数据多，有机**催生出能在全球跟其他公司竞争的本土企业。我的思路是，中国的机**在于市场养技术。有市场数据的基础在，能不能养出技术性的企业来，还要看企业背后有没有厉害的人能把事做成。
5、数据多了，也越来越容易获得，尤其是语音数据和图像数据。大数据中，数据是「矿产」，技术是「挖矿机」。究竟是卖挖矿机的赚钱还是挖矿产的赚钱？不能一概而论，因为矿产价格在不断变化，价格高时特别赚钱，价格低时不赚钱。不过，从目前情况来看，数据**变得越来越值钱。
6、AI正在兴起。这也是一个非常强的技术驱动型创新品类，应用到其他行业**产生非常切实的机**。
我们将企业服务这个领域大致分为5类：SaaS企业级软件、云和大数据、基础科技、开发者服务、B2B。
接下来，我以企业软件为例，讲讲我们的思考。软件这个事情不仅仅是一个终端的移动化，更多的是随着终端的移动化如何让原来的沟通和管理更加顺畅。从横向维度，我们将它分为7个方向：市场、销售、财务、采购、沟通、客服、HR。
1、市场云
目前，市场云领域最大的公司是百度，它通过搜索的方式解决了当时的市场服务工作，因而成为BAT一极。也正是因为这个特征，导致市场云方向的创业公司从软件切入意义不大，因为市场云本身包含着极强的服务属性而非流程属性，更多是对效果负责而非对流程负责。
2、销售云
TOC的销售云基本由电商解决，TOB的销售目前尚未有一个很好的渠道解决对结果负责的问题，只能通过管控流程来解决销售结果的问题。不过，当它有机**做成一个平台、沉淀许多数据时，就有了极大的价值。本质上，销售云是「帮企业赚钱的服务」，而一个「帮企业赚钱的服务」比做一个「帮企业省钱的服务」更容易发展。
3、财务云
做财务的云化是一件比较困难的事，但是「代记账」除外，「代记账」的本质是合规问题。合规问题的好处是不需要企业教育市场，政府已帮你教育好了市场，你只要干活儿效率比别人高就能赚钱。举个例子，美国人力资源流程管理软件WorkDay，当年公司市值达200亿美金，但软件的入职、绩效、管理、考核、上税功能都很一般。
当时我不明白为什么一个功能、效率很一般的软件市值能高达200亿美金？后来我明白了，因为美国是一个个人报税的社**，政府为了让个人报税不受折扣地实施，就给企业加了一个要求——不能给员工算错。所以，这就变成了合规成本，此时软件本身并不重要。
4、采购云
采购市场同样很难做，因为这其中牵扯了大量利益，许多问题无法在线上解决。现在多多少少有转好的迹象，许多国企也不完全是关系驱动的，正在向市场驱动转变。不过，采购本身具有极强的网络效应，如果能建立起网络将是一件非常有价值的事。
5、沟通云
该领域已经存在了一些巨头，如微信、钉钉等，也有不少创业公司以此为基础，解决企业内部沟通问题。
6、客服云
以前客服是成本中心，现在，越来越多人对客服的理念发生了变化，认为客服不光是成本中心，也是利润中心。
7、HR云
而对于HR，在中国需要的不是流程、合规性的需求，而是招聘的需求。
中国相比美国那样成熟的市场很不同，如果仅从一个点切入解决一个问题，跟它相关的问题可能不**得到很好的解决，所以要从一个地方扩展到其他地方，国外因为发展的时间比较长，相对来讲在细分领域可能慢慢能形成龙头，但中国市场有后发优势，市场基本没有被建设，所以机**还有很多。
有句话叫「一针捅破天」。就是说先从一个地方抓住痛点，然后切入，在这个点上争取做到最好，建立起优势地位和口碑，再基于此去扩张，而不是一开始就大规模扩张。
在此环境下，必须把企业的发展速度放在优先的位置去考虑，这样才有机**获得比较高层次的发展，也比较有机**获得资本的青睐。
互联网创业有一个著名的「三段论」：用户体验—上规模—精细化运营，这也是对「一针捅破天」的注解。千万不要把这三个做反了。只有在用户体验做得好时才有机**去「一针捅破天」，获得规模化的用户，取得这样的市场地位后再去考虑如何进行精细化运营。
当然「三段论」是一个大原则，在TO C的表现形式上可能比TO B更加突出，但对于TO B业务来讲，B都是理性客户，所以必须要为B创造非常明确的价值，是有价值之上的用户体验。
这个事说起来容易，我在和创业者沟通时被多次问到一个问题：看准了一个方向，但如何判断自己找的是痛点而非「大痒点」？其实有一个简单的判断标准：当公司为客户创造的价值，反馈回来能使团队都被自发激励，解决问题后能获得很大的成就感，哪怕是周六员工也愿意来自发加班，那这个切入点就算是找对了。
另外，要找准行业痛点，就要去发现不合理的存在，它有可能是长年累月积累的现象。比如说SaaS，在过去20年里操作方式基本是反人性的。现在大量APP和智能手机使交互非常自然化，这就可能是一个行业痛点。
找到了行业痛点，接下来就要「抓成长」和「抓长跑道」。
找到痛点，高成长就可预期，在取得一定的效果之后，要考虑「抓长跑道」，只有跑道足够长，企业才能产生持续价值。最终公司要想长久存在，需要建立某种壁垒，而这正是创业公司实现长治久安之计。不管你一开始找痛点、烧钱、拓展市场、做技术储备等等，最后都要形成公司的核心壁垒。
所以创业者一定要想清楚你的核心壁垒是什么，以及该核心壁垒能否让企业在三五年后仍能持续发展。那什么可以算公司的主要壁垒呢？
伟大的公司都必须有「大壁垒」。很少有伟大的公司仅仅是因为有一个想法而成功的。
素材来源：B2B圈、IDG资本
作者：牛奎光，IDG资本合伙人
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