时间: 2021-07-30 11:55:03 人气: 11 评论: 0
刘芹先生每次的分享都能让人收获不少，比如，今天这一期的内容至少在捕Sir看来，如果你希望能在经营格局、战略眼光上有所突破，这篇充满了经验和智慧的文章，应该能让你站在更高维去思考创业与投资。
我一直在思考，企业家和商人的区别是什么？后来，我得出一个答案，企业家是有使命感的，而商人是关注短期收益的。需要说明一下，我认为商人并不是一个贬义词，它是中性词。
什么叫使命？我想使命代表的含义在于必须得有「虚」的，才**具有使命感。务虚到什么层面？我觉得应该有终极关怀。如果没有从人类终极关怀的角度出发，很难做到真正有使命感，也很难思考到自己所做的事情对于整个行业的价值和意义。
如今马斯克对于终极问题的思考，已经想到火星上去了，试想他如果没有对人类终极关怀的思考，没有站在全人类的角度去思考，怎么**提出人类应该移民火星呢？
我们常常对有使命感的人产生误解，觉得他们疯狂，其实这不是他们的问题，而是我们不理解真正务虚的能力。当你具备终极务虚能力的时候，它**在战略上给你带来很大的好处，具体来说就是让你有前瞻性。无论是对于独角兽公司还是小公司而言，前瞻性是解决公司发展效率的一个核心要素。
过去，我经常看到有些公司在得到了市场给予的**誉时，难以不偏不倚地保持对自我的认知，**忘掉初心。这与创始人缺乏一些具备终极关怀有关，容易满足。
我和创业者常常聊到企业如果再涨10倍、100倍**怎么样？优秀的创业者保持初心不在于口号，在于战略源动力。在行业的竞争格局如此惨烈的今天，我发现优秀的创业者和我们讨论时，很少提到公司业绩涨了多少，收入做了多少。我们通常聊的是，公司的业务格局已经到达了哪一个层面，如何将公司的业务格局再提升一步。
当然，我们也需要从务虚的层面一点一点往务实层面走，去研究怎么定义市场。儒家说：「修身，齐家，治国，平天下。」这是中国人的管理观。但是做战略是反过来的，其中隐含的意思首先是如何定义市场。要把巨大的战略愿景一步一步的分解，不能停在当下，要不断想下一步是什么，要用长周期的愿景来审视当下3-6个月的战略。
战略不是概念，它是达成目标的方法以及达成目标方法的组织保证。关于组织保证问题，我们内部也有讨论过，为什么有些创始人容易陷入到战略冬眠的状态？我觉得不是因为忙碌，创始人最该做的事是将虚实结合起来。
一般很忙碌的人都在做务实性的工作，我不认为务实是错的，但如果没有时间思考务虚，很有可能是没有意识到务虚的重要性和战略意义，所以创始人才**选择冲在前线。
但随着公司的发展，创始人需要及时总结，这当中最重要的是人员和组织体系，要用公司文化和组织管理体系把新人转化为老人。只有强大的公司组织体系建设，才**让执行力得到保证。对创始人而言才能有时间去务虚，将自己从繁杂的细节事务中脱离开来去考虑最重要的问题。
我之前提过创始人的两个特质：杀手和传教士。在公司初创期时，创始人扮演的往往是「杀手角色」，你需要不停地变，缺什么都要能顶上，也许自己不一定能做到最好，但是要有解决短板的能力。
随着公司不断发展壮大，创始人这个时候就需要扮演好「传教士角色」，意思是你要深入思考和注重影响到优秀的人和你一起工作。传教士传教一定是你不信我的时候我来传。所以，你身边聚一群什么样的人，基本能衡量出你的能力。如果你下面的人，各个都是很有想法的人，那一定是你的想法比他们都大，才能把他们征服。
这些年，我们发现一家好公司其实每年只需要做一两个关键判断，剩下的就是创造可持续性的复利效应。一家优秀的公司，能长期保持在一件事上，不停地发挥自己的优势，但这需要创始人有前瞻性，对公司的战略目标能判断清晰并长期坚守下去，只有这样才能产生复利效应。
如果你发现自己每天都在做很多决定，这其实是有问题的；如果你的核心战略变来变去，你时不时地推倒重来，这样你运营公司将变得很累也做不大；如果你的运营策略不停地摇摆，必然很难形成复利效应。
一旦你面临这类情况的时候，你就需要考虑做减法。
做减法有时候**逼着你问自己，公司的核心战略和商业模式是什么？核心竞争力是什么？做减法的过程中最重要的还是要回到理念跟战略上去，将公司放到一个时间长度下想公司**变成什么样的形态，这叫「眼高」。用一个时间长度去想接下来的六个月做些什么，这叫「手低」。
有眼界的人做战略规划，和一个有增量战略思维的人做规划，对资源的配置，对团队的配置，对公司路径的规划是完全不一样的。
我发现一个有趣的现象，习惯用一个时间长度去思考问题的公司，做每年战略目标的时候，多是强调现在的结果对未来的影响，想的是5-10年之后我要成为什么，这叫「用眼界牵引的战略规划」。另一种是今天我完成了比如100万销售的目标，明年就要做到150万，总之要和去年比，这种制定战略的方法叫「增量战略」。
战略的制定是由愿景牵引的，没有那种拿下市场的霸气是不行的。我们有时做投资，最重要的工作就是激发创业者的眼界，因为在一个公司里，你怎么做选择、怎么做战略、怎么分配资源、怎么找人，这些都**对公司产生非常大的影响。
愿景是你看到了别人当下没有看到的未来，你把那个未来转化为今天公司要做的事，我觉得这叫愿景。愿景可以说是十年、二十年几乎不变的，战略是每年、每个季度都**有小的调整和变化的，使命可能是介于在愿景和战略之间的。我最近特别强调创始人要回到初心，特别是公司要做大的时候。
以前**讲台风和猪的**，这个观点里真正隐含了两点意思：第一，大家都在做这件事情的时候就不是风口而是红海了，如果你要捕捉风口需要有提前半步的敏感度； 第二，要承认自己是能力有限的，要学**用资本杠杆、人才杠杆、战略杠杆，来翘动自己的创业梦想和愿景的实现。
所以，你能吸引什么样的人，很能说明你的综合能力。因为那些牛人，只**服务比自己更牛的人，如果你的力量都没他大，如果你的战略不够犀利，他为什么要跟随你？
很多创业者觉得自己的战略高度提升很慢。其实，公司每一次的融资都是能帮助你提升战略高度的。融资带来最大的好处就是投资人**向你提很多问题，让你不断完善整个公司的故事。同时，每次融资也是锻炼自己务虚能力的机**，你需要提炼和呈现公司的价值。
所以我说每次融资都是一次难得的战略思考，你等于免费请了几个很聪明的人，这些人眼里天天都在寻找价值千亿万亿的机**，而此刻他们一起来帮你梳理战略。所以，除了要把他们的钱要过来之外，还要尽可能地记录他们的一些关键问题。
我和很多同行都打过交道，发现大家对趋势都很看重，但其实趋势并不是最重要的，落实到路径才是最关键的，但这在早期是最难的。
我们投了很多公司，平均差不多要陪6-8年。公司在0-1的阶段重点在于怎么让你的用户简单明了的知道你是干什么的，如今我们处于一个供给过剩的消费社**，消费者对于某一个新产品的耐心度，最开始的时候不**过15秒，如何在15秒内打动消费者就显得非常关键。
这个阶段最难的事情就是做减法。减法**逼着你想清楚，你在现阶段真正需要专注证明的是什么，如果没办法用一两句话讲清楚，那我认为是你的减法做得不够彻底。
同时，产品也是你整个思想的呈现，而这个思想主要关于三个哲学问题：我是谁？我从哪里来？我向哪里去？我们做投资也是在这三个问题上做深入且可落地的思考，光想着抓趋势性的东西是没有用的，最终一定是要将务实务虚相结合的。
有人**说，这三个问题很虚，但实际上这三个问题一点也不虚。因为最关键的问题都是从蛛丝马迹的核心细节中捕捉出来的，这是非常具体的东西。
举一个例子。我们在2007决定投资UCweb时，很多人不理解你为什么要投资UCweb这个手机浏览器。因为它有价值——它在浏览器上面放了一个所谓的分类导航目录，就是所谓的网站导航。
为什么在美国，是雅虎首先出现——这是一个人工分类的导航列表——而后谷歌出现，把整个雅虎的价值给打没了。但在中国，却先有了百度，很多年以后才出现了一个叫Hao123的导航页，为什么？我觉得这是一个很有意思的现象。
雅虎这个最原始的人工分类列表，曾经极大规模地推动了美国互联网发展，却被谷歌这样一个搜索引擎公司轻而易举地取代了。而在中国，我们一直强调中国有叫「后发优势」，但为什么在百度搜索引擎出现后，又出现了一个人工分类的Hao123?
这就存在一个非常有意思的核心细节。这说明在中国，大量的网民是不知道怎么用拼音的，不知道怎么用键**的，甚至是不知道怎么用搜索引擎的。拉丁字母打一个字来搜索非常简单，而中国用拼音写汉字输入到搜索框是很困难的。
这说明了两点，第一，流量在互联网里很核心；第二，流量的实现不一定纯粹是中国照搬美国。
2007年，没有安卓，没有iPhone，是塞班的时代。塞班的特点是用手机键**输入汉字，非常痛苦。用手机键**，要去按住搜索框更加痛。所以我们发现，UCweb在2007年塞班的无线互联网时代是流量聚合的核心。
这就是我们2007年投资UCweb最核心的一个逻辑。这个决策的核心点，来自于我们对Hao123这个不起眼的现象的思考。所以作为一个创业者，当你在规划你的创业愿景的时候，不要去捕捉一些概念，要去理解你的核心市场的那些有意思的小细节，小中见大。
当初我们从中欧毕业出来的时候，就深刻地发现，中欧培养了很多优秀的职业经理人，但是我们很缺乏优秀的创业者。职业经理人与创业者最大的不同，职业经理人很多时候是想怎么把一件事正确地做好。
而创业者在问三个问题：我是谁？我从哪里来？我向哪里去？职业经理人有时不需要想这些问题，因为很多事情都有人在想，只是把这个目标定下来，完成这个目标，规范动作正步向前走就可以了。
创业者不是这样，他是在和自己较劲的。我曾在微博上写过一段话：创业这件事情，是绝大多数人故意不选而留给少数人的机**。因为大多数人本能上都趋利避害，趋利避害的结果就是大多数人不**选择创业，毕竟创业失败率非常高。
我以前还看过一个数据，中国统计有200多万个可以被追溯的域名和网站，只有40家上市，6万分之一的概率。这让我不由地想与创业者共勉，如果创业成功了，千万不要过于沾沾自喜，我碰到有些创业者成功之后，他认为自己的身高是100米，其实不是的，我们普通人的身高还是在1.5-1.7米。
你在社**的高度是因为事业的机遇和浪潮助力推上去的，如果很幸运站在浪尖的时候，注意要保持姿态，不要被打落下水，有的时候成功并不是完全靠你的能力。我们自己认为是这样的，无论是创业者还是投资人，能力只占成功要素的最多50%，剩下的50%真的是靠运气，运气非常重要。
当我意识到这一点后，我曾公开地说，一个优秀的创业者，哪怕失败，哪怕投你3次我也**投——这里有两个潜台词，优秀的创业者是稀缺资源；其次第一次不成功，有的时候是运气不好，如果不是人的原因，我们愿意再投一次。
天才和疯子只有一步之遥，一些创业者在常人眼里都是非常疯狂的，但在夜深人静的时候，他们经常需要将自己关在办公室里做最痛苦的决定。
这种孤独感是一个创业者与生俱来的。而且越是成功的创业者，在工作上孤独感更大。因为如果你不成功的话，大不了换一个办公室再来。但如果你成功了，你**被成功所累，你有了光环，人人都认为你应该继续更成功。这种光环使得你的孤独感更强。但反过来看，也正是如此你才有成为那6万分之一的可能性。
本文素材来源：晨兴资本、i黑马
作者：刘芹，晨兴资本董事总经理
整编：John潘
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