时间: 2021-07-30 11:57:48 人气: 15 评论: 0
我们往上对接老板或CEO往下对接程序员和设计师，横向沟通运营和市场，在这个关键的点上，我们有没有研究自身的G点是什么？在这里分享的经验没有铺垫，没有废话连篇，开门见山的一针见血分享干货，自备温水。
无论大公司还是小公司的Boss们脑袋都很强大，脑洞也非常深，在传统行业都很有成就，当转型到互联网还**有传统行业的做事方法。
不难发现，当你和Boss们聊完他们的想法和对未来的规划后思路都非常好，有着要改变世界的思想，要带领自己团队的英雄们拯救世界一样的澎湃。我不能说他们的想法好还是不好，做为执行Boss想法的我们一定要深刻的白Boss为什么这么做，我们也不能单纯的去理解或者感知一些事情。Boss的想法永远在有很多外在条件的前提下做出的结论，同样boss考虑的压力通常是我们员工压力之和；而我们看到的知道的是有限的，只是眼前的那么一点点。做为团队中间层，我们要用自己的专业知识来规划和估Boss的想法，抓住他的最有价值的点理解消化。可以让Boss带着你飞，但是能飞的起来也要安全的着陆，千万不能一直在飞，飞的自己披头散发的迷失了方向。
那么做为产品经理的我们，怎么样能安全的着陆又能平稳的起飞？
首先要明白几个变量“时间”、“员工”、“产品”、“钱”这四个变量构成评估项目的必要条件，确定条件后做到版本的叠加和更新。
对于产品概念，流程，一些科教式的观点我在这就不多说了，大家也都知道，我给大家分享几个产品的G点。
很多时候老板在争取团队中其它管理者对产品的看法和建议的时候，很多人**在不同的角度去分析这件事。
脑袋聪明或者反映很快的人**对产品有深一层的定义，让其产品有更好的层次，听起来特别的创新和有实在意义的景上添花，同时给予这个人贴了一个标签，就是能力很强。
遇到另外一个人对产品的见解不同，感觉产品眼花缭乱，还不如干干净净的简单明了，也没给出有创新的想法。
这时出现了两种结果：一个是思想简单的人能力不如上一个聪明的人，二是思想简单的人思想更接地气。这两种结果都**对另一个人产生影响，无论听取谁的建议，肯定是要在一段时间按照一个人的想法做产品，做为Boss也许自己默默的消化掉，选择中间的方案。
通常情况下，Boss们**选择聪明人的想法做为主导，但是一定要知道：当你犹豫不定的时候以用户画像为主，不能自己随意的下定结论，也不能因为谁聪明谁就能站在高处用自己的思想霸占别人，用鼻孔看人。聪明的人很容易犯一个错误，就是想的太多，做的太少。想法和实际脱节。更多时候是在不同阶段要针对不同情况来听不同类型人的建议。
懂产品的人不一定懂产品功能，懂产品功能不一定懂产品实现，懂产品实现不一定懂产品管理，懂产品管理更不一定懂产品运营，你懂了产品逻辑关系离实现到输出还有很远的距离。
5个层次从第一层到最后一层，大家都知道需要一个产品经理，但是一个产品经理真的懂每个层级关系？还是懂其中一部分？现实中很多产品经理们都不清楚到怎么样把控这些环节，通常做法就是遇到不懂的地方得过且过，或者一带而过。如果是小项目，就不**有太大问题，只要主线流程没错其它都可以迎刃而解。一旦产品逻辑关系越复杂多变，知识断节的情况越严重。懂其中所有环节的产品经理才能真正的做好一个项目。在游戏界，所谓的产品就是策划，策划分为主策、数值策划、关卡策划、剧情策划、项目主管等等，而在应用领域就一个产品经理代替所有，市场验证后大家都认识到了这个错误观点，开始填充中间空白，有一个新的职位叫数据增长师，也就是数值策划。为什么不提前做好防范？创业团队当错误结果来临之前所有意义的忠告都是放屁？！也许栽坑里以后才更能体**痛的滋味。
大家都知道在研发过程中有些功能不能一次性做完，需要版本迭代更新，一点点的达到最终目的。但是在研发过程中，需求是不断更新，每天一个想法的时候，我们尽量把控好时间和需求的关系。说起来很容易，做起来很难，因为老板是最大的产品经理，很多产品经理也是在执行老板说啥做啥的状态。但是通常情况下，我们在研发第一个小版本没有完成的时，要改变其功能，评估工作的时间和必要性，在不影响第一个小版本的情况下完成这个功能改变是可以接受的；如果花费时间太长，那么就要往后放，在另行安排时间。绝对不能相互穿插，什么都想要，什么都没做好。
产品初期我们通常选择抄袭别人的东西，复制过来。这种方法不能说不好，对于创业团队来说这样的手段点单粗暴；但是当我们抄袭了一个基本体系后要有自己的创新，不能在原来的路上继续走下去。
也有很多创业团队上来就要大干一场，恨不得全宇宙的都围着我做出的产品转。想一个跟所有人不一样的产品，时髦又独特的创新，每天喊着要做一个生态圈，要做行业最牛b的领军人物，励志打倒BAT。我不能说这样的团队不好或者是错的，但是主要看看适不适合自己团队。
如果你要问他“你为什么能**越BAT?”他们**说“我们团队一个行业内最牛的产品总理和一个技术大神”，我听见了就**感觉被一些错误的概念影响到了。是那些“乔帮主”的自传吗？还是什么我不知道，但是我唯独知道的是产品理念太过于自我了。
还有一种情况，例如我是做销售，正常水平只能做100万的营业额，但是我励志这个月要做1000万；努力奋进，做出了200万。这样虽然离我之前的1000万差距很大，但是比我平均水平高出很多，结果也是好的。
我们一定要分清楚一个件事：互联网产品不是这样计算，你定了1000万达到了200万结果跟你定1000万达到100万的价值是一样的，几乎都等于0，都不能上线，都不能用。如果你预计要做100万达到了100万，可以上线可以使用，它就有了100万的价值。
在固定产品定位了以后我们通常要创新，创新的度一定要把控好，太多**让产品断层，用户接受不了，太少没有新意。这个度真的得靠经验或产品上线后的数据分析来调整。
举个简单例子：很久之前马路边就有公用的自行车，要在固定的地方取车还车，大家也觉得不太方便，用的人比较少。现在有两三个创业的团队分别拿了点钱，在原来的公用自行车基础上可自行随处取车锁车，群众们很愿意接受，因为不用发愁找固定地方存取，用的人确实不少。虽然现在有很多恶意外在条件破坏车的人，但是这个公众自行车有了一点点创新，也没有说创新的很厉害（比如车是电动车，加入音乐耳麦，加入卫星导航等等），没有花那么多时间精力去研发多么的高科技，上线了看数据在走下一步，也让用户适应下。但是从个人角度，车上装一个小指南针还是有必要的，**让路痴方便一点。
还有一种情况，用很长一段时间开发下下个时代将要流行的东西，花费太多资源去完成一个大幻想。对于创业团队来讲这个风险的太大了，个人真的不建议这样，因为这样失败的创业团队太多了。我们也要谨记一句话：一个团队的成功经验我们不能复制，因为过了那个时代，但是一个团队失败的教训要好好分析，避免走同样的错路。
对于产品是创业团队的命根，还有很多痛点值得跟大家分享。做为老板：不要每天幻想拿世界第一，世界第一也是从最基础做起，要有趴在地上要饭的心态，等你有了大批量的用户再挺起腰板。做为员工，我们要务实，要珍惜，要对得起这份工作，无论是因为什么原因坐在这工作都要站好最后一班岗，也算是对得起自己在外面混一回。
我们在评估自己工作的时候一定要切合实际的评估自己工作时间，不要因为自己的惰性和贪念把一个事件夸大或缩小。夸大造成资源浪费，缩小**在老板面前得到初步的好感，最终结果却**把自己埋在自己挖的坑里。有时候我们因为个人能力问题不能准确评估，这个需要在各种磨合中学习，如果真的在关键时刻不能做出准确的判断，首先要坦诚的告诉所有人，自己现在没有这个能力评估工作，让其它人帮你评估；再结合自己的情况再次判断，准确率**提升，千万不能怕不好意思或者没面子把一些事情隐藏造成严重后果。
做为老板一定不要想着用最短的时间做多么**凡的产品，一定要踏踏实实一步一步来，做一个健康的互联网发展公司；不然即使有了短暂的成就再次发展扩大的时候一定**有更大的问题出现，要用更大的资源去弥补。老板们知道自己的方向是错的时候一定要第一时间改正，不要怕没面子，没了主动权，而这样**让你的员工更加有信心追随你。诸葛亮在2000多年前的封建社**用错了马谡都敢在三军面前检讨、降职，何况今天的我们，这点面子算得了什么呢？
我们创业的人都知道，如果研发一个功能复杂的App，一年的时间为期限，通常**把自己逼成要半年完成，甚至三个月要测试，这样的思想可以让投资人或者Boss们感觉到宽慰，同时刺激员工能高效工作，这个两全其美的思想大家都在用，表面看起来一点问题都没有，那么我们来计算下这个时间
平均一天的时间完成要一个模块！不然就**拖延，增加时间。
可能划分的有点偏激，但是我们真的好好算算自己项目时间**发现时间安排上是否合理。感觉上我们还有半年的时间开发产品，当你按照月为单位研发项目感觉时间还很充裕，当你把月分成星期的时候就有点紧张，在划分到天或者小时的时候就感觉压力无比巨大，而这个压力是真是存在的。
我们总是在肤浅的看待项目表面看不到真实内在的细节，认为项目**按照我想象中的那个样子发展，通常到最后的结果完全**出你的底线。后续就**各种加班，各种抢时间，错过了一个时机，不想错过下一个时机的拼命工作！变成了“不加班的互联网创业团队就是快要倒闭”的状态。
产品经理们都是把时间规划到星期，一个星期要完成什么，一周快要结束的时候发现很多东西没有做，这是通常的现象；我们要充分利用每一个小时，甚至每一分钟每一秒，这样你成功的机率就**更大些。
还有一种情况创业团队刚开始的时候拿到了天使轮，大家都沉浸在开心中；每天上班下班策划着莫名其妙的东西，浪费着自认为有很多很多的时间；想象着一个特别大，特别宏伟的蓝图，都是把自己的想法达到了极致，里面有很多很多创新的功能点，到最后都夭亡。夭亡的原因不是没有钱，没有人，是算错了时间。也许是错过了时机，也许是用半年的时间研发一年的产品，也许是输给了傲娇。想继续开始就得a轮融资，b轮… …
大家都有一个感觉日子过的特别快，一晃一周过去了，一晃一个季度过去了，这一年一瞬间就流失。
时间对于一个公司是生命源泉，把控好时间就是生存条件。团队能看准时机，把控时机是需要一定知识素养，要内外兼修，像百科全书一样，不至于样样通但是一定是样样懂，通常我们都是在过去的时间里找出一定的规律来**以后将要流行的产品，但是正确的找到这个规律才有成功的机**。
例如：品牌服装秀（地摊货，砸牌子不说）在每一个季度发布新品走T台秀的服装都是在半年前或者更早的时间做出来。而在半年前就要做出下一个阶段的流行品，也一定要贴合市场和用户发展需求。那么设计师怎么**预先知道设计什么样的流行品呢？
通常情况，一个事物的流行趋势是有规律可寻的，试图可以分析这个行业发展史，来推测今后要发展什么样子。六七十年代中国老百姓都穿黑白蓝绿等素色而又及其简单的衣服；八九十年代开始有些颜色的增加，蕾丝镂空纱网的衣服开始流行；再后来开始流行各种奇装异服，花枝招展，恨不得把世界万物都穿在身上；如今流行开始回到黑白蓝素色的复古风，但是在最早的款式上进行了创新和改变；不是跟六七十年代休闲军装一摸一样的复制，针对不同场景一摸一样的复制更为时尚。
不难发现，你可以找出其中的发展规律，在遵循大的循环下有些小的变化。一个事物按照一定的规律发展，发展到一定程度后开始逆转，也就是物极必反，在反的同时**有些小创新；而这些小的创新往往来源于当下流行元素给予装饰或者点缀，而产品的主体是在大循环里变化。
我们做产品要分析好目前市场状态是什么样，是怎么发展到今天，找到一定的规律，在按照这条思路继续延伸，当发展到了一定程度没有办法在发展去的时候就**逆转，这个逆转不是复制之前所有，而是在之前的基础上有些创新。
合理的安排时间是一个长线发展问题，无论团队处于什么阶段，正确利用时间才是一个创业团队能否成功的必要条件，无乱是在工作中，还是生活中，也无论是世界首富还是平民板姓，老天爷公平的给予每个人一天都是24小时，就看谁能把这24小充分利用，谁也许就能成功。
下期**分享：
员工：自身能力情况，内部培养还是邀请大牛，核心价值，能力展现。
钱：怎么花你的天使轮，A轮 B轮的钱才不**失去掌控钱主动权
**持续更新，敬请期待。
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