忠告：决定把营销业务外包给乙方之前，先看看这篇文章

商业世界竞争已经足够激烈，产品又很容易陷入同质化，大家都靠同样的手段在不同的渠道里艰难地获取业绩；但凡有一个可能显著**越竞争对手的机**，都不应该妥协啊；在全是产品经理创业的江湖里，那个懂营销的产品经理或懂产品的营销经理更容易突围而出。

我有一个经常被CEO问起的问题是：

营销业务是否应该外包给公关公司？

对于这样的问题，我过去的处理方式是：

我极少给别人介绍公关公司（下文统称乙方），虽然我认识很多大名鼎鼎的乙方。

因为我很清楚，在互联网时代，大部分乙方都没有把甲方产品打爆的正确方法论。

只有一种情况下，我**放心地给别人介绍乙方，就是对方的产品已经足够好。

而我对足够好的定义是：

除了产品好，还要符合流行学模型。

为什么乙方做不好传播？

我一直强调，产品大卖从来没有运气成分，大卖的产品一定是在每个影响销售的环节都规划得非常好。

特别是在社交媒体深度渗透的时代，信息传播的效率非常高。一个将要大卖的产品，本身的设计一定是满足流行学模型的，不然就不**产生影响消费情绪所需要的话题密度。

建立产品中的流行学模型，过程大致是这样的：

1. 产品设计成正好是用户喜欢的样子（不是老板喜欢的样子）
2. 在正常体验以外，植入强化消费情绪的卖点（这些卖点可能并不来自核心体验，但能刺激用户购买）
3. 产品中植入自传播要素及设计好相应的用户分享行为路径（引导用户分享产品的正确姿势）
4. 基于产品中的自传播要素设计去中心化传播方案，以激发用户兴趣
5. 兴趣形成购买
6. 产品中的自分享要素激发用户按预设方式进行人际分享
7. 用户的自分享激发了更多人的兴趣
8. 回到5，不断循环

左边为传统的消费模型，右边为互联网时代的消费模型

这个简单的模型只是为了说明一个道理：真正的病毒式传播不能单靠营销工具本身，核心方法论是在产品设计过程中为日后的去中心化传播提前植入自传播要素，才可以利用营销工具引发病毒式传播。

产品本身可以创造出很多自带流量的功能，这些功能有时候可以创造出惊人的传播效果。

例如小米手机的跑分设计，是产品里自带营销效果的成功典范。当人人都拿跑分来炫耀，对那些处于跑分榜里较差位置的人形成很大的心理冲击，便影响了他们的消费行为，因此跑分就是从产品里延伸出来的病毒性传播功能。

这些从产品延伸出来的营销行为比单纯的硬性营销有效百千倍，但这些功能涉及到甲方的技术、资源甚至供应链，乙方不太可能想得到。

怎么理解病毒式营销呢？往一个城市投放一阵北风，有一些人**患上感冒，往一个城市投入一条丧尸，整个城市都是丧尸。

通俗点说：产品就是最好的丧尸，而营销只是把这条丧尸散发到每个城市的那部运尸车而已，我们需要重点打造的是丧尸本身，而不是一部外观迷人的运尸车。

而整个传播行业的现状是：努力打造病毒性丧尸的企业很少，打造迷人运尸车的乙方很多，丧尸毒性（产品）越差的企业，其运尸车越眼花缭乱。

大部分企业营销上的失败，是在运尸车上花的钱太多。

乙方的思维局限性

在甲方经营过程中，新产品往往需要用长达一两年的时间来打造，而这个产品在创造出来之前，创始人可能在原来的工作当中经过了更长时间的思考和行业洞察。

所以这么多年的心机，要让乙方在短短几天或几周内完全领悟，是根本不可能的。

不要问我为什么知道，我跟一个上市的乙方打过交道，我表达和总结能力已经算是**强的了，把产品的卖点设计、竞争环境、行业趋势都告诉乙方了，乙方听完一头雾水，做出来的东西最后我改了95%。

我不怪他。

我想打死他。

这年头，乙方多过甲方，所以乙方的生意并不好做，为了生存，乙方需要同时服务的客户非常多（当然他们通常**说自己专注于你的行业，其实来者不拒），所以乙方不太可能深入学习甲方所在行业的技术并介入到甲方的产品开发过程中。

因此，对产品和技术不熟悉的乙方也无法判断甲方行业所处的竞争环境、行业发展趋势等外部变量，但这些变量对制定甲方的营销策略却有非常重要的影响，所以乙方头脑风暴出来的提案，基本上是运气：看谁能击中老板个人的喜好。

说不定提案当天你举的案例正好是老板喜欢的品牌，你的提案就过了。

乙方的局限性在于对甲方所在领域的陌生感，所以，甲方一点都不能迷信乙方，再顶级都不能迷信，他们写的文章也不能全信。

为什么乙方不能卖货？

除了流行学设计，在传播方案中还有一个更加重要的工作是卖点设计。

因为离开产品卖点的传播只能收获热闹，声量越大销量越低。

产品做得再用心，传播的雷声再大，卖不动的话，那些病毒式传播就是白花钱娱乐大众了。

你是一个家具企业，把你的传播做成papi酱那么火干什么啊，你的沙发能自带变声效果吗？

所以，一个有效卖点在传播过程中要放在比传播本身更重要、更前瞻的位置。

什么是有效卖点：

1. 用户而不是老板非常需要该卖点（谁给钱，感动谁）
2. 该卖点在后续竞争中处于优势（妈的，乙方要准确预测甲方行业发展趋势）
3. 该卖点可以实现（奶奶的，还要学习甲方的产品实现方式和相关技术）
4. 该卖点有经济价值（你大爷，还要学习甲方所在行业的消费模型和甲方的资金运用）
5. 最后，要结合病毒营销方案推导出该卖点的价值并让老板接受（乙方此时已选择狗带）

看到此处，甲方和乙方都晕倒了。

举个粟子：再厉害的乙方，都不能代替甲方想像中“充电5分钟，通话两小时”这么成功的卖点。

So，甲方不能把卖点策划放到乙方身上，因为乙方介入卖点策划的时候，产品已经成型了，这个卖点可能是无效的，整个传播工作都变成煎熬和烧钱。

作为不熟悉甲方行业各种要素的乙方来说，乙方很难代替甲方定义出有效的卖点，这是一个非常致命的问题。

甲方不懂营销，乙方不懂产品，怎么办啊！

解决方案

说这么多，并不是为了劣化乙方的价值，毕竟苹果和耐克的爆发也曾借助于优秀的乙方，只是，苹果和耐克在做产品时，已经非常清楚这个产品是如何套入流行学模型的，而乙方只是发挥创意优势帮忙投放丧尸而已。

同时，我们要客观地正视，乙方在创意策划、执行力和传播资源方面的优势，根本不是甲方可比拟的，甲方自己花十倍的钱都不见得可以在这几方面做得比乙方好，因为同样道理，甲方也不可能花时间去学习乙方所在行业的知识。

像我这样深入研究甲方乙方运作的综合型人才来说，结果就是找不到工作，只好去创业了。

言归正传，所以最好的办法是：

1. 不熟悉产品及相关技术的营销经理要干掉，这些人连向乙方输出需求的能力都不具备。
2. 不懂营销原理的产品经理，要学习，否则产品除了感动自己和老板之外，一无是处。
3. 甲方与乙方在产品立项之初就要开始合作，一起把产品做成可以流行和大卖的样子。
4. 有了以上基础，乙方再按照产品特性策划传播方案，方能形成大声量和大销量结局。

前置合作很重要

当然，按以上条件，你**发现市场上符合要求的公关公司非常少。

因为大部分公关公司来者不拒，薄利多销，根本没有时间潜入到甲方的行业里学习和领悟。

而因为他们坚持这们的盈利方式，导致他们根本不可能做出真正能引爆的产品传播案例，因此生存环境更加困难，需要接更多的客户，形成恶性循环。

商业世界竞争已经足够激烈，产品又很容易陷入同质化，大家都靠同样的手段在不同的渠道里艰难地获取业绩；但凡有一个可能显著**越竞争对手的机**，都不应该妥协啊；在全是产品经理创业的江湖里，那个懂营销的产品经理或懂产品的营销经理更容易突围而出。

对于外包业务，你越懂对方的行业，你能省下来的钱就越多。

同时我也给出一个建议，乙方越来越难做，如果你是一个有追求的乙方，不妨投入到甲方的阵营，站在营销的角度去做真正能大卖的产品和营销案例，比你在乙方纸上谈兵更有满足感。

最后给大家一碗保命鸡汤：如果你觉得贵公司的产品完全不符合流行学的要素，切记一定要把营销外包给乙方，因为最后这个责任可以完全推给乙方，甲乙双方都保住了饭碗，甲方继续做下一个垃圾产品，乙方继续骗下一个傻瓜客户，皆大欢喜。

你看我，总是在文章最后加入一段抑制分享的文字，根本不符合产品流行学精神，为了把珍贵的知识控制在有限的范围内传播，也是煞费苦心。

#专栏作家#

道明寺，微信公众号：道明的寺。人人都是产品经理专栏作家。品牌运营官，IDG投后顾问，融资顾问。熟悉流行学，擅长结合产品与营销规划传播战略，目前创业中。

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