时间: 2021-07-30 11:55:54 人气: 4 评论: 0
捕Sir在上一段创业经历中意识到，团队的文化及成员的凝聚力对于团队作战非常重要。创业者经常**面临团队成员想法不一样，各有所图；团队成员的创业心态不够或团队工作方式不合理等问题时，抓耳挠腮，感觉无从下手。今天，捕Sir和你分享一篇王建庆女士的文章，她对公司治理、人力资源、企业文化、干部管理等等，都有很深刻的研究和丰富的实战经验。此次，王建庆女士从创业公司常面临的态度、能力、合作三类问题给出了非常中肯实用的建议，希望你能将此应用到实际管理中，进而提升整个团队的作战效率。
其实，创业公司常面临的问题总结起来就是态度、能力和合作这三类。
我们先看第一类态度问题。过去，我们看到有些创业团队的成员想法不一，你想做一个有影响力的公司，他只想能跟着你挣点钱就可以了，关键时刻他很可能就**催着你把公司卖掉挣钱了事。
《从优秀到卓越》一书中做了很多优秀公司的调研后发现，那些优秀公司有几个特点，其中一个特点就是团队内部的价值认同度非常高。我曾用一个开客车的驾驶员比喻来说明价值认同度：
假如你现在要去国贸，车里上来一批人，这其中有些是正好要去国贸的，还有些人就是因为相信由你来开车路上肯定少不了欢乐，然后一上车还能看到一些自己很喜欢打交道的人，所以他们就非常愿意上车一块玩。有人来通知大桥戒严不让过了，所以你只能在附近转一圈。这时，原本去国贸的人就下车了，但那些觉得跟着你**收获欢乐的人，他们就不**下车。
虽然，这个比喻很浅显，但道理很深刻。我们选择创业团队，如果他只是被一个具体可见的短期目标（回报）所吸引，那他一旦遇到障碍就很可能要下车。而创业要对创业目标、利益的认识，以及为此付出艰辛并努力准备着，不单是为了简单地挣点钱。这是我说的创业态度问题。
过去，我们发现一些态度有问题的公司**直接表现出以下情况：
（1）核心成员全局观不够
从合作精神不足，到专注个人或小集体利益，最后形成宗派顽疾，阻碍企业发展。
（2）核心成员不稳定
从互不认同到分歧不断，逐渐冲突增加，直至团队分裂。这些现象往往在创业初期更明显，对企业的伤害也更严重。
（2）班子在业务方向、做事方式和待遇等方面意见不一致
这种情况持续存在，**明显减弱企业的执行力，而CEO往往是这类问题发生的核心因素。
如何应对因创业态度产生的问题，需要注意三个方面：
（1）你必须要认真思考公司的目标是什么，你要把大家带到哪里去
这个问题要想清楚，然后再想好我们的理念，并且精心构建核心团队的报酬。这个报酬更多的是长期激励，因为创业初期大家的工资都比较低，接受工资低是认为公司以后能给自己带来更大的回报，所以构建长期的激励机制是创始人必须要思考的问题之一。
（2）对于创业初期，我觉得共享愿景从某个意义上来讲，比计谋更重要，这一点需要大家去品位
我们看到很多创业公司，刚开始的时候大家特别有劲，半年以后团队士气就往下掉，两年还没盈利，团队基本上就散了，那这时怎么办？我认为，CEO要提升大家对这项事业的理解，同时提醒团队创业是一场长跑，需要做好艰苦奋斗的准备，这样的团队教育是非常有必要的。
（3）创始人本身要能够**越自己，这一点我指的是你不要认为自己就是老大，每天拿个老大的派头
前段时间，有一个创业者，我们在路上聊，他负责公司的人力资源，在他看来自己在团队里年龄小，恐怕很难树立权威。其实，权威不是靠你板着脸获得的，权威要靠尊重他人，并且坚守公司的基本规则得来了的。不管是谁，违反了公司的价值观和制度，你就坚决不让，这样慢慢地你的权威就**建立起来。
另外，有些团队成员在公司发展上有好的建议，当他们没听你的意见时，你也不要觉得面子过不去，要能够把公司的利益放在第一，进而**越自己。
素质和能力包括创业团队及个体的业务能力和管理能力。没有处理好这个问题，就**出现以下两类情况：
如何应对素质与能力带来的问题，需要注意四个方面：
学习能力的最后目标就是改变自我，最终就是企业的改变，如果你只是把它当一个知识来谈一谈，这是远远不够的。如果团队整体能力弱，不管是什么原因造成的，都说明CEO有问题。
我们用什么样的人一定要想长远，成员的个体能力不足，我们都要去衡量，比如说销售总监或者是技术研发总监不能让大家服，这都是属于能力问题。判断能力要从动态发展的角度来看，在现阶段他是不够的，要看他未来是否有较大的成长空间，他的学习能力有多强。与此同时，作为CEO，你要比大家速度要快，你的学习能力要比其他人更强，才能带着大家一起往前走。
如果能调整问题就不大，所谓的调整就是不行就换人、换位置。比较大的问题是什么？这个人能力不行，下面的员工也不认可他，但是你动不了他。
我们有一句话是这样，我们个人可以有不想动的人，但因为你是一把手就不应该有自己动不了的人。这个人如果现在不想动，你要想清楚他还有什么样的价值，他在公司里还能做什么样的安排。但是不能是你动不了的，如果你动不了他，那就是全公司都被他绑架了。
所以要想好，这个人如果要动，我们要想怎么动。在调整人的问题上，建议拐大弯，不要连通知都不通知，然后咔碴一下，今天一谈话，明天就赶紧走，我们看到好多西方公司都用这样的办法。
我认为最好的方式，可以先给他找一个有潜力的副手，跟他工作一段时间把他手里的活接过来，慢慢做好准备。如果这个人真的对公司有贡献，也要想好给他什么样的位置，怎么样做一个切割，把这些问题都想好，然后再动。
对此，我给的建议就是：
合作问题包括创业团队的结构和工作方式。这里容易出现四类情况：
如何应对合作当中所产生的上述情况，需要注意这几个方面：
前不久我接触了一个CEO，他说自己创业找了一个非常信任和了解的中学同学，在前3年两人也是非常默契的。但今年在没有任何症状的情况下，这位同学提出了辞职，搞得他非常被动，在公司造成了特别大的震荡。然后他和公司里的人一个一个地谈，最后有百分之六七十的人愿意留下来，剩下的人跟着同学走了。
他说怎么也想不明白为什么，后来和这个人聊天，就问什么原因，对方说因为觉得和他在一起特别压抑，什么事都是你光鲜，你是老大，我永远都是排后面。他忽略了他人的感受，太相信自己了，其实信任也是需要用心经营的，不然**在不经意间丧失殆尽。
事实上，在企业运作过程当中，第一和第三种方法用得最多，只有评先进时用表决多一些。
但是，不管谁决策都要对结果负责，这不光是为了算后帐，而是要让拍板的人真的对决策过程和结果负起责任来。还要给大家强调一个非常重要的，就是绝对不能有宗派，有话一定要放在桌面上。
并不是说一个萝卜一个坑，什么财务、生产、研发、销售，公司有多少环节，你就设计多少VP。而是说每个功能都要有人管，可能一个人管了三个方面，这都是有可能的。一定要有人管，分工是否合理对于合作**产生非常重要的影响。
不要因为别人在你什么都没有的情况下跟着你，当他在犯错误的时候，自己就不好意思说他了。如果你不好意思说他，后面的人接着犯同样的错误，你是说还是不说？所以，我们在一开始就要构建一套奖惩机制，做得好肯定要有说法，做得不好也有说法，什么是好什么是不好，一定要让团队感受到你的判断标准。
比如多长时间必须要谈一次心，多长时间要有一次务实**，多长时间要有一次务虚**，务实**干什么，务虚**干什么，这些都需要CEO去想。
另外，我还要提醒一下决策前要沟通，不能大家到办公室才知道今天要做什么决定，一定是提前沟通。决定一件事时，需要先沟通，能提前发现问题统一思想最好，然后再开**决策。
决策之后还有一点，就是说到做到。我们作为管理者不能说做到什么程度就算什么程度。我见过一个CEO，比如今年公司的目标最好能到800，他非要把目标说成1000，为什么呢？他说我知道我的员工，他们能完成800我就非常满意了。后来我就问，你说目标1000他们完成800你就非常满意了，那你是不是要奖励他呀？他说是啊！我说，那你的意思就是说不完成公司目标也可以奖励了？他觉得这样做好像不合适。后来，我提醒他千万不要让团队觉得自己说的事情可以打八折。
柳总强调的是「做十说九」，如果每次说出来的东西都是做出来的打九折，这样员工就**想，老板说的目标我们每次都能**额完成，就**越来越有信心。
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作者：王建庆，君联资本董事总经理&首席管理顾问
整编：John潘
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