时间: 2021-07-30 11:57:45 人气: 8 评论: 0
每个投资人都觉得其他股东**去做投后管理，除非你去积极帮助创业公司，否则永远是“三个和尚没水吃”。
12月1日在中国天使投资高峰论坛上，徐小平坦率承认与李开复、蔡文胜等人的基金合投项目无一幸免。
按照此前蔡文胜的说法，“我们都觉得大家投了，大家都**去帮忙，我就不帮忙了，那些拿着我们这些大佬的钱，他们总是以为我们**帮很多忙，其实谁也没办法帮很多忙。”
合投项目最终结果不尽如人意，其背后原因令人深思。
这也引出了本文关于VC七宗罪的第四宗罪。
社**心里学家理查德·尼斯贝特和他的学生尤金·博吉达多年以前在密歇根大学做了一个著名的“帮助实验”。
他们将实验受试者分别带入房间，并要求他们对着麦克风谈论自己的生活和烦恼。他们轮流叙述两分钟，每个房间的麦克风只有在受试者讲述时才**出声。每一组有6位受试者，其中一位是扮演受试者的工作人员。这位工作人员第一个叙述，按照事先准备的稿子，他说他很难适应纽约的生活，并十分尴尬地承认自己很容易抽搐，在紧张的时候尤其如此。接着，所有受试者都依次叙述。当那位工作人员再次对着麦克风讲述时，他变得焦虑和不连贯，他说他感到一阵抽搐，希望有人能帮助他。他最后几句说的是“有没有人……能……救救我……（喘气声）我……我要……死了，我要……死了（气哽声，然后安静了下来）”。此时，下一位受试者的麦克风被自动打开，人们再也听不到那位有可能濒临死亡的人的动静了。
你认为这个实验的其他受试者**做些什么呢？到现在为止，受试者知道他们中的一员癫痫发作并希望得到帮助，然而他们觉得可能已经有几个人冲出去并提供了浜虎，所以自己可以安然地待在隔间中。
实验结果是：15个受试者中，只有3(20%)个人立刻对请求做出了反应应，6（40%）个没有踏出过房间，另外5（33%）个在“癫痫患者”明显气哽时才冲出房间。
这项实验说明当某人知道其他人也听到了同样的求救信息时，就**感到自己肩上的责任变小了。
这样的结果令你惊讶吗？很有可能。我们大多数人都认为自己十分正直，在那样的情况下，都**义无反顾地提供帮助。
当然这项实验的意义就是去证实那样的期望是错误的。即使是普通、正直的人也不**过去提供帮助，因为他们希望别人能够处理这种令人不快的癫痫发作情况。这是不是意味着你也**这样做呢？
你**同下面的说法吗？“当我阅读帮助实验的流程时，我想我**立刻对那个陌生人施以援手，就如同当时只有我和这个癫痫病患者一样。然而，我有可能错了，如果发觉自己所处的环境中还有许多人可能去提供帮助，我可能就不**走出去了。别人的存在**消弱我最初的责任感。”
这项实验的结果在风险投资领域得到了验证。蔡文胜面临的情况并不是孤例。事实上，当我准备写这篇文章的时候，我准备拿出我自己的投资案例来举例说明，恰巧这个时候蔡文胜的文章出来了，而且这个细节被大多数转载的小编们做成了标题。
这说明它可能是一个令人忽略、却是一个非常严重的话题。
回想一下我们坐在董事**席位上的场景，在一年本就只有一两次的董事****议上，我们倾向于认为公司的重大决策有这么多股东都可以帮忙，或者认为公司目前虽然面临挑战，我们也希望其他股东跳出来施以援手。即便是董事****议达成空前一致，事后仍然陷入了互相推诿的困局。
投后管理是个什么鬼？
我对自己的建议是，你若真的要关心某家企业，你就必须完全主动，设定你的行动纲领，每周每月每季度达到什么目标，做什么。而不用去考虑其他股东**不**帮，怎么帮的问题。
我对创业企业的建议则是，不要期望你的股东**主动来关心你，你有任何事情都请第一时间与你的股东联席，并持续骚扰，不达目的不罢休。而且你要善于分辨你的股东们各自的资源优势，充分利用。
丹尼尔·卡尼曼早年曾尝试在以色列开设一项有关判断与决策的课程。作为一名著名的经济学家，他说服了以色列教育部的一些官员，在他的团队中，除了学生，几位经验丰富的老师，还有希伯来大学教育学院的院长希莫·福克斯。
“我们设计了课程内容，还编写了教材。我们每周五下午都开一次例**，这一惯例维持了约一年，我们制定出内容详细的教学大纲，完成了教材几个章节的编写任务，还在教室里上了几节示范课。大家都感到取得了一定的进展。”
一天，在讨论估测不确定参量的流程时，丹尼尔·卡尼曼突然想到可以进行一次现场操练。于是，他便请在场的所有人预测他们将完整的教材文稿提交给教育部所需的时间，并将预测结果写下来。在场的各位对完稿时间的预估集中在两年左右，最低估值为一年半，最高估值则为两年半。
随后丹尼尔·卡尼曼问课程编制专家希莫是否能想到还有哪些和他们类似的团队曾经草拟过课程计划。那段时间，有几项类似“新数学”这样的教学革新在以色列得到引介。希莫说他能想到很多这样的团队。卡尼曼又问他是否知道这些团队更详尽的情况，事实证明他对其中几个团队的情况还是较为熟悉的。卡尼曼又请他回想这些团队在取得与他们自己当前进展相关成绩事的状况。根据这一点，卡尼曼又问他是否记得这些团队用了多长时间编完教材的。
希莫陷入了沉默。当他终于开口时，突然脸红，并且为他的回答感到尴尬，“你知道吗？我过去从未意识到这一点，但事实上，并非所有取得与我们当前进展相当的团队都能完成任务。没完成任务的团度还是占了很大一部分。”
希莫的话令人不安。卡尼曼从未考虑过自己可能**失败。他越发不安，于是请希莫估测失败的团队占多大比例。他说：“大约40%”。那些完成了任务的团队用了多长时间？希莫回答：“没有一个团队是少于7年的，最多用了10年时间。”
只有最后一根救命稻草。卡尼曼问，“与其他团队的技能和资源相比，我们的团队怎么样？在这些团队中，我们团队大概处于什么位置呢？”这次，希莫没有犹豫，“我们在平均水平以下，但也没有差太多”。
希莫的回答令团队震惊，甚至包括希莫自己。他先前的估测受到整个团队所持的乐观心态的影响。如果没有卡尼曼的提示，他就不**将自己对其他团队过去经历的了解与对自己团队未来的预测联系在一起。
希莫的话也另卡尼曼震惊。诚然，当时团队所有人都“清楚”与几分钟前他们写在纸上的预测时间相比，最少7年、失败概率为40%才是对项目为爱更合理的预测。
“我们并没有承认自己清楚的事实。这个新的预测似乎仍然不真实，因为我们不能想象为何一个看似操作非常简单的项目**耗时这么久。我们没有水晶球，无法看到未来。我们能看见的，只是一个合理的计划，这个计划**使我们在大约两年的时间完成一本书，而这与那些显示其他团队不是失败了就是用了很长时间完成任务的统计数据是互相冲突的。我们所听到的基础比率信息，依据这个信息，能推断出一个因果关系，即如果有这么多的团队失败，或是用了很长时间才取得成功，那么编写一门课程就应该比我们想象中的难得多。但这样的推断又与我们对现阶段取得的重大进展的直接体验相左。我们对希莫提供的数据处理就像平时对待基础比率一样：注意到其存在，但立刻选择忽略。”
丹尼曼后来说理应在那一天选择放弃项目。在几分钟陆陆续续争辩之后，他们达成了默契，那就是当作什么事情都没有发生，继续工作。
最终，这本书在8年以后才编写完成！
卡尼曼说这令人尴尬的插曲成了他职业生涯中一段最具启发性的经历。他从中悟出了三点，第一点是两种截然不同的预测方法，即内部意见和外部意见；第二点是规划谬误；第三点他很晚才洞察到，称之为非理性坚持：面对选择时，我们因为事业心而丢掉了理性。
卡尼曼的这段经历几乎天天都在风险投资市场上演。风险投资人都愿意相信自己的判断（内部意见），都倾向相信他们拟（或已）投资的团队就是市场上最优秀的，而对这个行业成功的基础比率只是注意其存在并立刻选择忽略；没有多少人有耐心与自律性把市场上所有的团队都叫过来见面。而投资之后，大多数投资人和创业团队也固执地选择了非理性坚持，因为事业心而丢失掉了理性。
徐小平在他的反思中也特别提到，他早前投资的两大赛道，一个是健身领域，一个是直播领域，都被后来者相继**越。“但我仍然相信自己投的都是对的，扔一如既往帮助他们。事实证明我错了。”
卡尼曼后来在复**那次经历时说，当时他们有一个粗略的计划：知道要写多少章，了解已经完成的两章所用的时间。团队中有人**谨慎些，可能**在预测所用时间的基础上多加几个月，以免出现预测误差。
外推法是错误的。
卡尼曼们根据眼前的信息进行预测，但他们写出的前几章有可能比其他章节简单，而且在写那几章时，他们对这个项目的投入程度很可能正处于最高点。
然而，最主要的问题在于他们没有考虑到唐纳德·拉姆斯菲尔德提出的著名观点：未知的未知数。那天，团队没有预见到接下来发生的事**导致这个项目拖延这么久。离婚、生病、与官员的协调等事情导致工作一再延迟，这些事情都是意料之外的。
按照外部意见及最终结果来看，卡尼曼在当初的那个星期五午后所作的最初预测几乎是一种妄想。当你看完这个案例，再去看看风险投资人所投资的项目，比照他当初的业务预测，你就**发现对项目成果过于乐观的预测几乎随处可见。
在我们预测被投项目的结果时，风险投资人很容易**掉入规划谬误的陷阱。在规划谬误的支配下，我们根据脱离现实的乐观心态来做决策，而不是根据对利益得失以及概率的理性分析做决策。我们往往高估了利益，低估了损失。
在美国，小型企业能够生存5年以上的概率是35%，但创立此类企业的人并不认为这些适用于自己。调查显示，美国企业家容易相信他们的事业正处于上升期：他们对“任何类似你们企业”的成功概率的平均估值为60%——几乎是正确数值的一倍。当他们评估自己企业的胜算时，偏见就更为明显了。有81%的小型企业创办人认为他们的胜算达到70%甚至更高，有33%的人甚至认为他们失败的概率为零。
“90%的司机都相信自己的车技要高于平均水平”这一心理学发现已得到了证实，也已成为了文化的一部分，还成了普遍存在的高于均数效应的主要例子。
卡尼曼曾经几次询问新成立的创新型公司创办人一个问题：公司取得的成绩在多大成程度上取决于你在公司的作为？样本调查表明，认为自己与公司关联度没有低于80%的。即使他们并不肯定自己是否成功，这些有胆量的人也都认为自己的命运完全掌握在自己手中。
卡尼曼认为他们错了：新公司的成绩更多取决于其竞争者、市场的变化以及自身的调控。
他们对竞争者所知较少，也就自然地认为竞争者与公司未来没有多大关系。
科林·卡莫若和丹·洛瓦洛创造了“竞争忽略”这个概念，并用迪斯尼制**厂董事长的一段话阐述了这一概念。当有人问为什么有这么高投资的大制作**同期上映时（最近的贺岁**是哪些呢？），他回答道：
一切都是因为自负。如果只关心自己的生意，你就**想：“我有一个优秀的编辑部，还有个很棒的市场部，我们**做好电影的”。
竞争忽略**帮你比较好的理解为什么大****扎堆上映。也能够帮助你理解为什么每一个创业公司都乐观自信，每一个投资人都觉得自己所投的项目最牛逼。
竞争忽略的本质是过度自信的乐观偏见。
风险投资人如何克服这种乐观偏见，除了上文所提到的尽量吸取外部意见，我们还有什么可靠的方式来规避这种风险？
卡尼曼的合作者加里·克莱恩提出一个“事前验尸”的方案。根据他的流程，当一个机构，无论是风险投资人，还是创业公司即将作出一个重要决策但还没有正式下达决议时，克莱恩提议召集对这个决策有所了解的人开一次简短的**议。在**议之前有一个简短的演说：“设想我们在一年后的今天已经实施了现有计划，但结果惨败。请用5-10分钟简短写下这次惨败的理由。”
事前验尸有两个主要优点：决策快要制定好时，许多团队成员**受到集体思考的影响，而事前验尸则遏制住了这种影响。另外，它还激发了那些见多识广的个人的想象力，并将他们的想法引导到最需要它们的方向。
长石资本在投资决策之前，我们已经在尝试用事前验尸的方法来克服我们的乐观偏见。为了更进一步的规避同事特别是管理合伙人的意见影响，我们让每一个对项目了解的同事都书面写出这个项目未来可能死的原因。这样做的结果让我们更清楚的知道我们能够遇到的最大风险，好让我们能够作出客观的判断。
如果你**同一个总统的政见，你可能也**喜爱他的声音及着装。喜爱（或讨厌）某个人就**喜爱（或讨厌）这个人的全部——包括你还没有观察到的方面——这种倾向就叫做光环效应。
所罗门·阿希的一个实验堪称心理学实验中不朽的经典。他对两个人进行了描述，并要求其他人对这两人的个性进行评论。你认为艾伦和本这两人怎样？
如果你像我们一样，你就**更喜欢艾伦一些。前几条列出的性格特征**改变后面出现的特征的含义。我们认为聪明人有理由固执，并且还**尊重他这一点。然而，一个嫉妒心强又固执的人如果还很聪明的话，他身上就带有一些危险性。
我们对一个人性格特征的观察顺序是随机的。然而，顺序的确很重要，因为光环效应注重第一印象，而后续信息在很大程度上都被消解掉了。
我们再试着看下面图**中的这个人。
假设有A、B两个人分别从不同的次序来观察川普，A将**非常认同川普的真实，即便他是一个好色的制**人、疯子，但作为政治家来说，真实都是最为重要的品质。而对于B的观察来说，川普就是一个好色的疯子，你无法想象得到他如果当选总统**给美国带来什么不确定性，尽管他是真实的，也被理解为政客最不应有的素质。
事实证明，后来投票给川普的应该多是A的视角。
我们再来看这一幅图**。
“希特勒喜欢狗和小鸡”这种说法，不论你听过多少次，无论如何都不**相信。
因为根据光环效应，如此坏的人是不**有任何善意的，而这句话却违背了这一点。一致性使我们的想法有些固执，感觉模糊不定。
我曾经见过一些斯坦福等海外名校的创业者，聪明、有抱负、豪华团队这些第一印象**试图占据我对他的所有判断，而关于项目所处的市场空间、进入时机、竞品的发展等重要因素则往往被人为的忽略掉。
光环效应几乎时刻影响着风险投资人对项目的判断。如果时间流转，当**和李彦宏同时站在你面前的时候，你**选择投资谁？
你可能想预测阿里巴巴和百度的商业前景，并相信这就是你正在判断的事，但实际上，你对这家公司高管能力（光环效应）的印象主宰了你的评估。你甚至认为，李彦宏足够帅，所以他的事业也更好。
光环效应非常普遍的发生在VC的世界中。我们非常容易陷入第一印象判断创始人的全部。詹姆斯·索罗维基在他最为畅销的著作《群体的智慧》给出了解决办法：一个人单独完成这个任务的效果并不理想，但一群人共同独立地作出判断时准确率就很高。
他特别提到只有每个人的观察相互独立，每个人所犯错误之间不关联的情况下，降低错误率的奇迹才能出现。如果观察者持有相同偏见，就算将他们的判断汇总起来也难以降低错误率。
让每个人选民独立思考、独立投票，而不是仅仅从电视上获取川普或者希拉里的信息，是克服光环效应发挥群体智慧的有效办法。
VC需要花大量时间主持**议，独立判断原则（及解除错误关联）可以直接应用到这些工作中。一条简单的规则就能发挥作用：在开始讨论谋个问题之前，先让与**的每一位投资经理、分析师、合伙人们各自写下简短的意见阐明自己的观点。这个过程很好地利用了小组里不同制式和见解的价值。
与“事前验尸”一样，为了规避光环效应，群体性智慧也强调开放性讨论之前将观点书写下来。因为开放性讨论这一常规做法总**注重那些发言早而又强势的人的意见，使得其他人一味附和他们的观点。
现在让我总结一下VC七宗罪，我想这远远不是全部，但愿对小伙伴们有所参考：
作者：汪恭彬
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