时间: 2021-07-30 11:55:30 人气: 43 评论: 0
很多创业者认为，零售企业过去的经营管理模式已经老了，新零售一定要拥抱互联网，使用新技术、新理念和数字化，否则就是旧势力、老脑筋，但这真的**比线下模式更容易成功吗？
题图：朗然资本创始合伙人 潘育新先生
自2016年10月**先生提出「新零售」 概念后，这个词的热度一直不减。捕Sir大致搜集了一下，目前来解释新零售的有各种词：人货场、数字改造、IP商品、场景式营销、前置仓、无人店、零售物种大爆发、人人零售……正如潘育新先生所说：「新零售可能就是一个大筐，凡是非传统零售用的词都可以往里装，装得多了，就深奥了。」
那我们究竟应该如何从根本上认识新零售呢？不妨来读读潘育新先生对新零售的解析，他有着**过15年的股权与创业投资管理经历，曾在联华**市股份有限公司担任高管职位，分管投资工作。潘育新先生的研究心得，或许**让你明白新零售的本质。
全渠道、人货场、平台化、数字改造、IP商品、高毛利、前置仓、工匠制造、智能设备、无人店、合伙人、共享经济……各类眼花缭乱的名字和技术充斥在新零售的风口中，听得多了，才发现，新零售可能就是一个大筐，凡是非传统零售用的词都可以往里装，装得多了，就深奥了。
当然，不排除部分理念、技术可能是新零售的要素或表现之一，但我们必须清楚，什么才是零售真正的本质？什么才是传统零售和新零售共有的核心(离开它就别谈零售了，无论是否有新)，什么才是商业不变的基本规则。
有这样一家企业，71年来年复一年只坚持一个策略—低价质优，为了低成本不为时代进步的各种诱惑所动；
它的创始人异常低调，兄弟俩的财富**过比尔盖茨首富多年，却不上市、不接受任何采访；
德国阿尔迪兄弟 （图**来源网络）
它每到一个国家都横扫披靡，零售巨头节节败退，沃尔玛称在成本控制和「天天低价」方面，还是德国人更在行；
它在全球19个国家拥有**过10000家门店，商品价格比一般**市低35-40%，比沃尔玛低15%-25%，而销售利润率是沃尔玛的1.5-2倍；
也许未来它**大大改变零售业态格局，也许它就是消费者眼中的新零售，它就是折扣店的鼻祖，德国阿尔布雷希特兄弟创办的阿尔迪(ALDI)，只放一只羊的典范。
德勤咨询《全球零售力量2017》表明，折扣店近年来在欧美再次获得了快速发展，2015年全球零售10强中，折扣店LIDL和ALDI排名其中。折扣店近年来在欧洲加速发展的一个主要因素是，欧洲人口的老龄化要快于美国，这造成收入固定的人群越来越大，这部分人在采购时对价格更为敏感。
此外，定居欧洲的外来移民越来越多，他们在成为欧洲的低收入阶层的同时也成为折扣店的「天然顾客」。折扣店的客户群也并非只局限在低收入阶层。从折扣店出现之初，其经营理念就并非面向穷人，而是面向大众。
研究显示，法国的富人阶层也是折扣店的常客。现在89%的德国人经常到阿尔迪集团旗下的折扣店购物，从失业的电工到百万富翁，几乎所有的人都到那里购物。这与社**阶层和收入无关。
从2006年沃尔玛兵败德国阿尔迪开始，阿尔迪又开始进军美国市场，它目前在美国的门店数量已经有1000多家，并希望在2018年将门店数量扩充至2000家左右。根据外国媒体报道，阿尔迪已经连续三年在一项关于美国消费者最喜欢的**市排名中位居前三，远远**过了沃尔玛。
阿尔迪成功的核心原则简单得近乎苍白，在保证产品质量的前提下，尽一切的可能削减成本，并最终降低商品的售价。商品低成本是结果，本质是管理中时刻坚持简单的理念，这样就无形中节省了一切人为增加的中间管理环节，并为顾客提供了更满意的商品和服务。如：
一般的零售商单店可能要6个人，阿尔迪只要3个人(**市平均人工成本为13.8%，折扣店为6.8%，阿尔迪更低)。员工的效率非常高，薪水可以达到同行的150%。它充分挖掘员工潜能，员工都是一人身兼数职，理货、收银、清洁样样通。阿尔迪的宗旨是降低人工流失比例，并减少培训费用，它还避免员工参加劳工组织。
阿尔迪没有电子防盗设备，只用传统的凸透防盗镜，早期甚至没有POS机，它认为这样**增加商品的成本，所有阿尔迪的收银员需要记住500个商品的价格，并练就了媲美扫描枪的惊人输入速度(后来经过测算工作效率，才增加了POS系统)。
阿尔迪过去没有货架，它认为货架也**增加成本，它所有的商品都是直接用箱子堆在那里。我们现在所有的商品包装箱都是严严实实的，它所有的纸箱包装只有一半，也就是半截商品露在外面，不用花人工时间去切箱子，所以成本更低。
阿尔迪有限的650-700种商品几乎全部以自有品牌为主，有限的商品选择吸引了那些不愿意被太多新产品烦扰，喜欢简单、便宜商品的顾客，它对每个单品每年采购的总价**过3000万欧元，是沃尔玛单品采购量的20倍。
阿尔迪货架和托**上商品的摆放都是出于物流考虑的，视觉效果根本不是考虑因素。
阿尔迪货架陈列（图**来源：网络）
如顾客需自带购物袋或另付钱购买塑料袋，使用购物车要付押金等等。
阿尔迪只收现钱和食品**，不收支票和信用卡，相关的设备投资和银行费用无形中就节省了。
在阿尔迪退货，顾客是可以直接拿东西到任意一家门店去退的。阿尔迪认为如果纠缠，要客服要律师，就**产生成本，最后就**加入到商品的零售价格当中。阿尔迪不提供顾客门店的咨询电话。消费者有问题不要打电话，装电话接电话都要成本。
阿尔迪集团的总公司没有新闻部，也不设公关部门，不做市场调研，广告投入极少(仅占年营业额的3%)，它不在大众媒体上打广告，店堂内外也没有巨幅广告牌。
阿尔迪的方法就是基于环境和竞争的无为而治。比如，今年公司应该做多少销售?它从来不说，一般企业到12月份就要做年终计划了，但阿迪尔公司是没有年终计划的，他们的无为而治是充分授权的内部竞争机制。表现好的人留下来，不好的人自然**被淘汰掉。
阿尔迪没有母公司，也没有行政管理部门，只有一个由曾担任过分店经理的经理人所组成的「管理委员**」，各分公司被充分授权。由于取消了指挥部门，组织「被迫」让从事基础工作的员工也参与到管理之中，给员工更大的授权及更有创新性的任务——在别的公司，这些任务都是下达给指挥部门的。
阿尔迪有着自己独特的商品经营理念，如：
阿尔迪选择商品最终只集中到这一个指标，而在很多其它**市公司，**考虑很多不同维度的指标，如毛利率、价格带、品类齐全性、账期等。阿尔迪认为高周转可以节省资金，减少库存，从而在有效的品种和门店面积中实现更大的销售。高周转自然要求物流补货的及时性，阿尔迪在物流配送上也做得很好。
为了保持高周转率，阿尔迪的700种商品基本以食品为主，而近年欧美非食品专业店的蓬勃发展并未对作为食品经销商的阿尔迪产生影响。阿尔迪每一到两周**向顾客提供非食品类的商品，如厨房用品、文具、针织品、收音机和电脑，这些产品的销售收入要占到整个收入的20%之多，尤其是阿尔迪联合厂家销售电脑异常火爆。
当阿尔迪的采购价格下降时，就算原有价格的库存还在，阿尔迪也**立刻下调现有商品的零售价格，这在一般**市公司中是不**这样做的。阿尔迪的理念是要让顾客第一时间感受和体验到阿尔迪有更低的价格。
阿尔迪虽然廉价销售，却关注所有消费者的切身利益。与其它商店不同，阿尔迪从不热衷于「搭售」或「批售」等促销活动，诸如买一赠一、多买多赠或大包装促销，因为这种看似实惠的促销可能恰恰忽视了某些消费群体需求，如众多的老龄人口及单身家庭。
阿尔迪总是提供最受欢迎的包装大小，如洗衣粉，市场上大多每盒3-5公斤，而阿尔迪却提供1-1.5公斤包装的，这主要考虑到单身家庭一时用不完，**使洗衣粉变潮结块。罐头食品、香肠也是如此，多为100-150克包装的，以便顾客一餐食用。
阿尔迪商品陈列（图**来源：网络）
以下为新零售中常见的思维陷阱和误区，我试着结合阿尔迪来做一些分析：
1、不要性价比，只求高毛利
很多人认为新零售要做高毛利的产品或行业，低毛利在现在的中国经济中难以生存和快速发展。诚然经济发展带来了很多品类升级、体验升级的机**，中国市场有消费能力的人、舍得消费的人群越来越多。
但高性价比并不只是屌丝的专利，而是人类购物的本性，高单价的商品也是需要性价比的，除非你是不可替代的产品，这样的商品可以说市场上几乎是没有的，即使如开创智能手机先河的苹果手机，仍是无法抵挡安卓系统开放下的手机竞争。
所以高毛利的本质是否还由背后的成本过高所造成的，而不是消费者愿意做冤大头。除了上文所分析的各种降低成本的措施外，阿尔迪的股东曾为了将顾客的一罐饮料售价降下来，甚至愿意把属于自己的分红砍一半，这时它的竞争对手几乎是崩溃的。
绝大多数商人绞尽脑汁去想省钱，其实是为了自己多赚钱，而阿迪是为了给顾客真正省钱，将自己的分红也省了，这点比山姆·沃尔顿坐经济舱、住汽车旅馆省钱一样有过之而不及。
很多创业者认为，零售企业过去的经营管理模式已经老了，新零售一定要拥抱互联网，使用新技术、新理念和数字化，否则就是旧势力、老脑筋，但这真的**比线下模式更容易成功吗？
比如开发个线上App，那和开实体店比，引流成本，转化成本和销售产出孰高孰低还真说不定；比如建立城市合伙人制，这不就是原来的代理商制或加盟商制吗？比如进入线下设立前置仓+众包物流，可门店+送货到家模式实体店早已转型升级了……
不可否认，互联网化、信息化的确在新零售的部分环节可以提高效率，完善体验，对消费者进行更精准的分析和提供需求。
但做好生意的本质是深刻了解消费者的需求并给予满足，需求要细分再细分，不可能也没必要满足全部需求，就如阿尔迪一样，不考虑你是穷人还是富翁，是屌丝还是白领，我就是能做到比竞争对手更低的价格和优选品质，这时候，无论竞争对手的技术、体验、服务比你多优秀，也许在价格面前这些对消费者来说都不值一提。
从这点看，近年来，传统零售企业的销售和业绩的下滑可能并不是倒在电商的技术领先上，本质上还是倒在商品的低价竞争上，你能低价还赚钱那就是本事，无论是借助VC阶段性的补贴还是因线上线下的成本、税负不同所造成的。名创优品不怕电商竞争，3年1000家线下店，毛利只赚8%就是本事。
快消品B2B平台行业，近两年成为了投资的热点，也是新零售中能说清楚的模式之一，除了阿里零售通、京东新通路等巨头，还出现了以自营B2B为主的中商惠民、进货宝、新高桥、易酒批，以撮合B2B为主的掌合天下、店商互联、零售通、供销大集等知名企业。
根据全媒体《快消品》最新发布的《2017中国快消品产业年度报告》，截至2016年11月，市场上共有70多家较大的快消品B2B平台，这些平台在2016年已获得了总计**过50亿元的投资。
快消品B2B平台们似乎希望通过SaaS化、去中间化来提升全国700万家食杂店落后的信息化和管理问题，然后再通过批发商品来水到渠成实现赚钱。
但深入这个行业才发现，信息化并不是夫妻店的痛点，能免费使用自然愿意，SaaS的使用年费那是收不到的，否则我就用别家的了，其实不用也不影响销售；而批发商品更是哪怕采购价只贵一分钱，个体老板仍**从原来的渠道进，靠进货补贴模式持续不下去。
至于期望的数据打通后把各级代理商消灭掉，以实现厂家到门店的直供之大同局面，这个就更难，除非B2B平台自己重资金去做品牌的省代甚至全国总代，那这个平台模式就**级重了，尽管无奈，但几家头部企业在风投的支持下就这样做了。
阿尔迪成功的秘诀是为了低价节省整个供应链环节中一切的费用，信息化并不是降本的核心。
零售行业不同于技术行业，很难有什么模式或环节是完全自创，竞争对手无法复制学习的，新零售风口下，各路创业者博采众长，设想和打造了无数看似新的模式，外表风光无限，其实在重新走传统零售企业很多年前所走过的坑。
在加法模式下，竞争差异节点越多，可能专业岗位越多，流程越复杂，管理成本越高；目标和指标越多，操作和风险可能越复杂；营销体验越花哨，可能商品加价率就越高。很多时候，创业者的战略思维和悟性并不等于经验和专业，外行改变内行的成功案例少之又少。
阿尔迪的模式看起来简单，但从二战后到当代，随着全球市场商品类别和品牌的大量增加，各类大型综合**市的迅速发展，它却能在70年中始终抵住诱惑，严格坚持650-700个单品，严格坚持商品进一出一的铁律是非常难得的。对阿尔迪来说，增加一个单品是企业的战略级工作，需要管理委员**全员通过，并确定被淘汰的单品才能实施，这一步加法做起来真不容易。
阿尔迪深知「少即是多」，单品一定要坚持低成本和低利润，当今时代极大丰富的市场供给对顾客来说是个很大的负担，不只是在时间上，于是许多顾客宁愿放弃更多的选择，只要确信自己能够在货架上迅速拿到质量好的商品就行了。
阿尔迪为了减轻顾客的选择负担，要在同品类中的众多商品只选择一种好的，背后的工作难度是非常困难的。正因为这样，消费者在阿尔迪花4.49欧元就可以买到一瓶红酒，并对其质量非常放心，因为他们知道那绝对是阿尔迪精挑细选出来的。相比之下，在别的**市选购红酒就**令人大伤脑筋，不仅是同样质量的可能**有从6欧元到9欧元不等的价格，而且价格高的质量还不一定就好。
从阿尔迪的成功来看，商品「价格战」并不是什么稀奇概念。沃尔玛秉承的经营理念也是「天天平价」，特别之处就在于，阿尔迪并没有为此去追求一些诸如供应链体系、精细化成本管理、人性化体验等时髦、复杂的管理概念、管理体系和营销技术，它只是把问题简单化了——追求所有环节上的最低成本和尽可能高的收益及生产力，追求尽可能低的销售价格和最好的商品质量。
大道至简，大音希声，最简单的才是最难的！
最后，送给致力于新零售事业的创业者或转型者，阿尔迪的11条箴言，虽无华丽之词，但却值得深思：
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作者：潘育新，朗然资本创始合伙人
整编：John潘
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