时间: 2021-07-30 11:55:29 人气: 12 评论: 0
创业者，CEO不是决定怎么爬梯子的人，他是决定把梯子搭在哪个墙上的人；与此同时，创业公司不需要民主，创业者也不能做甩手掌柜。
初次创业者，大多数都缺乏以下三种能力。
所以，今天Allen就针对团队管理能力展开一篇文章，讲讲创业者，应该如何提高自己的团队管理能力。
企业的管理本质上是为“提高效率，创造价值”而服务的。所以说任何一个公司要提高管理效率最重要的是“是明确或者重新调整组织架构”。
这句话想要表达的意思是：确认清楚，谁在什么样位置，负责什么样内容，不允许两个人交叉负责，也不允许集体领导，不允许有模糊的领域。出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。
只有把这些梳理清楚了，和赏罚制度挂上了勾，才能提高一个团队的战斗力。
战略目标肯定是自上而下的，战术目标则需要自下而上。
创业者，CEO不是决定怎么爬梯子的人，他是决定把梯子搭在哪个墙上的人；与此同时，创业公司不需要民主，创业者也不能做甩手掌柜。
创业者，必须明确的指出前进的方向，向全员传达清晰。如果这个没有做好，团队南辕北辙的，再优秀的团队也不**拿出好的结果。
同时，计划是管理工作里很重要的一部分，因为“计划”就是解决你每一个目标怎么去匹配资源、怎么去安排动作、怎么能让大家不要离散到离这个目标很远的地方去的问题。
能力越大，责任越大。
这个世界上就没有既要马儿跑，又不让马儿吃草的事情。创业者明确委托了自己的要求，就必需要明确地授权和投入资源给下面的人。否则，出了问题责任不是他的，而是你的。
一个创业者，一个上司，他有一个重要职责就是“为下属解决他们解决不了的问题“。而你作为老板，能提供的其实就是权力和资源。用好他们。
对于管理者，要做计划实施和部署，它一样是一个很重要的要求，就是要把复杂问题简单化，因为复杂的问题是解决不了的，也无法出绩效。
如果同时有六件事很重要，这时候就要求管理者懂得做取舍，懂得复杂问题简单化。取舍的时候，不光是重要一个维度，可能还有时间维度、代价维度等等。
作为统筹者角色，工作量大，没办法做到面面俱到，团队在执行上很多细节问题没有办法一一看到，这可以理解。但，即使你看不到所有问题，也要让流程管理可视化。因为只有这样团队成员才知道你能够看到得他，这样的团队才有足够的可扩展性。
如：
做这一切的目的并不是为了真要去实时跟踪这些东西，但是作为管理者，你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能**被看见”执行的效率和质量，也**有提升。
与此同时，可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程都可以保证团队成员相互用最低的成本了解“项目中的新鲜事”，保证创业公司需要的快速响应。
创业公司有一个核心优势是”船小好调头“，可以快速调整。有句俗话说得好：九个女人也没有办法在一个月里生出一个孩子。创业公司在做事情上，不应该设置太多级别。
大公司通常倾向于建立一套繁规冗节来减少研发风险。而创业公司则无须如此，自己或雇一两个人就可以完成一项研发项目。新创公司由此而在研发上更为迅速和专著，这也是为什么影响深远的创意大多是从小公司里出来的。
再往后一点来说，扁平化管理同时能确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。
希望团队能够按时、按量高质量出活，创业者就要学**把一个大项目分割成多个时间点做检查，只有这样才更加有效的进行风险管理。
举例子说：本来一周一次的开发进度检查，试试把进度切割三部分，分别1、3、5跟进检查。只有这样才能确保你检查的结果不是虚的、下面的人没有“临时抱佛脚“，应付了事。
分解检查一定要求结果是可见的，最好是能看得见、可触摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。
学**向下级要结果承诺。
缺乏管理经验的创业者，在管理上通常**忽视一点，就是没有提前要求团队成员给承诺。其实我们都应该明白，一个“上面布置下来的任务”往往不**很好的完成。而一个“向上承诺**做好的项目”则完全不一样，虽然这个任务很可能是同样的一件事情。处理手法不同，效果千差万别，这叫做管理上的“情商“。
人并非不可改变，但作为一家创业型公司，从成本的角度来说试图改变一个人往往并不合适。如果一个人在他的岗位上做不好（不是在上升的过程中），那么最好的办法是把他换到更合适的地方去。或者，炒掉。
别一厢情愿的谈所谓的“有潜力”或“慢慢提高”了。你连家里养的小狗也没办法做到让它百分百按你的意愿行事。
这一条是前面的补充。
针对不同的人，公司不同的阶段，管理的方式要“应地制宜“。在创业的过程，不断地改善您的管理方法。
即使公司大如丰田，“改善”也是丰田管理方法的核心之一。世界在飞速的变化今天有效的方法，明天可能就失效。观察团队，发现问题，不断改善。
Allen，个人微信：qq1186974614 伟朋创投行业分析师，欢迎交流。
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