时间: 2021-07-30 11:58:03 人气: 12 评论: 0
相较于那些拥有无数传说的商业领袖，讲究严谨的张勇是一个没有故事的人，连他自己都**在访谈中自嘲无趣，“我讲的都是干巴巴的事情”。
在成为阿里巴巴CEO之前，张勇曾经是著名**计师事务所的审计，纳斯达克上市公司的首席财务官。但是，相较于那些拥有无数传说的商业领袖，讲究严谨的张勇是一个没有故事的人，连他自己都**在访谈中自嘲无趣，“我讲的都是干巴巴的事情”。
然而，正是这个没有传说的人，创造了一个个新的商业传说。加入阿里巴巴后，他担任过淘宝网首席财务官、首席运营官，后来将天猫几乎从无到有做到今天全球品牌最为青睐的平台，创立了双11购物狂欢节，并逐年将其打造成全球最大的网购狂欢节。他还全面负责阿里巴巴国内、国际业务运营，推动了阿里巴巴成功的移动转型，建立全球物流网络，甚至还主导了许多重要的战略投资。
总是冷静理性的张勇正在给商业生态输入影响，大到生态构建，小到组织结构，他都将自己的工作方式融入其中。连创始人**都**私下跟他说，似乎自从你来了以后，我们连开**的感觉都不一样了。
那么，这样一个人的成功法则是什么？以下就是他从未在公开场合透露过的独家秘笈。
我来杭州9年了，一直住在酒店里。有次跟苏宁的CEO吃饭，大家聊到房产的事情，因为杭州房价这些年涨了好多，很多人都买房投资。可是我从来没有想过要买房子，我没那功夫。最好的投资不是房子，而是投资自己，所有创新原动力都来自于自己，要不断地挑战自我。
我开**的风格是这样的——跟我开**前，所有人的PPT全都发过来。我始终相信，获取信息可以很高效，而开**是其中最差劲的办法。我可以在**议前获得足够的信息输入，而开**时间主要用来讨论、争论、做决定，我管它叫作“捅刀子”。
一般我**先随机问个问题，“随便捅一刀”，看看这个人有没有想法。一刀进去不见血，那很好，说明他准备好了；换个人，一刀进去就见血，说明到处都是洞，问完一个问题我**继续问第二个第三个，捅到体无完肤为止。
每个**议都必须要有**议纪要，也必须要有行动点，或者说决策。没有行动点的**议就不要开了。讲道理的务虚**一年一两次是需要的，但更多日常**议不必分享信息，直接“捅刀子”，捅完刀子大家争论，来做决定就好了。
在手机淘宝，我们早就不考核GMV（总交易额）了，因为这种KPI分解方式是一种简单化的线性分解。不同的人分工不同，KPI是不一样的，有的人必须考核转化率，有的人必须考核互动性。所以我们考核用户市场的变化，像是每天的访问数、参与互动频率等等。这是一个多元化的乘数化效应，不应该把所有员工统一一个标准来考核。
2016年10月20日，香港启德邮轮码头，阿里巴巴宣布2016天猫双11全球狂欢节正式启动，阿里巴巴集团CEO张勇（中）在台下就坐。
我每天都在面对艰难的抉择，因为容易的决定都轮不到我来做，能够走到我这儿的决定都具有挑战性，甚至可能引发争议。即便如此，总要有人做出判断，决定一下。我们管这个叫做“拍一下”。敢不敢拍一下，这很重要。
对所有团队来讲，他们怕的不是做错决定，做错了可以改，最怕的是不做决定。所以，要敢于做不完美的决定。有些决定无所谓对错，可能事后分析两边都有道理，所谓条条大路通罗马，只要坚持，可能都能做到。但总要选一条路，不然整个团队就没办法往前走了。
iPhone重新定义了手机，让全世界都习惯于它的大屏幕触摸式设计。这个故事我大概反复讲过不下十次，这是我非常喜欢的一个例子。因为既然iPhone能重新定义手机，很多东西都可以重新定义。我们现在需要的不是通过分析人过去的行为预测未来，而是像曾经的iPhone一样杀出一条谁都没见过的路，重新定义未来的新事物。好的东西即便没有过去，也有未来。
这是我反复讲的另一个词，“重构”。举个例子说，今天中国的购物中心长得都一样，一楼化妆品顶楼特卖**，可为什么女孩子逛百货商场必须要一间一间店去看呢？为什么不能一类品牌一起看？为什么不能有电子货架？重构就是将所有商业元素重新组织，赋予它们新的定义。
如果没有商业元素的重构，简单的1+1没有办法起到大于2的效果，顶多等于2，甚至小于2。所以，一定要创造乘数效应，发生化学反应，才能产生新的事物。今天的时代已经从满足需求转变到创造需求，这种重新定义就是去激发用户原有潜意识里未被发掘的消费领地。
一直以来我们对于成功的评价标准很简单，一个数字就代表了一个规模化的标准，但是现在所有领域都需要一个新的衡量标尺。
像是现在每年双11大家最关注的还是最终成交额。每年都有人让我预测数字，但我从来不说，不光外面不说，内部我也不说，马老师（**）问我我也不说。我的口头禅是，“做庄的从来不下注”。
我觉得总有一天大家**明白，数字不是一切。今年双十一快到12点结束之前，大屏幕上的数字一度到了1188（亿元），我觉得这个数字就挺好的了。2012年我们的总交易流水达到人民币191亿元，很多人事后跟我说，你稍微加把劲就是200亿，但我觉得留一些遗憾也没什么不好。每个人心里都有一个对成功的判断标准，而对我来说，关键的是有多少东西能够沉淀在商业常态中，这个很重要。
很多时候外界也**用股价涨跌来衡量CEO的工作好坏，但对我来说，这个数字也不重要。要是我每天看着股价，这事就没法弄了，做什么决定都是错的。事实上，股价低的时候未必像人家想象中那么糟糕，股价翻倍的时候也未必如想象中那么好。我觉得更重要的是，承认市场是一个过程，接受这个过程，并始终坚信，最终衡量成功的标准不是这个起伏的过程，而是你所创造的长期价值。而这个长期价值的衡量标准，不应该是一个数字。
张勇在日本东京宣布启动日本招商中心
在无线时代，快速、简练的小团队才能实现最佳结果。因为面对瞬息万变的商业生态，我们需要保持快速行动力，能够更快速、更锋利地做决定。快速行动力来自不断根据第一线情况进行灵活决策。如果淮海战役没有总决定权，粟裕是不可能赢的。要是什么事情都要电报延安，机**就错过了。必须给战区一线指挥员更多随机应变的权力，更多创新的自由。
在组织设计上，应该尽量避免不必要的协同，避免共同目标不一致的协同。两个人目标终点都不一样，左脚右脚绑在一起跑，怎么可能跑得到终点？我们要尽可能创造一个简单的做事氛围，能一个部门解决的问题不要搞成两个部门决定，更不要搞成十个部门决定，让听得到炮火声的一线指挥官全权做决定。
事实上，互联网时代给管理宽度带来了新的可能性。现在人的沟通可以变成高效率的网状结构。像是今年的双11指挥部，来来回回不**过十个人，里面有总裁也有VP，还有基层员工。并不是说VP一定要在指挥部里，基层员工就一定要在第一线，在每个环节里真正起到核心作用的人都**在重要节点上汇报信息。
我曾经把这句话送给我的团队——老板和老大是有区别的。老板是一个职位，能够管理一个团队，但老大是一种认可，只有他才能真正领导一个团队，产生凝聚力。什么样的人能做老大？做别人不敢做的决定，承担别人不敢承担的责任，搞定别人搞不定的资源。如果这3件事情你都做不了，凭什么让你做老大？你只不过是个老板，面上好听罢了，其实私下大家心里都很忿忿，关键的时候不能挺身而出，要命的时候不能救人于水火，冲锋的时候给不了支持，这要做老大是很难的。
我做了这么多年业务，财务也做了这么多年，最大的感受是，数学上两点之间直线距离最短，但这在实际业务中是不成立的。特别是当我们做创新的时候，不可能等着去寻找两点之间的最短距离。CFO的确可以把一切算得清清楚楚，赚多少，亏多少，门儿清。可是等我们把所有事情都算明白了，别人也都明白了，机**就没有了。
我们必须在没想好的时候也要敢做。当然，谁都希望一件事做了就成功，但不可能第一天就画出一个美好的未来图景，直奔图上的目的地就行了。当图不那么清楚的时候，真的就要靠“心”。没有任何成功经验，这时候我们需要用一颗心反复对焦。绝大多数年轻人都想要办成一件事，而不是办糟一件事。我们要对员工有信心，才能一起继续往前走。我们要接受创新可能带来的失败、错误，这是对所有管理者的要求，要敢于创造机**，也要敢于为创新担当。
工作肯定有压力，但压力再大，也必须要睡得着觉。我最大的优势就是再大的问题都必须要睡觉，不仅睡得着，还能按时醒，并且不用闹钟自然醒。
做任何事情还是要举重若轻。就像是休息，你不睡好觉又能怎么样呢？如果完全困在一件件事情里边，很容易让自己深陷其中。只有睡好觉才能有更多精力去处理大大小小的事，才能更好地谋划你的未来。所以既要脚踏实地，踏实地用非常强的执行力做每一件事，又要面向未来，做一个敢做梦的企业，这是非常重要的。我作为CEO义不容辞，必须敢做梦。
作者：李斐然
来源：每日人物（ID：meirirenwu）
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