时间: 2021-07-30 11:54:08 人气: 12 评论: 0
本文作者将向你阐述了企业经营过程中经常**出现的一些致命误区。
近日，阿里巴巴成立达摩院，投入1000亿作为未来三年的科技研发费用（平均每年50亿美元）。
这看起来很多，但据统计，2016年全球科研经费前七大企业，投入都在100亿美元以上，比如亚马逊上一年研发投入为161亿美元。
相比之下，阿里的年投入还不及亚马逊的三分之一，而它却要用这些有限的资金，投向多个基础前沿领域（比如人工智能、量子计算、网络安全、芯**技术、传感器技术等）。
相比于其他企业集中力量办少数几件“大事”，比如华为成立2012实验室集中资源研发海思芯**。阿里这么做的结果是不是相当于撒了胡椒面？
结果怎么样，我们不做断言（也许**有研发侧重）。
但这引出了本篇文章中我想说的很多企业及个人常犯的第一个错误：资源分散。
比如，一款APP进行初期市场推广。公司有100万的营销预算，市场部给出了两种广告投放方案：（为说明问题，控制渠道、文案形式等变量）
这还用想，当然是……
别着急，先想一想。
假如你是一个率领五千兵力的将军，而对面的敌军兵力比你多了一倍，足足有一万之多。但这些敌军的士兵被分派到不同地点完成不同的任务（比如从各个方向包抄你）。
这时你怎么办？是集中所有兵力攻击任一方向的敌军，还是把兵力分散，分别击退各个方向的敌军？
我想，几乎所有人都认为“集中全部兵力攻击一个方向的敌军”这个策略才是对的。
为什么？因为只有这样，你才能真正做到了资源聚焦——这可以让你面对敌军时在人数上占据优势，从而提高成功几率。
“聚焦资源”策略在军事上的应用，如此常见，就像任何一本练武的书籍都必先提到扎马步、打梅花桩一样，任何一本讲军事战略的书也必提“聚焦”。
但是，回到营销问题上，很多人就糊涂了。
“既然预算有限，当然就得一分钱掰成8瓣花了（5个微博大号顺序转发而不是同步转发），第一个方案一次性花费100万，未免也太浪费了”
而实际上，集中所有预算办少数“大事”，恰恰不是浪费，反而是一种节省，因为这样可以迅速突破广告起到效果的临界值，进而快速引爆全网，达到营销目标。
说到这里，这就不得不提到阈值效应——投入只有突破临界值，才能得到应有的效果，否则，不管多接近临界值，也往往无效。
这也就意味着，如果你的投入达不到临界值，那么之前的任何努力可能都是徒劳。
比如，
同样，把有限的营销预算分多次投放，因为没达到广告起效的临界值。那么你的收获不是多次投放后回报的简单叠加，而是没有任何效果。
以上，就是很多企业和营销人常犯的第一个错误：缺少对“聚焦”策略的运用。他们的出发点是好的，比如通过“分解预算”来帮公司最大化营销效果。
但阈值效应的存在，导致广告预算的投入必须突破临界值，才能收获应有的效果。如果没有达到临界值，前期的所有努力都**白白浪费。
所谓转移负担就是，为纠正问题而使用的短期“缓解办法”，看似立即奏效，但随着这种纠正方法的反复使用，更根本的纠正方法却逐渐被忽视，进一步导致真正能解决问题的能力的退化，从而对“症状缓解法”更严重的依赖。
比如，许多公司在面临产品销量下降的问题时，往往**采取“降价促销”这样的大杀器。之所以能称为大杀器，是因为这种方法有效到，它可以帮助公司在当月完美达成KPI。
但说到底，这种短期症状缓解的方法，看似能立刻产生奇效，但这是以降低产品价格为代价的。这就导致经常出现这样的情况：降价后产品得到消费者的追捧，一旦产品恢复原价，销量还是恢复到原来的水平，甚至还不如之前的水平。
因为销量的进一步下降，企业又不得不再一次降低价格，这样就形成了恶性循环，直到价格降到接近成本，企业以微利存活，最后逐渐失去竞争力。
对这样“无脑”策略的应用，足以体现营销人对短期刺激的上瘾甚至依赖，而全然不考虑这种方法在未来带给产品的伤害。
而真正能在根本上解决销量下降问题的方法应该是：先找到导致产品销量下降的原因：
是“产品普遍出现了质量问题”、“竞品降价抢走了销量”、还是“产品不符合预期导致复购率低”？
这样找到了原因，就能针对性地制定解决方案，而不是用“降价促销”以不变应万变。
转移负担的例子很常见，比如：
很多公司“坐吃山空”，不拓宽客户群，通过向现有客户推销更多产品来达成业绩。但企业的目的是创造客户，而不是压榨现有客户。
销售人员向顾客推荐更高利润的产品，而不是最适合的。他们才不考虑客户满意度的问题，能完成当下的任务比什么都重要。
产品销量不好，就按照过去经验，持续投放广告。
同样，在生活上，当我们面对压力时，往往也不是想办法降低压力本身，而通过饮酒、吸毒、锻炼等方式暂时忘记压力。
以上，就是在企业经营中出现的第二个错误：不从根本上寻找解决问题的办法，而是依赖于能短期缓解症状（但长期形成隐患）的“权宜之计”。
什么是目标侵蚀？
我们都听说过温水煮青蛙的故事，把青蛙一下子放入温水中，它**因为受不了突如其来的高温而跳出来。而如果先把青蛙放入冷水，然后再慢慢加热，青蛙的反应就不**那么剧烈，它**被逐渐升高的温度所麻痹，最后想逃也逃不出来了。
目标侵蚀是一个渐进的过程：
当情况突然变得很糟糕时，通常**引发明显的修正过程（比如青蛙从温水中跳出）。
而现实世界中，事物变坏往往不是一步到位的，而是有一段缓慢的恶化过程。正是因为恶化的过程非常缓慢，才**让我们麻痹自我、忽略其重要性。等到事情恶化到一定程度，想补救也来不及了。
比如，公司的业绩一年不如一年，本来应该引起管理层的注意，但每年的衰退都不明显，也就没得到应有的重视，从而导致每年都**自动降低对公司的期望值，随之而来的是更少的努力，更差的业绩，循环不止。
而如果公司一年内的业绩下降非常明显，一定**引起管理层的高度重视，通过采取一系列措施，把公司拉回正轨。
事物在恶化不是一蹴而就的，这之前总**有一段过程，甚至在这个过程中还**出现一些短暂的美好假象。
比如当年的胶卷市场，在被数码相机颠覆之前，市场是逐渐被侵占的，而不是瞬间被吞没。
甚至，在胶卷行业被颠覆的前夕，柯达的胶卷销量甚至还有过一段时间的飞涨。这并不是因为胶卷行业战胜了数码相机，而是很多胶卷厂商知道数码相机时代将要来临，纷纷卖掉旧业务寻求转型。
而柯达却没有这种危机意识，继续当着那只“温水中的青蛙”，直到胶卷行业已经被彻底颠覆，柯达才真正意识到危机来了，可是，这时候的柯达，已经没有任何转型的机**了，直接宣告破产。
目标侵蚀的可怕之处在于，它总能你让无意识的降低自己的标准，直到目标被完全“侵蚀”。
对此，你应该做的，是始终保持一个标准，以防“逐渐降低期望”的出现。
很多人存在的思维误区是：在非线性的世界里，坚持线性的思维方式。
如果在地里施肥100磅，收成可增加10斗；如果在地里施加200磅，收成也不**再增加了。如果施300磅，甚至**出现减产，因为土壤的有机质被破坏了，庄稼被烧死了。
现实世界几乎不存在一次函数，事实上我们常说的“一分耕耘，一分收获”并不成立，一分耕耘，也许**带来两分收获，也许没有收获。如果你总以线性思维看待身边的事，现实就总**给你无情的打击。
比如，书法初学者，稍微努力一点就能看到进步。但终有那么一天，你**发现无论怎么练习，取得的进步都微乎其微。
少量的广告可以唤起人们对某款产品的兴趣；但是，追加投放后的一大堆喧嚣的广告反而**招致人们厌烦。
再比如，大众的心理都是很稳定的，营销人可以根据这些人性的弱点撰写广告文案以打动他们。但是广告投放后的效果是非常不确定的，你可能投入10万回报5万，也可能投10万回报100万。
也就是说，你虽然准确把握了消费者的心理，但竞争对手的阻拦、波动的经济形势、替代品的出现等无数的外部因素都**不同程度上影响消费者的选择，这就使得你很难通过行为来准确地预测结果。
总之，商业世界中，能够以可预测的线性发展的事物少之又少，不确定性才是主流。事实上，你无法通过简单的线性思维，来理解纷繁复杂的现实世界。
为什么我们一直在努力，可还是达不到想要的结果？
很可能是我们忽视了关键限制因素的影响。
美国等发达国家曾不止一次地拨出资金和技术援助非洲，可为什么当地的发展水平还是没什么起色呢？
这当然不是因为资金不够多、技术不够先进，而是忽视了限制非洲地区发展的关键因素——社**矛盾。
这就意味着，只要当地的社**矛盾问题还没得到解决，不论你投入多少资源，长期来看往往都是无效的。
这在商业世界就更常见了，
比如我们都有这样的共识：产品才是1，营销只不过是后面的0。
但你**发现，有多少企业把大把的资源都投到了营销上，在产品上却是马马虎虎，敷衍了事。（比如鸿毛药酒）
这就是忽视了限制因素的重要性，导致营销上不管怎么投入，产品质量这个限制因素不得到解决，长期来看产品也很难取得成功。
因为营销不能作为产品的补充，而只是产品的辅助手段。
再比如，信息闭塞的时代，渠道、货架较为稀缺，所以渠道为王，控制更多渠道的企业**占据更多的市场份额。但互联网时代的到来，将渠道的获取成本大大降低、数量也变得无限多，任何企业都可以低成本获得。
当渠道不是稀缺资源的时候，拥有渠道数量的多少就不是决定因素了。
所以，在这个时代，如果还一味追求渠道的数量，同样不**取得较大的成功，因为这时的关键限制因素是“用户没有选择权”。你要做的是把选择权交给用户，迎接用户主权时代的到来。
因此，当你发现，在不断加大资源投入后，依然没有产生期望的结果。这时就要注意了，最可能的原因是某个限制因素还没被解决。
这篇文章，我并不是向往常一样，介绍某个营销问题的具体解决办法，而是向你阐述了企业经营过程中经常**出现的一些致命误区。
说是企业经营中的致命误区，实际上，在生活中，这些错误的思维方式也特别常见。
不信，那就回忆回忆你的经历，你是不是也曾：
作者：Leo
来源：微信公众号“小欧言商（ID：sijiuchengdewo）”
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