打造高效铁军的九条军令：创业公司如何建一支铁军？

‍中供铁军，这支被誉为“**最喜欢的团队”是如何建起来的？又是如何运转的？而创业公司又可以借鉴些什么? 本文分享了“打造高效铁军的九条军令”给你。文章很长，建议收藏。

中供铁军在互联网圈是一个神奇的存在。他们奠定了阿里巴巴在B2B市场的地位，同时也培养出了一大批COO：美团前COO干嘉伟、大众点评前COO吕广渝、赶集网前COO陈国环、去哪儿前COO张强和易到用车COO冯全林等。对，还有多个CEO——滴滴CEO程维、同程网CEO吴志祥等。

文章中，陈国环讲述了“打造高效铁军的九条军令”，分别为：

我从 2002 年加入阿里，在阿里工作 12 年，当了 8 个月的兵，在阿里巴巴第一个月就做到了全国第一名。后来被**赶鸭子上架做管理，从主管做到经理、到大区经理、再到总监、高级总监，一直到组织部成员，从此走上了一条不归路。

2014 年，我加盟赶集网。后来 58 与赶集网合并，我负责 58 赶集LBG分类业务事业群的营销线，相当于招聘和服务。之后我跟随老杨（注：赶集网联合创始人杨浩涌）到瓜子二手车梳理业务。再后来，我做了天使投资，希望拿自己的钱去帮助创业者。

在我来黑马高管营之前，一个投资人找我去辅导他所投资的公司。这家公司做得非常不错，刚融了1. 2 亿人民币，现在处于A+轮融资阶段，他一见面就问我：陈总，怎么建一支很强的地推铁军呀?

我一听这话就蒙了。我问他现在处于什么样的状态?他说我现在公司规模 200 人，做的是大健康领域，目前 4 家资本进来要推动他往前走，希望他在一年里拿下全国市场，因此必须建一支非常强的地推铁军。

我问他建这个铁军以后到底要干嘛呢？他说建完以后就把市场拿下！我接着问拿下后这些人干嘛呢?他说拿下以后没想过。我说，拿下这些人以后只有两条路：1、裁员；2、养人。要把全国占有，至少需要 400 个地推人员。而一个公司突然从 200 人再加 400 人，是一个很大的成本消耗，所以做任何事之前，我们都要搞清楚公司的终极模式是什么。

后来我说不需要建地推铁军，可以换种高效的打法，成本也**非常低。因为他的创业项目本身的目的不在这儿，而在于后期客户的持续深度挖掘和大数据运营。但是，新客户开拓和市场占领只是一票子买卖，干完就结束了，那花大气力建立起来的团队怎么办呢?

后来我给他建议通过第三方通道来做：配备 22 个人，在一年的时间里面占领全国60%的市场份额。大家要知道让 22 个人完成 400 个人完成的目标绩效，这才是最高效的。结果这个CEO的合伙人执行力很强，就按照这个方案去做了。一共 22 个人，现在已经招到大部分人了，速度非常快。

军令一：团队选择

1、创业者都应该“出局看局”

以上例子给我们的启示是：碰到问题不能急，要想明白为什么碰到这些问题，最好是从这些问题中跳出来看问题，因为只有从局外看局才能更加清楚你的目的。

**经常说：因为我不懂，所以我成功，其实说的就是看问题只有从局外去看，才能看得比较透。所谓旁观者清，当局者迷，说的就是这个道理。

我为什么当时做销售很厉害?说白了，我以前不是干销售的，是下海的。我不懂销售，不懂互联网。但是我从另外一个角度切进去，迅速战胜了很多对手。这就是出局。

创业者最容易犯的毛病是按照人的惯性往前走，招一帮人，以为每天看着、管着就能把事情做好，越是这样，创业就越很难。

2010 年，我在阿里巴巴带团队，当时我的老板每天和我谈人效，但是我不认为人效有那么重要。我认为人效是战斗的问题，在局部战斗上可以取得胜利，但是整个战役未必**赢。因为人效是个人产出，而效率是整个团队的产出。如果你人效很高，快速扩大效率，边际成本就**越来越高。

曾经有一位战略学教授讲的一句话，让我印象非常深刻。他说：如果你的战略是错误的，你团队的执行力越强，越能把人类带入万劫不复的地狱。

高效不高效在于：你前端的东西有没有理清楚?你的东西是不是跟你的商业模型匹配?所以从2010- 2013 年，我在阿里的这段经历彻底颠覆了我以前的很多想法。

大家知道现在阿里巴巴的中供铁军早已不是当年的中供铁军，也已经变革为合伙人模型了。很多城市外包给当地一个比较优秀的人来带，因为直销走到了瓶颈的边界。

所以，来黑马高管营学习的人，无论你是高管，还是联合创始人、CEO，都要好好想一想你的业务模型到底需要什么样的团队。如果这一环想错了，你后面的仗就根本没有办法打，肯定输掉。

因为现在创业竞争非常激烈，一个行业里面出来的公司都有上百家、上千家，到后面就是血拼，大家都拼资本，拼谁融资快、谁融资多，结果就变成资本的游戏，违背了创业的初心。

因此，如果商业模式的打法不一样，那么对标的东西也就不太一样。比如说大家都骑着自行车比赛，但是边上有一辆小汽车放着你干嘛不开呢?创业的结果是谁第一个到终点谁就赢了。这是很简单的动作，但很多人都难以跳出来。

2、你的公司要走向哪里?

我们如何看待创业呢?

首先，你要了解CEO创建公司的终极目的。他最终想走向哪里?他做这些用户的目的是什么?他是为了做一个底层数据的沉淀?还是想把用户拉进来做**费?还是想未来要开发什么东西?这些都是要想清楚的。

比如刚才提到的那家做大健康的公司，他最后希望把所有中国病人的病例跟病人的数据沉淀到平台上，这是非常伟大的想法，而且绝对刚需。

这个商业模式肯定是很漂亮的，因此他在收集数据的过程中就要圈用户，所以他想到建地推铁军，而且一个一个去抠。但是抠完以后，所有数据沉淀下来以后这帮团队就没有什么用了。那么当初你为什么要花那么大的代价建团队呢?这就是以终为始的思考模型。

所以公司最终要走向哪里，如果CEO讲不通，你们就要一起探讨。如果探讨不出来，你们公司就比较危险，因为看不到终局，赢的可能性太小。因此，你要按照终点往回倒推，在这个过程中思考需要做什么样的模型，如何建立团队的模型，这才是关键的。

其次，了解你公司在行业里面的状态。早期阿里巴巴需要多少直销团队呢?？1999 年的时候，中国大概有不到 3000 万的网民，不像现在有 10 来亿的网民。

我当时跑客户的时候，很多大企业比如服装企业雅戈尔的办公室里都没有电脑，老板甚至不知道上网是什么意思。我要教客户上网，他竟然来了一句：我们边上没有池塘，不用网。他以为网是用来打鱼的，就是到了这样一种落后程度。而**就是在这种背景下开始创业的。

**看得很清楚，他觉得必须教育市场、教育客户。但教育客户只靠广告是没用的，因为广告只能在浅层面上设计，在深层面的内心的沟通上是很难达到理想效果的。所以我们必须要建立人与人面对面的沟通。

第一，见面三分亲。这是中国的俗话，我跟你见面，你总要跟我好好聊吧。一聊可好，就把整个脑子洗掉了。什么叫互联网?什么叫出口贸易?什么叫高效?我们一一解释出来。所以，我们就是在这种情况下建立的地推铁军，因为效果非常好。所以我们挨家挨户敲门，做一对一的沟通。

第二，互联网尚未普及。现在很多创业公司一个产品上线，动不动半年用户就过 3000 万了。而我们那时候全国的网民加起来都不到 3000 万。而且那些老板都是 40 后、 50 后、 60 后，不可能懂互联网。但是他毕竟做的是出口的生意。所以在当时的情况下，必须建立人与人对面沟通的模型。

第三，价位决定模型。中供的单价比较高，动不动就 6 万、 10 万，借助远程电话几乎不太可能。

我们都知道用户的心理，如果产品或服务单价**过 1 万元钱，通过电话达成结果是非常难的。但如果是一两千元的订单，采用电话营销成交的概率还是很高的。

在品牌没有建立之前，通过产品发布这种形式几乎是不可能的。所以产品定价和用户的关系很大。

诚信通就是一个典型。诚信通是国内贸易产品，单价 2800 元，于 2002 年 3 月 8 日正式对外出售，那一天我刚好在阿里巴巴总部学习。当时推的是电销模型， 2800 元的价位客户可以接受，这样的价位可以不用地推销售。如果一定要建直销铁军销售的话不是不行，但是**很不划算。因为单个用户的沟通成本太高，**降低效能。因此建直销与产品定价有非常大的关系。

3、中供为什么要建团队?

中供有一个特别重要的“以终为始”的思路，他们的产品形态是**制，而且是一年签的。中供一定要把这些客户服务好，因为这里面涉及到复购的问题，所以阿里不惜一切代价建立自己的铁军团队，以保证持续地为他提供服务。

首先，他们做的不是一锤子买卖，把用户圈进来就完了。这个团队其实是有始有终的。他们在签完订单以后，还继续对客户提供高质量的服务。比如他们**教如何拍照**，怎么设置照**、美图等等，这里面涉及很多外贸的流程和技巧，有一定的技术含量。

其次，大部分产品服务个性化。当时的阿里巴巴处于早期，并不像现在这么标准化，产品里带有一定的个性化成分。在局部的标准化，大部分深度服务个性化的情况下，产品就一定要建自己的团队，提高单价。

比如像KA（注：关键客户），一个客户签下来就是几十万、上百万，这样的话就一定要建直销。如果单价低于 1 万元钱，最后的商业模型一定不是直销。

因此，在当时那种产品形态和服务体系下，阿里巴巴就必须要建自己的团队。这就是中供团队存在的原因。

4、什么样的团队更适合你?

很多公司都讲阿里巴巴的价值观、文化这些高大上的东西，外面的人羡慕得一塌糊涂。我是从来不讲这些的，我讲的都是创业真正需要的东西，因为价值观你们学也学不**。

CEO个性的特质是决定企业文化基因的核心。如果CEO的DNA不够开放，或者不够大气，不能分享，那么要建立文化是不太可能的。所以我们提炼出适合创业者的BAT的东西，因为这才是真正对创业者有帮助的。

很多阿里出来创业的动不动就拿阿里巴巴的体系去做，其实后来创业也没怎么成功。你看程维出来做滴滴，后面也没有按照阿里巴巴做，他也全部颠覆掉了。他做司机分享式的平台，而并没有建地推铁军。所以你们要想清楚，这个公司取得高效的成果到底用的是什么样的商业模式。

• 第一，你的商业模型终局是什么?
• 第二，你的用户目前的状态是什么?他处于什么样水平的状态?
• 第三，你产品的定价逻辑和服务形态是什么?

这三个东西能反推出你将构建什么样的团队。今天你们很幸运，因为你们的CEO不在，你们在听完黑马高管营的课以后，回去跟你们的CEO讲。你们的CEO真的**傻掉，因为CEO在这块思考的人不太多。

5、怎么用 8 个月打造铁军?

2014 年 2 月份，我作为一名空降兵进入赶集，当时赶集的估值大概 2 亿多美金。很多空降兵**犯一个特别严重的错误：为了在老板和CEO面前表现自己，一进去就很快地行动、行动、再行动，因此死得很惨，隔一两个月就走人了。

而我是怎么做的呢?我进去以后就只做了一个动作：第一个月不干任何工作，只观察;第二个月才开始接手;第三个月正式出手。

第一个月，我**研究赶集与 58 之前到底是什么关系?包括产品形态、定价、用户的体验、团队的状态、CEO自己的想法等。同时我发现了两个有趣的现象。

• 第一个现象是：在用户和市场口碑方面，赶集和 58 不相上下，评分一个是48，一个是52，没有太大的差异。
• 第二个现象是：他们的产品定价完全同质化，招聘、服务、房产定价一模一样，用户状态也一样。两个公司都想上市，一个已经上市，另一个也想上市。（注： 58 已经上市，赶集筹备上市）这个时候怎么办呢?

如果我作为一个行动者，我就**本能地招直销团队。但我后来冷静想了一个多月以后，我发现这样不对。因为即便我打赢这场战争，至少也要花 3 到 4 年，因为 58 的团队也不弱。

老姚（注：姚劲波）的直销团队很优秀，而我是阿里系铁军里面比较出色的人，我相信我能打败他，但是时间要 4 年左右，当时老姚已经有 1 万多嫡系的直销团队，而我自己有 800 多名的直销团队，我要迅速打过他至少还要增加 6000 人，可是招 6000 人对我来说是一个非常大的挑战，何况把体系建起来也需要时间，所以我测算至少需要4- 5 年的时间才能打败他。

后来我想到了毛泽东，毛泽东在跟蒋介石打仗的时候，蒋介石的优势在于拥有强悍的直销铁军。回归到原始的蒋介石的团队，他们绝对是中国的王牌军。然而毛泽东很聪明，他换了一套打法。采用的是人民战争的海洋战术，发动了人民战争，后人将其提炼成“思想价值观”的洗礼成功，实际上我认为是方向走对了。因此我采用的是人民的“汪洋大海”包抄老姚的直销铁军战术。

我用毛泽东思想作指引，把人民战争的海洋打败嫡系的例子挪过来，把直销卸掉，把渠道加强。所以我把90%的精力全部覆盖到渠道上，基本上不管直销。这样，在不到 4 个月的时间里，赶集 2000 多人的渠道团队很快突破了 9000 人， 2 个月后又突破了 12000 人，之后采取“野蛮法则”在很多城市攻城略地。

我们为什么要建立渠道模型呢?

第一，赶集的产品非常标准化，都是**制。

第二，他们的定价模式不适合建电销和直销。赶集在定价上差不多是 6000 到几万，其他的也都是几千块钱买端口、买**费。5000 元钱与用户谈意向很容易，但成交基本上不太可能，因此这种模型不适合建电销团队，而 5000 块钱的产品，建直销的成本又很高。因此我们采取了渠道模型。

如果我按照一对一的方式打你肯定打不过。我 5 个人打你一个总能打过吧?那么我 15000 人铺上来，再给我一些时间，我扩到 3 万人。用 3 万人打你， 58 再试试看?如果 58 再扩 1 万人的直销团队，就**崩**。所以我采用的是人民战争的海洋突围打法，因此只用了 8 个月就把这场战争打赢了。

6、选择对了，事半功倍

这种模型匹配，赶集的道路选择，也是我在前面三条思路的指引下，建立团队的选择。所以我们的团队高效吗?高效。但是谈到人效根本不如老姚。

赶集的直销也差不多，人效是这么多，但是渠道的人效不高，招聘的人效大概有 8000 到10000，可是我 5 个人加起来有4- 5 万， 58 才两万多，我**过你一倍。所以我就通过这种模型，把整个我想要的战役的效果打到最高化，但是我人效不如他。

所以在团队里面，你要选择是战斗的高效，还是战役的高效。这是一个格局的问题。所以每个带团队的人都必须提升自己的格局，只有这样你才知道怎么去打仗。

第一，选择大于努力，但是在努力之前一定要首先选择。我的核心理念是stop、stop，然后再做出选择。选择对了，事半功倍，效力才高。人生很多东西都在于选择，所以选择是非常重要的。选择什么样的军团作战，决定你这个战争有多远，你最后的胜局是怎么样的。

第二，做正确的事情，而不是正确的做事。选择正确了，一切才可以开始。

第三，以终为始思考选择需要建什么样的团队。起步对是最关键的，后面无非是术的问题。而道的问题就在这里，我们要选择正确的道。

军令二：铸军魂

一个没有魂的军队是打不好胜仗的，所以铸军魂是第一步，而一个部队的军魂在于首任行政长官的思想。如果你是创业公司的CEO或联合创始人，那么团队的魂就在你身上。你应该把思想提炼出来，成为魂的核心。

如何提炼呢?你要了解公司创业的初心是什么。比如，**的创业初心很简单，他融合了这些文化：

1）“儒、释、道”三大宗教。阿里的文化就是儒释道贯通，**知道他自己想要什么，知道这个公司初心在哪里，要走向哪里。

你的公司也是一样，你的初心是什么?做这个事情对社**有什么意义?为用户解决什么痛点？你打算以激情的方式走过去?还是以沉静的方式走过去？虽然每个公司的道不同，但殊途同归。

2）党的文化。**不光用儒释道三教打通经脉，而且还把三大宗教与党的文化融合，形成阿里巴巴独特的江湖文化，体现出来就是独孤九剑、六脉神剑。

我刚去赶集的时候，团队因屡次打败仗而处于崩溃边缘。后来，我利用被长期压制的、被奴役的人民想反抗和**越的心理激发士气，迅速做到了行业第一。

我是如何做的?当时我定下了三大目标：招聘第一，收入第一，增速第一。将这三个环节打出去，用KPI的方式把士气激发出来。

我为什么这么做?因为当我接受这样的团队时，只能回归人性。长期被压制的人反抗能力都极为强大，我只需找到正确的点把它激发出来。所以，我将这三个目标灌输到整个团队，让整个公司围绕这三个目标走，当时很多不愿配合的部门也跟着协同起来。

军队打仗目标导向是第一的，十年的仗眼看就要输掉，这时你唯一想的就是翻身。我点了一把火，找了一个正确的通道，让他们绝地反击，打得酣畅淋漓。因此，铸军魂就是使命（Mission）、愿景（Vision）、价值观（Values）。

为什么有些公司无法顺利融资？因为这些公司 5 个管理人员能说出了 5 个不同的愿景、使命，团队不能高度一致，执行力非常差;为什么当年赶集在短短一年内能轻松融资好几轮?因为投资人和赶集高管团队聊时发现所有人的理念、口径高度一致，于是噼里啪啦地投了。

当然，我们不能为了融资而创业，而是真正想要创业才去创业，真正的创业要回归本心，因兴趣而将这件事当作终身事业而奋斗，这样的创业成功率才更高。

而赶集与阿里铸造军魂的方式并不相同：阿里是**通过打通所有经脉，提炼出独孤九剑和六脉神剑;而赶集则是激发人性最脆弱、也是最强的一面，我要**越，我要复仇。

军令三：搭骨架——选将

选将有很多讲究，有人说将是培养出来的，我并不认同，因为培养的前提是选择。

1.从招聘开始，而非从培养开始。

阿里选将是从招聘开始。比如面试时，面试官**对这个人做大体判断，如是否具备管理的潜质，未来**发展成什么样，然后在面试意见中写备注。如果是良将，将被列为长期关注对象。

因此，从招聘开始就要确定选哪些将，尤其是创业公司。来黑马的同学公司规模可能是100- 200 人，这样规模的创业公司应先去外面选将，等达到一定规模后，再谈培养。

2.用人的上中下原则。

我对团队有一个要求：每个人必须带出 3 个人。第 1 个人走了，第 2 个人立马可以接班，另外 2 人作为备选;如果第 2 个人突然生病了，第 3 个人可以接班。所以我们团队人才梯队是往下走的，越到外面，组织越丰满。

3.不拘一格降人才。

CEO要大胆用人，善于用人。一个公司只要CEO在，公司就不**死。所以用将时，不妨胆子大一点。如果觉得这个人可用就用，不要求全、求完美，否则下场常常是无人可用。

比如：我 2004 年进入阿里巴巴时，有一个人非常“野”，他的特点是狠、猛、速度快，能出结果;缺点是路子野，不走常规路线，常让人目瞪口呆。有人不太敢用这种人，但我后来发现他是带团队的一把好手，于是便用了他，还把他从阿里带到赶集，他把一个很低水平的团队带到了全国前三。

所以CEO要敢用人，越是驾驭不住的人，越要敢用。很多创始人用人时怕功高盖主，但只有不拘一格降人才，公司才能成功。

军令四：建立信任

当你选对了路、团队，团队灵魂统一，团队骨架也已搭建完成，这时就应该搭建信任体系，让骨架与骨架之间的连接更加顺畅，更加令人放心。

很多创业公司CEO与合伙人之间常怀有警戒之心，很难做到完全信任;后加入公司的管理者，建立信任**更难。但如果没有信任作为基础，想要建立一个十分强悍的团队也不太可能。只有信任团队，让其自我产能、自我驱动，团队才**非常高效。

若想团队高效，应该如何做？

1.尊重人、关爱人。

每个人的人格都是平等的，如果CEO尊重下属，“士为知己者死”，下属就**觉得CEO对我不错然后往前拼。其实这个世界因信任而简单和强大，当团队之间的信任建立起来后，就**无坚不摧，执行也**更简单。

当初，我是以联合创始人的身份加入赶集的，这时我与CEO快速建立信任关系至关重要。因为两人磨合起来难免擦枪走火，如果顶层没有信任，下面就**乱成一锅粥。我是如何跟老杨（注：杨浩涌）建立信任的呢？

1）划清职责边界。没有信任就是因为没有划清边界，所以我和老杨达成共识：技术、产品不是我的强项，老杨负责;运营是我的强项，我负责。

2）丑话当先。有什么事先说清楚，只要他违反了原则就要提出来，“你违反了哦，当时我们说定了呀，你的建议我**听，但决策还是我来做。”

3）做预算进程，交给CEO和董事**。如果董事**和高管通过就按预算走，不另外特批;如果额外需要，需单独和董事**过一遍。另外，不要将100%的预算全部交给董事**，要有所保留，这样你预算的进程才**完成。

4）从小目标切入，让CEO完全信服自己的能力和模型。千万别做太大，有的人一上来就做大事，结果越大越难掌控节奏和结局。你要在有感觉的细分领域切入，将事情一步步做成功。

2.把握契机，深入沟通。

我和老杨在一间办公室办公，他坐在桌子西边，我坐在东边，如此一来我们可以每天多次面对面交流，这也让我们快速在短时间内建立了信任。不过也带来了诸多不便，许多事都要在CEO眼皮子底下进行，打个盹他都能看见。但若想建立信任，你就应有所取舍。

曾经，在赶集融资过程中，我报了 3 个目标：一开始是 10 亿，后来调到 12 亿，后又调到 15 亿，最后也达成了目标。为什么我在赶集仗打得这么快?因为我和老杨建立了信任，整个运营体系我说了算，而且部门与部门之间的目标导向一致，全部协同，因此整个公司重拳出击，十分高效。

不过，在建立信任的过程中需要花些心思。每个人都有义务去建立信任，而不是让CEO天然的信任你，90%以上的CEO要靠你去建立信任。

举个例子，我在阿里时曾被调到一个新部门，当时的领导不太了解我，认为我风格强悍，我们之间产生了隔阂。为了获得她的信任，我一有空就坐在她办公室唠嗑、谈业务，慢慢地冲掉了我们之间的障碍，让我们之间建立了信任。

军令五：简易

1.战略清晰。

对一家公司来说，清晰简单的战略至关重要，许多成功的公司都很聚焦，比如百度的搜索，阿里的电商，**的游戏，联想的电脑等。

为什么赶集以前做得不太好?因为它的战略传导不清晰。“租房子、找工作、找房子，赶集咯”这句Slogan并不能让人们知道这家公司的核心业务是什么，战略不清晰，就很难传导给员工；员工不知道该做什么，就不能聚焦出击自己的能量。

2.决策流程清晰。

赶集打不过 58 是因为赶集决策流程太复杂。比如，以前赶集的销售促销费用需要一级一级批，整个流程批下来至少需要一周，但一周时间可能仗都打完了。所以，我们后来直接简化流程，下放权限。如此一来，原先需要一周的决策现在几分钟就可以搞定。

后来赶集为了摧毁 58 定义的“神奇日”，决定搞个“哭吧行动”，即在 5 月 6 日、 7 日开展大规模促销抢客行动，只要购买 10 万以上的客户直接奖励一台ipad。 5 月 5 日晚 9 点，我们发送了审批邮件，第二天早上就传达给了销售，中午ipad就已到位，晚上大家就可以签单子领ipad，十分高效。

就这样， 58 那年的“神奇日”变得不再神奇，业绩只有赶集的一半，因为两天时间我们就把客户抢光了!所以说，短的决策流程才能打好仗。

可能有人认为决策流程长是财务的事，抱怨财务，其实不是。因为财务的职责就是节省成本，把钱看紧。但财务可能不懂其中的战略意义，这就需要跟财务磨合。比如，我在赶集差不多一周三次主动到CFO办公室讨论财务问题，在我猛烈沟通下，CFO跟我的关系很好，有什么事**第一时间打电话给我。

所以，公司出现任何问题都是你的问题，你代表下面那几千名或者几百名员工，有责任把问题解决掉，而不是等着别人帮你解决。

3.团队沟通简易。

我经常与下属沟通，而且我不喜欢坐办公室，喜欢串门，属于“走动式管理”，把下级变成了我的老板。我所有的直线下属都是我的老板，我服务于他们，这样我的团队才能保持流畅的沟通。所以，下属一旦有什么风吹草动，我都能第一时间了解到。

除此之外，也要多组织跨部门的沟通交流，沟通得多了事情就比较好解决。我这样做的核心目的是为了让事情更简单，因为越简单的东西越能打透，越复杂的东西越难形成合力。

军令六：激情

每个人做事情久了都**疲，所以激发每个人的激情是管理者的重要课程之一。有激情的前提是土壤要好，土壤就是你的理念、方向，只有健康的土壤才能让激情的种子生根发芽。

1.给员工成长空间。

阿里巴巴现今人员只有3. 5 万，但阿里巴巴的工号已经排到快 13 万人，流传到社**上的已经有8. 5 万- 9 万人了。**就是开放型心态，他希望优秀的人离开阿里，从而创造一个独立自主的社**，他的胸怀是很伟大的。

不要以为给员工很多钱就行了，每个人去一家公司都不可能一辈子在这个公司，也不**一辈子只做个管理层，他们或许也想自己创业，也想做出更大的成就。所以，成长空间是保持员工源动力的重点，管理者要鼓励员工**越你，这样他在公司才能拥有持续的激情。

所以，管理者平时走访员工时，不要每天只问他做了多少业绩，而是要多关心他的成长与收获，问的问题要倾向员工内心所想。

比如：这段时间有什么困难?成长怎么样?学到了什么?跟前段时间相比感觉如何?员工听完这些问题后，内心就**涌出一股暖流，鼻涕一把眼泪一把地感激老板，然后你就可以顺带着说，这个指标还没有完成，然后他自己就**说出原因，需要什么帮助，还需在哪些方面努力等等。

2.建立股权激励体系。

阿里巴巴为什么**这么强悍？我认为有几点原因：

• 关注员工成长和文化；
• 推行以公司目标为导向的股权激励计划;
• 制度对所有人公开。

因此，阿里巴巴让所有员工都享受到公司成长带来的收益。

前一段时间，我听徐小平在黑马的演讲——“士为‘自己’者死”中提到，很多员工没有股权，他拿的是工资和提成，所以没有对公司进行长期效忠的准备。

因此，员工供职于一家公司，他需要 3 样东西：个人成长、现金流、未来的财富（即股权）。像创业黑马上市，合伙人就可以得到股权（财富）。因为你不能让他只挣现在的钱，还要用利益把他的未来绑在一起，否则员工是不**为你卖命的。

3.用人性PK对**管理。

做管理、带团队要懂人性，但人性天生就有竞争意识，管理者要把这种竞争意识发挥到极致，塑造日常的流程和管理规范。比如，团队与团队之间的PK机制、激励机制，或者对**机制。

2007 年阿里巴巴为了冲上市对业绩要求特别高，我就做了一个“大转**计划”。每个人报目标然后下注，以四周为节点，如果周任务未完成就要再往里面压注，最后整个钱多到 100 多万，赢者**分这 100 多万的钱，当时非常疯狂。

后来公司总部知道了，说你们把**的游戏带到了营销体系中。但后来也不了了之，因为大家都知道——**性是人性内心深处的东西。我无非是把人性当中的**性发挥到了极致。因此大家都不服输，都愿意扔筹码，当筹码越来越多的时候，人性就被激发到了极致。

我到赶集后也做了两件事：推行全员股权激励计划，把股权拿出来几千万股;设定目标导向的股权激励机制，大家凭本事拿股份，所以我们的业绩直线上升。

把这两点做透，整个团队就被带动起来，而且每个月都比上个月销售额高，平常大家认为的销售淡季（注：每年的 2 月份、 5 月份、 10 月份）照样旺，旺季则更加旺。

所以，时间是公平的，管理的关键就是如何把人性的潜能发挥到极限，让他自己完成目标。

军令七：团队合作

一家公司要发展，不能只靠个人，而要靠team合作。如果没有team合作，只能局部高效。那怎么做到让公司很厉害呢?答案就是让团队之间达成共识。

比如：阿里每周**将技术、产品、营销团队召集起来开“共创**”，大家互相提建议，同时**分享好的东西，让团队彼此成长。

有很多创业公司一碰到问题，老板立马撸袖子告诉你应该怎么解决。而我的解决方法是：第一时间将问题扔到群里，问管理层谁来解决一下?结果有人直接跳出来解决，解决的思路可能跟我一样，甚至**过我。

所以，要善于利用团队的力量解决问题，而不是个人的能力解决问题。同时要明确两点：

1. 团队奖惩机制要公平。因为大家知道，一个人或团队受到表扬一定是因为达成了某个目标。所以老板要公开表扬，并让他分享自己的经验，让其它团队学习。
2. 团队合作不追求公平。曾经有一个A轮公司要引进一家上海公司的高管，但新高管提出高股权（创业黑马学院注：比A轮公司联合创始人股权还高），否则不来。CEO认为这样分配不公平，于是迟迟下不了决心。

我问CEO，你非要这个人，是不是缺这个能力?如果没有这个人是否走不下去?如果是这样，你要跟联合创始人沟通，而不是达到分配平衡。

大家知道阿里巴巴很多空降兵的股权和薪酬比老员工高。外面很多人说阿里巴巴不待见老人，可我觉得**这样做是对的。他没去追求公平和平均主义，而是把精力放在如何把公司做得伟大上，这是他的终极诉求。所以，**的目标就是让阿里巴巴给中国创造更多的财富和更多的就业机**。

军令八：专注

很多人觉得团队中人越多越好，阿里巴巴最早期也是这样，但事实证明这个想法是错误的。

我 2002 年进入阿里， 2014 年 2 月离开，陪伴阿里从一家Pre-A的公司到一家 4 千亿美金的公司，在这个过程中，我见证了他的成长，同时也吸取了很多教训。

比如，阿里曾在企业服务领域做了一个SAAS系统，希望借助阿里的地推团队获取客户。所以，中供铁军除了做自己原来非常专注的产品之外，还做阿里软件。

但是，一年过去了，阿里软件没怎么发展起来，整个中供的业绩也在下降，因为两个模块没有一丁点关系。这样完全不相关的模块合在一起是非常不聚焦的，因此很难成功。

所以，团队不能贪多，因为贪多**嚼不烂，毕竟人的精力是有限的。作为互联网从业人员的leader，要学**的第一招是拒绝诱惑。明明看到一个地方很赚钱，但还要舍弃，这就考验你的胆识和战略。

很多创业公司认为，我这个领域已经做得很好了，我想到另外一个领域去赚钱。我的建议是：你能不能把壁垒做得更深，让别人进不来?

**早期专注在上层领域打，他将支付宝从淘宝单独剥离，因为深谙专注这个道理。

军令九：结果导向

结果导向包括三方面：定目标、追过程、拿结果。三个字就是：定、追、拿。

1. 定：定年度目标，然后将目标任务拆分到各个团队身上，回顾月度进程。
2. 追：进程不是看目标怎么样，而是看达成的结果如何。
3. 拿：当结果产生以后，我们还要反思产生这个结果的原因是什么，它的行为计划是什么，这个行为计划产生的结果能否弥补目前出现的问题。

在追过程的时候，早期阿里巴巴的做法是：

• 每晚开一个简短的电话**议，过一下这个月的目标完成情况。具体包括：哪个目标还没完成?没完成的原因在哪里?让优秀的个人分享他的经验。
• 越是完不成任务的员工越是直接电话追。如果员工老是不完成任务，你就单独和他面谈。不要想着做个老好人，而要做高效的管理者，把事情做到极致。

结果怎么拿呢?在 2004 年的时候，我刚刚做经理，带领一个全国倒数第一的区域向全国第一冲刺。当时有 30 名销售人员，我每半天过一次客户谈判进度，然后挨个电话辅导，下午再让他们杀回去。在这种高强度的管理下，自己的身体要好，否则撑不下去。后来这个团队在一年时间内从倒数第一往前前进了七名。

最后给大家讲一个结果导向运用到极致的精彩案例。

在58、赶集刚刚合并时，老赶集团队与 58 团队谁来带团队是一个问题。我当时选了一名从阿里带过来的悍将，结果原来的赶集高管不服气，跳槽到中华英才网并直接带走了 790 多名核心管理层。

一般人在 792 名高管全部抽走、面临业绩必须上涨的压力的情况下，都**放弃了，但我们在一周时间内，迅速做出一个布局方案：

• 不拘一格降人才。我相信每个人天生都是管理者，所以我们在两天时间里从全国各地提拔了 700 多名管理干部。
• 结果导向做到极致。这 700 多名干部全部采用结果导向制，每人、每天、每周按照业务分解的情况，随时汇报进程。

一个人突然空降带着一帮兵，这帮兵里面所有的骨干都被抽走，留下的全是新兵，中间有文化、理念的冲突，我们就在这种情况下实现了业绩连续上涨。回想起来，那段时间确实非常熬人，我们每天盯结果盯到凌晨 3 点钟，但结果下来还是非常好的，所有人都心服口服。

在整个互联网公司合并案例中，业绩多是倒退，唯独我们业绩持续爆发，这就是结果导向的效果。

所以，我讲的高效团队九条军规最主要是希望你们具有高效的思想，让团队更高效。高效思想的核心是保持沟通的一致性，如果你有一个想法要去实施，就一定要改变团队里面所有千奇百怪的想法，让大家聚焦一致。然后把这个一致变得更加简单和容易执行。

大家都看过电视剧《亮剑》，李云龙跟下面的团队沟通非常频繁，跟下面的小兵和医院护士都很熟，他要把自己的想法告诉所有人，让所有人都认同他，所以我们要让整个团队保持高度的一致，只有形成拳头的力量，才**非常高效。

 

作者：陈国环

来源：http://www.chinaz.com/start/2017/0823/798335.shtml

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