时间: 2021-07-30 11:56:26 人气: 10 评论: 0
众海投资创始合伙人、前阿里巴巴执行董事邓康明先生曾说：“不要试图把自己的孤独痛苦分担给你的团队，不要让他们去扛这个东西。”
投投看到这样的文章总是非常有触动。在几年前的创业中，投投曾亲眼看到项目在刚刚走上正轨的时候，巨大的麻烦如海啸般袭来，沟通协作机制预警、利益分配十分模糊、决策权时放时收……最终将大家的归属感耗尽。
所以今天投投特别编撰了邓康明先生的这篇稿子。希望分享给所有成长中的创业者，以期共勉。希望大家在本来可以非常光明的前路上，能一直顺利的走下去，不要重蹈覆辙。
公司就是一出戏，这个戏要好，就必须要有几个角儿。创业初期阶段，必须有一个老大，带着这个团队坚定的往前走。要想成为这个老大，第一，你有巨大的热情跟感情投入到所做的事情中间。第二个你对于困难、不确定，敢于冒风险前进。
除此之外，你更需要独裁，坚持做决策，才有机**把互联网创业这个民主红利，变成一个实际的利益。独裁是什么?独裁是一种力量，是拍板的力量、做决策的力量、不受干扰的力量，在痛苦的黑暗孤独之下，还能够按下这个按钮，说let’s go，不放弃，团队需要这样的力量。
为什么要独裁？因为在这个阶段，生存是最重要的。决策速度和执行力度**让一个公司和另一个公司立刻产生不同。
公司的发展是一个不断试错的过程，无人能够说清和准确规划未来，这个世界在今天所有的东西都是模糊的，所有的东西都是想不清楚的，产品也好，运营的模式也好。而当公司陷入争论时，世界已经发生变化。所以，创业早期，公司就像一个团伙，必须有一个拍板的伙头，大家应有一个江湖的信任和感情。
这也就意味着创业公司在早期阶段里面，不要期待有民主，不要期待有协商，也不要期待集体做决策。只能有一个人做决策，其他的人只能做配角去执行。如果太多的角儿，不管是合伙人也好、搭档也好，如果他不服你，他有他的主意，那么你们最好在早期就一拍两散。
因为此时，民主是对所有人的残酷。所谓的民主，必须在生存下来以后，才有机**去建立所谓的决策机制，完成所有的制度、体系、法治的建设。没有这个独裁的起步阶段，你就没有这个机**。
当然这也要求创业者本身也需要一个强大的内心，不要试图把自己的孤独痛苦分担给你的团队，不要让他们去扛这个东西。
那么该分享什么？要分享那些有价值的信息，包括公司经营的状况、赚钱没有、有多少用户、怎么来的，这些信息是少数几个人知道还是跟你打天下的二十个人三十个人都知道，结果是不一样的。这也是一个组织在早期要形成核心文化DNA最佳的场景。
很多人问我文化怎么做？文化不是说出来的，在阿里早期我就这么干的。人跟人之间的信任、默契的前提是：你们在知道互相的秉性德行。
当创业团队发展至9～18个月时，组织元素开始出现。这时资金进来了，产品上线了，有了一定客户基础，员工规模增加到了近百甚至数百人，工作开始变得复杂起来，难以处理。
这是组织建设的重要时期。业务流程如何改造；协作沟通机制如何确立；决策权和利益如何分配；新老员工如何融合；用什么人，不用什么人；怎样训练人，怎样考核、评价、激励、晋升、淘汰等。建立这些机制，既要继承，也要扬弃，既要保持刚性，又不能官僚化，既要解决今天，还要适应明天。这是个艰苦和充满乐趣的过程。
而且创业到这一阶段，矛盾多发，涉及老人、新人、早期创始人、自己培养的队伍、外面引进的人才等。创始人需具战略眼光，应在战术上明辨阶段性重点，准确做出取舍。不要试图让所有人都满意。
这个阶段，创始人应在三年内解决组织矛盾，逐步去掉创始人、空降兵、老人、新人等群体标志。这是完成团伙向团队或公司转变的最关键时期，你需要学**化解和融合几股不同的真气。如果不能很好地完成这一步，很难想象后面的路。很多公司死在这个地方，党同伐异、权力争斗、决策盲目，不一而足。
三年中，你应该让不同群体在不同阶段成为你的关注重点。
第一个重点，通常是新人、外来的人，他们具备的能力往往是你的组织缺乏的，同时他们此刻是弱势的，理应得到更好的对待。
第二个重点，对于创始团队要一视同仁，行就行，不行往后退一点，要敢于让一些阻碍企业发展的早期创始人退出，让新来的人有一定的呼吸空间和利益空间。人都有弱点，一定要建立相应机制予以弥补。这一过程，牙打碎了吞下去，也得完成，否则组织很难长大，很难健康。
BAT中，好像只有阿里是这么走过来的，与**、百度不同，**、百度很早就形成了「空降职业经理人+创始人」这一模式。这或许跟两家公司的基因有关，他们是产品、技术驱动，比较硬，仁者见仁、智者见智的扯淡**少一些。对于初创公司创始人来说，到底该选择哪种方式，首先你要想想看，你的特色是什么，你到底准备以何取胜。
合伙人制度是个很有趣的话题。众所周知，阿里所谓的非同股同权的合伙人制度，曾被港交所拒绝，几经周折才完成上市。
现在，中国很多创业公司也在寻找合伙人，那么合伙人到底是什么，大家想象中的合伙人和现实中的合伙人到底有什么差别，创业企业合伙人制度的形成有哪些好的经验可以分享？这是我要跟大家探讨的问题。
最早的合伙人诞生于10世纪前后的意大利、英国等国。当时海上贸易很赚钱，有人说，我想做这事，但我不懂航海，我可以出钱，另有人说，我懂航海，但我钱不多，我可以出力。于是，两者展开了合作，利润各半。自然而然地，这就逐步形成了资源互补下的利益共同体。
无论是原初合伙人还是有组织合伙人，都离不开以下两点：第一，利益共享；第二，各有所长。
那么创业公司能不能招一些合伙人进来？不行。不能这么简单地去想问题：第一，合伙人是剩下来的，不是招进来的，他们是跟着你打出来的，已不断证明了自己的能力，并通过长期磨合，相互建立了感情和信任；第二，合伙人不是选出来的，是自己跑出来的，业绩说明一切；第三，合伙人不是固化的，而是变动的，流水不腐、户枢不蠹。
就阿里经验而言，合伙人队伍的形成是需要相当长的一段时间。一般说来，初创团队，经3年左右，**有一部分人突出出来；创业3～5年时，要策略性地引进人才，开始进行组织机制建设，使内部人才滚动起来；发展到第七年时，人才机制应可以在内部跑起来，谁上谁下、谁进谁出，培养和训练体系可以自然滚动；到了第九年，一定**沉淀下一些你所需要的、靠得住的核心人员。
现在，这一周期可能**更短，估计五年左右就得完成这一过程。此中核心在于，每年需沉淀下来一两个人，这样五年后可沉淀下来7个人左右。这些人你不要想着去买、去找、去空降，没有，你必须在你的企业内部完成。同时，你要做好砍掉一些人的准备，包括与自己一起创业的兄弟，以及从外面招进来的人。这一过程无法回避。
阿里第一批合伙人大概十几个人，到2014年9月纽交所上市前，合伙人已发展至30人。这30个人，是由各种各样的人组成的：有来得早的，有来得晚的；有负责产品和运营的，有负责技术和服务的，也有负责人事、法务、财务的；有总裁级别的，也有总监级别的。和**一起创业的十八罗汉，最终只有7个人成为了合伙人，阿里自己培养的子弟兵有近20人，还有一票外来的。这个合伙人团队是多元的、有组织的。
另外一个与合伙人关联度很大的事情就是融资。初创企业需要融资，而融资后由于股份被稀释，合伙人团队可能**逐步丧失或减弱控制权，这时团队或将与投资方博弈。传统方式是同股同权，而今天，出力的人往往左右企业和产品的发展，所以大家要谨记：不管我的股份被稀释到什么程度，我的团队必须能够把握住航船前进的方向，以及组织梦想和企业文化的传承。
虽然阿里团队只占10%多一点的股份，但合伙人拥有董事提名权，9个席位中可提名5个。同时，独立董事由合伙人指定，而且，雅虎和软银已签署文件，做出了对投票权的安排。
谷歌也一样。谷歌上市后，他们用ABC股解决了这一问题：B股的投票权是A股的十倍，C股没有投票权。这完全是一个算术方法。虽然谷歌两位创始人并非绝对控股，但通过ABC股的方式，他们拥有的投票权在53%左右。
我在过去的两年，也接触了八万个创业者，他们面临的一个重要的问题就是股权的问题。股权怎么样分配？大部分创业者都**担心：我给员工股份，万一他不努力怎么办？我不给他股份，万一他走了怎么办？我仔细研究了互联网的优秀企业，上市公司的新贵，像**、**、李彦宏、周鸿祎、梁建章等，试图找到规律——市值与创始人以及所持股份之间的关系，在这个过程中，我发现了一个有趣的现象：市值目前最大的是阿里和**，其中**在所谓的上市公司中所持有的股份是最少的，我看到的市值的大小跟创始人持股的比例刚好是成反比。
我原来工作的几家单位，都有着所谓的「最佳雇主」的光环。但事实上，我在过去很长的时间里，对雇主这个称谓非常反感。我已经逐渐感觉到，在今年这样变革的纷乱时期，如果我们的立足点不对，企业不能从雇主和雇员关系转变到合伙人或泛合伙人的关系的话，那么可能**满**皆输。
今天的择业者和创业者、工作者和所谓的企业家之间的界限，由于新技术的广泛应用，由于新一辈人对新的思想的快速接受，已经变得相对模糊了。人们有无穷的选择，但不管怎么选择，作为个体和企业本身，这个趋势是不可避免的，旧的时代**渐行渐远，雇主和雇员之间的关系**打破，工业时代留下来的足迹也**逐渐淡化。
现在只要你的想法好，资本自然**追逐你，这是人本与资本的抗衡。在过去五年左右的时间，人本的力量逐渐在**越资本的力量，这就是时代发展的必然的趋势。
至于采取什么商业模式、什么管理模型，都要在解决根本问题的基础上。我是60年代的人，我看80、90后，跟我们没有什么区别，找到人性本身具有的我要奋斗，我要学习成长进步的基因，找到了人性里积极共性的一面，那么就不存在80后、90后管理难问题了。
你给他一个空间或者舞台，跟他分享、共享，他必然愿意共同奋斗。这或许是一个虚拟的时代，但人心仍然是肉长的，90后的心也不是化学的，也不是虚拟的。所以所有的企业主，如果有系统建设、组织建设、再加上科学的理念，原来始终困扰的，企业人员不忠诚、不奋斗、不吃苦的问题，就不再成为困扰，这些问题是一定可以解决的。
铁打的营**，流水的兵，这是过去组织建设遵循的原理，**逐渐被颠覆，**逐渐转变。错误的管理是一个怪物，这个怪物本来是违背人性的，岗位、编制，都是虚的，不能激发个体的能力和活力，所以传统的依据编制设定岗位的时代一定**过去，典型的责权利时代**逐渐消亡，未来必然是因人设岗或因人设职。
2004年我离开微软，决定不再给跨国公司打工，为什么？我想要当老板。但是在跨国公司没有这样的机**。我也曾问过自己：我能创业吗？我能取代比尔•盖茨吗？我评估了一下自己，觉得创不了业。所以想要加入中国本土企业。我决定要加入民营企业的时候，阿里巴巴还没有一点名气。
当时的联想、TCL都很好，为什么决定加入阿里，是因为**跟我谈了三次，最后一次跟我说，给你二个选择，一个是做我的HRBP，第二你可以去中文网站，跟中文网站总经理学习怎么做产品和网站运营。这对我是个极大的震撼，因人设岗，他可能觉得我还有点潜力。我觉得这是家特别独特的公司，就是因为这个小小的因素，触动了我。在那个时代，因人设岗是非常少见的。
十年里，我在阿里做过五个完全不同的工作，管过市场销售、管过产品、管过教育培训，比如阿里的教育，你要做，就拿出2亿给你做，如果你不做，这块我们就不做了。这是典型的因人设岗的过程。
所以在我看来，未来企业就只有三层架构：一层是自组织的5-7个人团队；第二层所谓副总裁以上的人，第三层是董事**或股东的架构。这些目前都在悄然发生着变化，从而实现企业跟企业在组织上的竞争。
老子说：治大国惹烹小鲜，正是这样的场景。组织要回归人性的根本，是要激发个体的自我活力，使之各展其能、各用其功、各得其所，是一个和谐的场景，而不是靠传统的管理和政治思想工作去完成的。组织应该是自然的、流动的、柔软的、包容的，让每个个体都找到自己的一亩三分地，最大限度地发挥人的效能。人的问题解决好，企业文化自然**提升，企业的竞争力与弹性自然**长盛不衰。
最后，我要说，CEO应当最关心的永远是人，因为业务的完成最终要靠人。
素材来源：i黑马、邓康明演讲、深圳特区报
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