时间: 2021-07-30 11:58:09 人气: 19 评论: 0
内容提要：①“互联网+”：用互联网、云计算、人工智能等等改造传统行业；②拥有一个相对清晰的“谁是你第一批客户，你创造什么价值”的思考非常关键；③互联网思维最重要的一点是迭代优化；④相信相信的力量······
曾鸣，湖畔大学教务长，阿里巴巴合伙人。“素有“阿里参谋长”之称，**有言，参谋长这个职位就是专门为曾鸣设的。2016年11月18日下午，曾鸣在杭州西湖畔举办“卓越企业的孕育期：企业发展0-0.1的这一阶段”的主题演讲。以下为亿欧整理的主要观点：
1、所谓“互联网+”就是用互联网、云计算、人工智能等等改造一个个传统行业；
2、拥有一个相对清晰的“谁是你第一批客户，你创造什么价值”的思考，非常关键；
3、在阿里看到的所有大项目，B2B、淘宝、云计算，到今天的菜鸟等等，暂没有看到一个团队能在三年之内找到感觉和突破口的；
4、互联网思维最重要的一点是迭代优化，如果你没有切入点，你连迭代的机**都没有；
5、Vision（愿景）式的动作比静态的vision（愿景）更重要。当你要做足够大的企业或生态的时候，你要有足够大的vision（愿景）支撑。
以下为正文：
我2006年离开长江商学院，加入阿里巴巴，每天面临各种挑战，在手忙脚乱的应付中不知不觉10年了。
2年前湖畔大学创办，有机**接触到更多创业者，看到他们面临各种各样的挑战，突然发现在阿里的这十年，无论是我们的实践、积累的经验、犯的错误、各种研究和思考，其实对大家**有很多帮助，所以静下心来做很多的思考，和做教授期间积累的很多学术做了新的融合，这次公开课是一种尝试，用一种方法，把一些模块化的思考和穿透力的概念逐步介绍给大家，希望大家在创业路上少走一些弯路，多一些成绩。
从0到1的概念，大家提了很多，《从0到1》这本书我看了好几遍，总觉得不过瘾，具体怎么做，没有讲太多，它更多强调创新的价值。其实对于创新最难的是第一步，第一步是最难的，后面到1是扩张的过程，但是平台孕育的过程非常难。
对于使命愿景驱动的企业，有两类典型：
所谓“互联网+”就是用互联网、云计算、人工智能等等改造一个个传统行业。“互联网+”本质上都是做平台和生态，这是和往前不一样的类型，所以战略和打法都要过去不一样，也因此在平台型企业中碰到的问题就更大。
我想特别提出一个概念：0-0.1，这是很多企业很难通过的一关。
他们在孕育的时候至少需要两三年，需要安静下来去面对。我们在阿里看到的所有大项目，B2B、淘宝、云计算，到今天的菜鸟等等，我没有看到一个团队能在三年之内找到感觉和突破口的。这是平台型企业普遍遇到的问题，具有典型的意义。
因此，在0-0.1的阶段，最关键的挑战就是如何科学有效地找到切入点。互联网思维最重要的一点是迭代优化，如果你没有切入点，你连迭代的机**都没有，你没有办法在一个和客户交互的界面中，得到给你的反馈（什么好，什么不好，从而去改进），甚至连最基础的一个问题“到底给什么用户提供什么价值”，在早期都无法回答。
你可能有模糊的感觉，但是在这个时间段，你对面向什么用户用什么撬动是不清楚的，包括淘宝在早期，对于用户到底核心是简单、便宜、丰富还是体验，都是不清楚的，我们经常都有非常激烈的争论。在早期，从一个朦胧的感觉，到拥有一个相对清晰的“谁是你第一批客户，你创造什么价值”的思考，非常关键。
第二个是一个很重要的概念，平台型企业如果没有做出平台味道，你是没有迈出第一步的，让平台的原型长出样子非常重要。要用最有效的办法完成一个业务的闭环，很多企业把平台摊得非常广，但是平台合围不了，形成不了合力。平台的面是从线开始做的，怎么做好线，怎么把真正的平台价值推送给你的核心客户，是今天讨论的重点。
还有一点是如何有效地试错，创新都要试错，是必须要花的成本，但是代价非常高。初创企业试着试着，钱也没了，人也散了，自己也越来越没信心了。怎样才能高效地试错呢？
为什么要讲这个主题？以前讲战略，都以为都是可以公用的，比如聚焦、不要多元化、一致性战略，我后来意识到，在不同阶段，战略的打法完全不一样。
我把战略分成四个阶段：① 0-0.1是战略尝试期；②0.1-1是战略成型期；③1-10是战略扩张期；④10-N是高效执行期。你可以看到，在每一阶段，公司的主线、风格、重点都不一样。
核心是创新、试错，这个阶段最重要的、引导公司向前走的是vision（愿景和方向），最需要找到的关注点是尽快找到切入点，公司才能够活下来，要不然做的都是无用功。
第一个切入点才能给公司带来正向的积累，第一个阶段最依赖的当然是创始人。这个时候资本的杠杆发挥不了太大作用，很多公司陷入问题是原型没有出来，这个时候钱多只**坏事情，因为你大方地铺开试，没有得到更多有效的反馈。
到了第二个阶段，需要一个新的能力，是结构化思考的能力，把第一个阶段看到的方向和亮点聚合起来，避免混乱，团队走向共识，让共识成为公司向前发展的指导工具，这个时候需要找到引爆点，快速规模化发展，引爆点非常重要。
引爆之后要进入第三个阶段，光靠团队已经不够，要依赖组织，组织和成型的战略要匹配，战略不能是模糊的想法或者团队认识，而是能够被传达、分解，被大多数基础员工了解，战略清晰到可以变成业务模式，在业务模式中了解自己创造什么价值，靠什么赚钱。第三个阶段是要找到发展的杠杆，比如资本的杠杆。
接下来用案例来分解：
第一个是淘宝的案例，因为大家比较熟悉，也走得足够远，所以做下分享。
我们跟淘宝很多同事梳理过好几次，这次从新的角度有新的理解。0-0.1的阶段，我认为过了这个坎的象征是GMV过了一个亿。当时**逼孙彤宇要过一个亿，**也不知道为什么要过一个亿，但是模糊中感觉**发生化学反应。2006年压力很多，逼着创新；2007年淘宝日GMV过亿，全年是433亿。这是0-0.1阶段。
到了2008年，淘宝是1000亿一年，淘宝只排到第四名，前面是国美、苏宁等，但是这几家都没有**过1050亿，在1000亿上下徘徊。到2014年就过了1万亿，这是爆炸期和膨胀期，能够跑得这么快，和0-0.1这个内核很夯实有关系。
我把日收入过亿作为0.1-1阶段的里程碑标志，因为日收入过亿的成型是基于平台上各个角色赚钱，平台才能赚钱，我们引入了精准广告营销体系，全套体系把淘宝上各个角色的利益用互联网的方法自动完成，而不是靠人工完成，通过算法和智能引擎让海量玩家自己联系在一起。
这其中给整体带来巨大带动的是几十万、上百万淘宝客和卖家联系在一起，淘宝卖家可以提供商品链接，小广告主通过把这个链接放在自己小网站上，只要他的网站有人点击和购买，小网站就可以分利。
这是一套自动化的网络体系，不需要淘宝有很大的人力，这就是智能算法的价值，否则投入再多人力也做不了这个事情。这样一套新时代的机制奠定了淘宝利益分配的机制，这是第二阶段非常重要的关键点。第二阶段最核心战略是这套广告体系。
第一阶段战略的核心就是社区，早期卖家和买家的关系都没有办法清晰划分，很多好卖家本身就是好买家，好买家本身也演化成好卖家，因为好卖家发现机**好，就自然而然发展成卖家。早期新物种的角色定义很模糊，但是给了他们一个自动发展和演化的可能性，这是早期淘宝很大的特点。
第二个阶段搜索和广告成为淘宝的推动力，当时我们尝试植入收入模式的时候，很多淘宝小二都**脸红，认为淘宝都不应该谈钱这种事情，因为淘宝早期非常强的使命驱动是“让天下没有难做的生意”，行侠仗义的武侠文化、小二文化奠定了淘宝非常重要的内核。
在这中间，一个很重要的战术上的基石就是旺旺，也是受**启发，虽然早期是想做出来跟**竞争，但是这个工具起到的价值是允许卖家和买家直连互动，从中产生非常丰富的淘宝市场文化，这是淘宝把ebay赶出中国的重要手段。
ebay禁止卖家和买家联系，这样交易才能留在平台上，ebay才能收费。淘宝让买家和卖家在直接联系的过程中产生了感情，也带来品牌认知和“亲”这样的淘宝体。
如果没有这样文化的沁润，淘宝是无法完成这样的生态的。回顾的时候，我认为淘宝文化中很重要的一点是很放，我问早期的人苦不，他们说玩得很嗨。如果一个人憋得太紧，压得太严，是没有创新的可能的，只有放开，才有可能完成大的创新。第二阶段是野蛮生长，自下而上、自我驱动，员工看到什么事情就启动一个项目，每个人从不同的角度看到机**就去尝试。
到了第三个阶段，光野蛮生长也不行，开始启动组织的力量，如何把明确的战略和自下而上的创新结合起来，挑战非常大。这个时候起到非常关键的作用是开放平台，各种各样的软件服务商、代运营等等角色出现，淘宝从交易市场走向电子商务圈生态，整个阿里后来都聚焦于最底层的设施，把上面的各种创新让给外部合作伙伴去做。
可惜，我们都没有享受到高效执行的红利，淘宝也在面临着这个挑战，大家也在思考新的模式，**也在提出“新零售新模式”概念等等，我们怎么在这个模式上继续优化？只有换引擎，不断升级和换代。
每个创始人都要想象自己处于哪个阶段。
“眼高手低、试错一定要基于Vision（愿景和方向）、悬崖边的狂欢、自我修炼（自信和自疑）”，这四点心得不一定准确或穷尽，是根据阿里经验和创业者沟通中单独提出来的。
我今天更多是面向以平台、生态等作为未来模式的企业的讨论，这样的企业**越来越普遍性，而很多企业也希望跟这样的企业更多互动和合作，才能找到自己的生存空间。对于这类企业来说，最难的是眼高手低，你要雌雄同体，要有宏观思考的能力，保持对未来的想象力，保持大的格局，你又必须脚踏实地从非常小的点切入。
我刚到阿里，我和**沟通，他天天和我讲要“刺刀捅进去就出血”，如果你拿刀捅一块板，捅了好几刀也许都没有捅破。所以，你光说大的没用，不能光画大图，如果太**谈，这是几个精英在一起经常**发生的事情，等做了两年，最后发现做出来的不是你想要做的事情。当然，如果你太偏向于执行力，做了两年，你**发现有人跑到你前面去了，你也就没有机**了。这是两个很常见的事情。
具体来讲，在0-0.1阶段，不要追求干净漂亮清楚，在这个阶段，战略是讲不清楚的，更不用说业务模式和收入模式，这是一个逐步磨的过程，要先从边缘的软柿子开始捏起，捏多了，你自然可以捏更硬的，如果是一开始啃硬骨头的，一般成了先烈，因为你成了别人的样板。
这是很重要的一点，一开始不要怕事情小，要敢于从小的事情切入，但是你切入之后要知道有放大的可能，而不是切入之后还是小的。
我补充一点，大家融资的时候经常听到一句话，「你要和VC在电梯两分钟讲清楚你的产品」，这是扯淡的，但是在你A轮的时候，你要尽量能讲清楚你的客户的核心价值在哪里，也不一定能讲清楚，但是一定要逼自己想清楚。想的时候不妨大一点、远一点，做的时候不妨小一点、准一点，你才有机**攻下第一个山头，才有机**攻下一个。
很多人试错后，整体还是散的，他试了很多东西，也有很多沉淀和闪光点，但是闪光点拼不到一起，形成不了有突破力的尖刀打开局面。你一定要有一个vision作为试错的前提，否则你试了也白适。只有基于某个基础去测试，你才有迭代的路线和方向。如果没有这个作为前提，就是盲人摸象，最后也摸不出一张整图出来，死了也是冤枉，确实做了很多无用功。
试错是为了找到未来在今天的映射点，这个点才能带你走向未来。用一个专业的词，就是有纪律性、目的性的试错，知道结果和目标，这是Vision（愿景）到Action（行动）的关系。一方面要快速行动，但是背后有非常清晰的Vision。
在这个过程中，很重要的一点是：如何拥有Vision？其实，寻找Vision的动作本身就能够给你带来Vision，你天天看未来，看过了就**比别人好，这不是谁天生就**过的，而是一个过程。
这是和创业者内部讨论中给我的一个启发点。我是突然抓到他的这一个点，他不断重复：“我们只有三个月的时间了。”
我突然发现问题出现在哪里。因为一个公司如果以三个月或三个星期作为周期，根本试不出像样的东西，导致公司整体很焦虑。一个创业公司资源有限、资金有限、竞争激烈、活在生存边缘，因此紧迫感是要有的，但是不能弥漫到组织的每个环节，不然就没有创新的空间。
CEO即使没有办法也要担着这个压力，即使没有钱了，也要谈笑风生。阿里也出现过只有10个月的现金流的时候，也是到了最后两三月才看到现金流的增加，都有向死而生的经历，无论是运气还是勇气，能够扛过去是很重要的，该扛就要扛，你要保证组织的弹性。
那么，你最后是靠什么闯过去的？其实就是信不信的问题，阿里后来有一句土话叫做“相信相信的力量”。你光一层相信不够，要有更多相信才能不断走过去。
2012年是淘宝开始讨论第三个阶段战略升级的时候，**议开得特别焦灼，争论非常激烈，最后结束的时候我蹦出一句话，让大家吓一跳，我说：“Vision（愿景）是拿来挑战的，不是拿来证明的。”
Vision是需要相信的，相信的人才**做，做后才能证明是对的。你不信，Vision就不**成。在公司早期，无论找员工还是合作伙伴，你**发现，能够跟你团结在一起的都是无产阶级，都是一无所有的人，因为没有，才**想一起去拼命。
淘宝早期跟美特斯邦威聊的时候，**也出面了，至少聊了四年，对方才觉得可以到淘宝开个店试下，前期根本不信。早期你没有办法借谁的力，生态的早期就是没有积累的人因为相信共同的Vision才走到一起的。
你如果没有激情，走不远，激情很大原因是你喜欢，没有激情的团队你扛不过那么多坎。这个事情如果你做得没有乐趣，你也做不下来。阿里云从09年开始，Vision很清楚，来的人都是信的，但是每年都**送走一批人，就是打残的，然后再引进一批人进来，一批批人往前拱。你如果没有这样的enjoy（享受）的感觉，坚持不了很久。
创始人经常处于这样的状态之间，有时候觉得自己是对的，有时候觉得自己想的全错了。万一把公司带到坑里怎么办？什么时候该民主？什么时候该独断？坚持还是放弃？中间肯定有运气的成分，但是这本身就是自我修炼的过程。最难过的坎就是这个坎：极端的孤独、极度的自我怀疑，但是只能相信自己。
如何克服？如何提高心力？如何保持适度自我怀疑下的自信？
这两年互联网发展和传统结合越来越紧密，有的人行业经验比较强，有的人互联网经验比较强，有的人懂平台思维但不懂商业，有的人懂商业但不懂平台思维，在这个过程中间，自己的优势怎么坚持，什么时候去聆听，怎么把这些东西糅合在一起成为团队的智慧，这是非常考验大家的努力的，但是也要适当保持游戏的心态走过这个过程。
2012年，董事**跟**谈过一个话，就是多年找CEO，但是都没有找到，**做着做着就成为一个好的CEO。很多时候想找到好的CEO，但还是从相信的人中间走出来。
首先，只要你想未来演化成一个平台，设计理念必须是点到点的网状结构，而不是B2B的线性控制，才有平台演化的可能。
即使京东今天很成功，但是因为基因是B2B体系，所以在对外的体系建设上和阿里不是一个等量概念。互联网核心在“网”，如果你不是网，就没有价值，如果你是传统的供应链，就是传统的商业模式。你一开始就不能做成一个封闭的体系。
第二，鼓励点对点直连互动。不要事先预设太多的结构和关系，网络结构是浮现出来的，走的人多了就成了路。
旺旺最大的价值就是买家和卖家连起来了，也把买家和服务商连起来，只有彼此直连，才**有生态、惊喜、新物种，如果一上来就是严格管理的计划经济模式，每个角色都被事先规定好的，这个模式就没有了可能性，它只有优化，不能演化，长不出新东西出来。直连互动背后的逻辑是“网络的结构不是预设出来的”，淘宝的淘品牌我们没有计划，ERP、SAAS软件商也没有预设，当点和点的连接足够紧密就连成线，网状结构的演化浮现是做平台的心法。
第三，一开始角色不能被太清楚的定义，否则就**被局限。
很多对平台未来价值最大的人都不是最先设定的，这才有惊喜。角色的分工和合作是逐渐演化出来的，平台化、生态化的本质就是特定领域社**分工、合作重构的过程。我们这个时代和工业时代的差别是演化的理念。
（1）核心客户价值足够强大、鲜明、容易感知，是一个平台能否起步非常重要的一点
一个平台你可能有很好的理念，但落足点是你的客户价值是否足够清楚鲜明。你的理想再好，不**因为你是平台，就来用你的服务。
平台为什么起步难？
因为你要用平台的原则和打法整合出一个服务，客户还能因此满意，你才能找到第一批用户。平台往往一开始寻找很小的切入点，你找到的客户是原来社**边缘的客户，因为社**上原来给他们提供的服务和解决方案很差，虽然你提供的也不怎么样，但是已经有5、6倍价值的提升，他们就**来用你，只要有人用你，你就有演化的机**。只要有愿意用你服务的用户，未来就**跟你一起成长。
Facebook最早的用户就是一批哈佛的无聊看女生照**的男生。正是因为这么一个清楚的用户训练过程，模型和网络才能开始迭代和优化。你想不清你创造的价值，一切都是空谈。
（2）准入门槛有多高？
服务的领域不一样、目标不一样，准入门槛不一样。淘宝选择了零门槛、谁都可以进来的领域，但是平台治理难度很大，因为只能事后治理。方向决策难点是选什么都可以，每个方向都有优点和缺点。
（3）信用问题如何解决
一个平台的价值就在于信息的对称和流转效率，再者是信用，没有信用就没有平台。淘宝早期发展出的另外一个里程碑发展就是支付宝，基于支付宝形成信用体系，在一个缺少信用的社**建立一个信用体系，这才带来生态发展最基本的东西。
只要你建设平台，就要回答谁来提供信用。是卖家自己说，还是你来对大家的信用打标？如果是后者，你怎么解决规模、众口难调的问题；如果是前者，卖家自己提供的信息是否可信，买家如何认证卖家的信用？这样的方式交易最初成本是否过高？如果让买家评价，如何避免买家的恶意行为或者个人便好？怎么筛选出买家的共同行为给卖家？
这都是一系列非常复杂的平台治理的问题。
（4）基本功能如何满足？初步的角色分工
平台早期最忌讳的就是做得太广太薄，什么点是最关键的功能，从而让平台跑起来？这个功能的定义很重要。
我用淘宝案例简单做下补充四个角色点：
1、淘宝最开始是完全扁平的社区，没有角色细分，好的买家转化成卖家，卖家和买家相互转换。后来有的卖家没有好的货源，但是服务能力非常好，就成了服务商。后来又有专业的卖家过来，角色越来越丰富。
2、旺旺鼓励卖家和买家的直连互动；
3、支付宝的担保交易+淘宝的信用体系。
在当时对于解决网络交易环境有很大的作用，今天大家如此习惯网络交易，但不知道早期网购有多么困难，大部分还是依赖于同城交换，现在一天能够发2亿包裹，信用演化就起到非常重要的作用。
你要提供一个平台的效能，就要实现角色的专业化，05年淘宝做过一个重要的选择就是把买家和卖家的信用分开，卖家只有通过销售形成专业信用，朝向独立的角色开始专业化发展。
最后分享一点，所有的这些，在0-0.1，到底怎么算才走过来了？
就是你完成了最小业务闭环，但前提是按照平台化原则，你的产品架构是平台化的，你坚持的是网络的对等原则，你没有越位进去做端对端的解决方案，在这种情况下，你完成了客户（不管客户多少）的基本需求价值提供。
最小闭环也有一些很复杂的考量，怎么叫完成闭环呢？是最基本的客户价值？最关键的角色？用户最低规模？最小网络覆盖？
用户规模直接和推广成本、投入资金、融资挂钩，怎么在最小用户规模下趟出一条路？有时候你没有一定的用户规模，的确没有办法跑通平台模式，特别是平台本身一定要有用户规模，有的可能需要百万级，有的可能需要千万级。你早期可以不用铺那么开，铺太开，反而不利于用户服务的精准。但是太少，可能啥也试不出来。
我们聚焦看O2O平台的时候就非常明显，是以一个社群、区、城市还是省作为最小网络覆盖？是哪个网络作为突破口来测试你的模型？
我举例说明下：
我前两天看到一个美国订餐服务，Opentable，这个网站积累了越来越多的餐厅和用户，在手机上就可以订单，非常简单的平台，但是这个平台早期四年差点破产，因为它当时在美国200多个城市同时铺开，一个组织的能力是有限的，200多个城市的总量看起来很好，但是网络极端稀疏，摊到200多个城市之后，啥都不是。
于是收缩到2个城市，华盛顿和旧金山，它的总部在旧金山，这两个城市很典型，餐厅多，人时尚，在聚焦一年后，餐厅和用户都达到了最低覆盖，这个案例中，城市就是它的最小网络覆盖。
如果是做到全国覆盖，那只是后台的规模经济，而不是前台的网络效应，所以它一开始铺开打，就是很大的错误，现在很多企业**犯类似错误。你要清楚自己的业务要什么样的网络结构，有的只需要很小的分支结构，完成小垄断，然后提供足够好的空间做跨越式的发展，有的则需要很大的网络结构。
今天核心讲0-0.1的阶段如何提高成功概念，突破业务难关。
谢谢大家！
作者：曾鸣
来源：http://tech.iyiou.com/p/34730
本文来源于人人都是产品经理合作媒体@亿欧网，作者@曾鸣
