时间: 2021-07-30 11:55:43 人气: 13 评论: 0
一个创业者，想要公司不断地做强做大，在不同的时期、不同的阶段，请的人做的事、侧重的点是完全不一样的。
这是一个所有关系都需要不断重新界定的时代，包括创业这件事。
一个创业者，想要公司不断地做强做大，在不同的时期、不同的阶段，请的人做的事、侧重的点是完全不一样的。
今天Allen就给大家展开讲一讲：一家企业在它成长的过程中，不同的阶段性应该侧重的关键点是什么，创业者应该用什么样方法才能迈好这一阶段。
其实我们在 互联网「单点突破」的创业逻辑 一文里就讲过：创业本质上是一个筑点、连线、构面的过程。大部分的企业，在它创业的早期，核心的破局点只能是产品。
产品不仅决定了企业业务的天花板，同时它又是企业交付产品价值的核心盛载；正是因为既是出发点又落脚点，所以在企业早期我们创业者最应该抓住关键点是“产品”。
在一家企业的成长初期，记住这4点：选择很多，做好取舍，单点突破。
在项目启动阶段，创始人最应该考虑的不是情怀而是成本；一家创业型的公司，它的人员、资金、资源一定是有限的，成本受限的情况下如何能在对手林立、竞争恶劣的市场上有所斩获？一定是单点突破。
单点突破就意味着要做取舍、要充分利用好团队自身的长板与优势，用一个很尖锐的突破点大幅度地降低用户对产品的认知成本。
猎豹浏览器就是单点突破的一个经典案例：
浏览器应该算应用软件里面复杂度最高的软件之一。在PC互联网上浏览器是用户连网的核心入口，正是因为浏览器是入口性的产品，所以它受众是非常泛的，泛则代表了产品需求点不一而足。
很多新的浏览器厂商在做浏览器的产品与传播时，常常找不到产品与市场的契合点，不知道从那里下口去切入。而当时，新入局者猎豹浏览器就聪明地找到了“抢火车票”这一个点，成功完成了整个产品的单点突破，构建了用户对猎豹浏览器的认知，成功地撬开了浏览器这个市场。“抢火车票”这个点就是猎豹浏览器的破局点。
破局点一定具体、清晰，找到破局点后创业公司一定要把所有精力、资源通通都调配到这个点上彻底击穿它、打透它，这就是“单点突破”精髓所在。
单点突破是破局的具体方法，但它却不是最终的目的；创业的早期阶段通过单点突破的方式获取最早一批的用户，然后迅速地建立起产品的口碑，为企业后续的成长阶段打下基础，这才是这个阶段最核心的目的。
多说一句，早期阶段的企业是非常脆弱的，在团队管理上应该更强调人情味，“人治”为主，注意安抚好团队和人心。
当企业挺过了早期阶段进入了成长期，这就意味着产品的打磨已经初步完善了，这时候企业的创始人就要把目光的聚集点转移到运营上。
如果说产品是“壳”是容器，那业务就是“血肉”，是一家企业能否正常正向运转下去的关键；一家公司的业务想要迅速地发展与壮大，就离不开整个运营体系的梳理与搭建，这是成长阶段的关键。
运营管理不是目的，运营管理只是过程；所有的运营管理都是为了让业务有更好发展，因此业务才是目的。所以说，在企业的成长阶段所有的运营管理都是为了提升企业的效率，因为效率是影响业务发展的关键。
从肯德基和麦当劳这些连锁的快餐点上我们可以看到效率是如何被提升的—— 标准化。
标准化可以降低信息、沟通、生产等过程中“噪音”，规范化之后大家都有章可循，知道这件事是如何做的，所以业务的效率就**提高。同样的道理，一家企业想要提高自己的业务运行的效率，创始人就要有意识地梳理清楚业务的运转模式。
梳理清晰业务模式后，新人来了马上有人带，能迅速上手，迅速对业务产生影响；老人离职了，有章可循，不**陷入一团乱麻的状况。与此同时标准化了业务模式之后，就可以大胆地扩张、快速地复制、迅速地占领更多的市场份额。
在这一阶段的企业管理应该从“人治”慢慢地往“法治”过渡，因为员工与企业体量慢慢地上去了，依靠原始“人治”是力不从心的，既不科学也不合理。
产品与业务，一硬一软，都打磨梳理清晰以后企业大致就**发展到第三个阶段：扩张期
对于创始人来说扩张期关键点其实并不是业务上的扩张，而是人员扩张上的管控。所有的业务扩张其实都是需要大量人才作为支撑的，作为一个高速成长中的公司，迅速且批量化地涌入大量的新鲜面孔，其实**对企业原有的价值观和企业文化造成严重的冲击，这是非常致命的。
想要在高速成长的扩张期，企业的动作“不变形”，这时候就需要建立出一套清晰明了的企业管理机制。引入先进的企业管理体制（如制造业的：丰田管理模式，互联网行业的：OKR管理等），补足人才管理上的制度性缺陷，让大家有章可循。
管理制度就是一堆条条框框，某种程度上它**提高企业的运转成本，但是企业发展到这个阶段就是要牺牲这一部分的效率，让位给规范。当企业从“人治”往“法治”全面过渡，制度**把公司规范起来，让新进来的员工都清楚地知道什么可以有所为，什么要有所不为。
在另一维度上，制度能降低企业的管理成本，让创始人可以腾出更多的时间来思考战略，思考未来。
当年，鼎鼎大名的凡客诚品就是在快速扩张期这个阶段盛极而衰的。
如果大家了解过凡客当年的组织架构以及人才构成，其实是可以感知到凡客的没落其实并不仅仅是因为CEO陈年的浮躁和激进,更多的是内部管理机制的失位。
其实，在那一年中关村的另一家明星公司京东的业务扩张更加迅猛与激进，但京东这栋大厦为什么没有倒塌？对照一下当年京东的组织架构与人才结构就可以看得出，当时的京东一直朝着零售业公司和物流公司的人才结构以及组织架构作调整的，刘强东努力按照自己设定的发展路径带领着京东光速前行，虽说磕磕碰碰但并不至于致命。
机制的重要可见一斑。
扩张期之后是成熟期，这个时候整个目标市场的增长开始放缓，行业的天花板慢慢露出水面，市场也从增量市场慢慢地转变为存量市场。
当行业进入存量市场的时候，创业始人在企业运营两个侧重点：一个是业务运营的精细化，另一个是资本运作。
前者是因为受制于市场增速，当增长放缓的时候就要降低已经有用户的流失率，否则新用户不进来，老用户不断流失，整个企业运作就**陷入恶性循环。
一攻一守，如果说业务精细化是“守业”，资本运作则是突破行业天花板限制的路径。
企业进入成熟期，创始人不再初创业阶段时的一清二白，开始有了自己的行业积累（钱与资源等），这时候通过投资并购这种财务层面的方式，整合产业链的上下游，是突破行业瓶颈限制最快速、最高效的一种方式。
基于产业链上下游进行投资（收购或控股）是成熟型的行业巨头最喜欢的做的一件事，很多大企业内部都有自己的战略投资部（如：小米、京东、百度、**、阿里）等。
有钱、有人、有方向，为什么很多企业不自己撸起胳膊下去干，做反而选择通过投资来参与呢？其实，除了上面讲的一点高效（直接买）外，通过投资能完美地避开“企业基因”“水土不服”这一点。
我们常常说**没有做电商“基因”，所以拍拍网、**商城都弄砸了后面才投资了京东。讲的就是这个，因为没有成功的企业,只有时代的企业，一家企业的诞生是深受时代、行业发展属性的影响还有制约的。
工业时代的大企业海尔为什么到了互联时代就水土不服？因为工业时代的基因和企业架构是无法支撑这种互联网时代的创新的。这些大企业上一阶段的优势，到了下一阶段就可能变成了限制。
行业属性这一点，也是同样如此。
**曾经感慨过：软件时代的时候金山有最优秀的工程师，但是在过渡互联网时代的过程中，金山一直玩不转，当时他一直想不明白原因出在那里。后来他说他终于想明白了，是认知是惯性思维限制了团队创造力，在互联网时代用软件思维做互联网肯定是玩不转。
如上所说，企业通过投资与并购整合市场的最终目的是为了打通产业链，占据更多有价值的产业环节，更理想的情况下是形成行业垄断，最大化企业的利益。
什么是产业环节呢？以零售、消费品行业为例：创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等都是这个大产业上核心的产业环节。在固定的利润水平上，一家企业如何发掘更大的市场价值？——占领更多的产业环节。
通过投资或并购占领更多的产业环节，不仅扩充了企业的天花板，还可以使上下游产生产业协同效应，使得一家企业的运作效率、采购议价、应收帐期、现金流转等有更大的可能性。
所以在成熟期，创始人应该把重点放在投资与并购的层面上展开企业的运营。
以上，就是我的企业发展4段论，谢谢大家。
作者：Allen，伟朋创投行业分析师。个人微信：qq1186974614，欢迎交流。
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