时间: 2021-07-30 11:58:58 人气: 34 评论: 0
互联网时代已经不再是线性时代，以前所有的物理规则都已经被数字化，这个世界我们了解得太少，什么都不懂，所以要抱着谦卑的心去学习，去进化，用低成本的方式去探索未来。
在上一篇关于COO如何运营一个创业公司项目的时候（详见《作为一个初创公司，应该如何运营并持续产品生命力？》），我提出了MVP产品的作用以及如何建立“阶段性认知目标”。而在这个过程中驾驭项目的发展态势及方向以及衡量一个创业项目的指标就变成了重中之重。一个项目的搭建之初更多的来自于创始人或者创始团队的一个idea，而一个新创企业的计划中风险最大的部分，往往是基于这个idea做出的大胆假设。其中最重要的两个假设就是“价值假设”和“增长假设”。它们对于调控新创企业增长的可变因素起到很大的影响作用。
柳传志有一句有名的9字真言——“搭班子、定战略、带队伍”。“搭班子”和“带队伍”今后有机**我们详细聊聊。定战略是每个商业计划基于一系列假设之后的开始，战略的制定意味着方向的确定。在默认这些假设方向的基础上，提出一项战略，并阐述如何实现企业愿景。但假设终究是假设，它们未经证实，而且在现实中往往还是错的。因此，新创企业早期努力的目标，应该是尽可能迅速地验证这些假设。假设的判断意味着团队找对了方向。
在我创业的早期，当时提出创业文化的概念，我**问经常让小伙伴们反思自己是否没有创业精神？在我的印象里，很多小伙伴对于创业精神的理解就是：创业就是加班加点，非常辛苦，这样的人很有创业精神。
后来随着项目进入了正轨，市场上做了很多事情以后，我发现这个理解是错误的，因为我在战略上的焦虑导致我在管理上发生了几个误区：
创业并不等于加班加点，不求回报，也不等于充满激情，乐观向上。这是表象，具备了这些能力的人，具备创业者的潜质，但不是创业的根本。360有一个口号：“一切没有找对方向的‘创业’都是谋财害命。”我非常认同这个口号，也认同他们的观点。
所以，驾驭一个创业项目的前提是有能力找对方向。
我记得去年在给一家传统企业做顾问的时候发生了这么一个事情：公司在传统钢材领域有很强的社**资源及上游资源，现金流也很充裕，因此想模仿阿里巴巴早期的时候整合整个上游的大B资源对接小B资源然后打通到下游的C端，形成一个B2B2C的综合性交易平台。因为在创始人看来他们跟当年的阿里巴巴思路一样，并且比当年的阿里巴巴基础更好，所以肯定能一炮打响。结果两年之后解散了整个项目组。
也许你对上下游不了解，对阿里巴巴的发展史不了解，但你可以这么去理解创始人的思路：
以前使用的X技术，因为其Y特性，赢得了Z市场。现在我们新的X2技术，因为同样有Y特性，甚至更好，所以也能让我们赢得Z2市场。
这个一个很典型的工业时代或者事机器时代的思考方式，但是在互联网时代很多东西是不连续性的，是跃迁的。工业时代的开发模型，问题是已知的，解决方案则是在已知的情况下做的事情。在现在这个互联网时代已经基本不可用了。所以互联网时代的变化，问题是未知的，解决方案也是未知的。
因此把假设构建基于和其他公司及行业的比较，这种做法从本质上没有错，但是如何进行有效判断，并作出正确的判断，需要一套框架来解决。
风险投资家兰迪·科米萨在《制订B计划》一书中也使用过“类比”和“反证”的框架方法来制订策略。以iPod为例，阐释了类比—反证的概念。“如果你想找类比，你可以参考随身听的案例。随身听解决了一个史蒂夫·乔布斯根本不**问的关键问题：人们**不**在公众场合使用耳机听音乐？今天我们认为这个问题不值一问，但它却是个基本问题。索尼当时提出这个问题时，他们并没有答案。而史蒂夫·乔布斯则用类比得到了答案。”索尼的随身听就是一种类比的方法。接着，乔布斯面临的问题是，尽管人们愿意下载音乐，但却不愿意为之付钱。“音乐服务供应商Napster是一个反证。这个反证促使乔布斯采用某种特殊的方法从事他的业务。”
这就就是通过类比和反证来找到我们创业过程中的假设方向，如果我和团队成员讨论后，从这些类比和反证中发现一些独特的、没有答案的问题，那么作为公司的创始人，我**把这些问题视为一次“方向性假设”。这对企业发展来说，可谓成也萧何，败也萧何。在iPod业务中，方向性假设之一就是假设人们**花钱购买音乐。当然，这次他们对了。
而在驾驭创业项目中，针对于假设有两个假设最为重要，在一开头我已经介绍给大家，一个是“价值假设”，一个是“增长假设”。陶伟华曾经分享过关于360开展一个项目所思考的几个问题：
360的这个方法论在MVP产品的假设里面就是“价值假设”和“增长假设”的表现。
在这两个假设都成立的前提下，你做的这个产品或者商业模式，才有可能成功。但如果这两个假设都没有得到验证的时候，就非常兴奋做产品投入市场，最后**被打得头破血流，浪费精力。小米曾经分享了两点，价值假设本质上的理解是：
通过“类比”与“反证”可以最大限度的做到：拒绝浪费。
什么叫拒绝浪费？最大的浪费不是上班时间上微博，不是打了广告没效果，而是我们辛辛苦苦做出来的东西没有人用，这就是最大的浪费。因为我们很多时候没有做预测或者没有看做的东西是否用户有需求。这才创业新公司和新成立的事业部面前是坚决不允许发生的。
用最小的代价找到方向，不是加班加点、不睡觉、打鸡血一样，这些都是只是表象。而这其中的核心思想就是：“用最小的代价找到方向。”
1）很多人**问搭建一个团队多少人最合适？
初创团队里有一个经典的说法：中午下班后，肚子饿了，要点餐，点两份披萨能吃饱，这个规模是最好的。
2）MVP方法论
之前已经讲了很多，**不过多阐述，牢牢记住一点：
如果我们把时间往后推半年，假定自己的产品死了，这时候大家沉痛哀悼，坐在一起反思，怎么就死了？因为什么？里面所有的东西都是我做这个产品最大的风险，一定要搞清楚它到底存不存在，它不存在，恭喜你！还有机**。如果它真的存在，就**死，还不如早死，可以寻找下一个新的机**。
做投入有一个跑道**：现在融资融了1000万，平均每个月下来人力成本各方面要花100万，其实就只有4个月的时间。4个月的时间要找到方向，要起飞。如果5个月才能验证一个方向对不对，不对再转型，就只有两次机**。如果你做到每个月都去试一试的话，你就有10次机**。
这个过程是非常重要的，你要不停地用低成本去试错。
3）为自己的项目衡量一条基准线（重点讲）
衡量适合自己企业的基准线分三步：
第一，使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据。如果你无法看清眼下的状况——不管离目标可能还有多远——你都无法开始跟踪企业的进展情况。
第二，新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态，这期间可能要经过多次尝试。新创企业在这个调整过程中进行了能做的一切微调和产品优化后，就到了一个决策的时刻。
这就是第三步：转型还是坚持？
如果公司正朝着理想目标稳步前进，那就意味着公司认知得当，并且有效地运用了那些认知。在这种情况下继续前进是有意义的。若非如此，管理团队最后必须得出结论，承认目前的产品战略是有问题的，需要重大改变。当企业转型时，整个流程**重新开始，再次确定新的基准线，并从那一点上调整引擎。如果这些引擎调整的活动比先前更具成效，就是成功转型的好迹象。
4）可执行指标VS虚荣指标
所谓的“虚荣指标”，这些指标让你的产品效果看起来很好，然而，却不能告诉你，你是在靠近营销目标，还是在远离。最常见的“虚荣指标”例子是你获得的网站流量或者得到的粉丝数。
虚荣指标很危险，因为他们自己不持有任何价值。他们只是描绘出一幅美丽的图画，让你觉得一切营销方案都进展顺利。它们唯一的目的就是让你感觉良好。
你很容易随时陷入虚荣指标。创业者**被新开发的App的注册数量所迷惑，然后忽略这样一个事实，即这些用户数的留存可能并不长久，他们来来去去。同样的，数字营销人员也很可能因为专注这些“虚荣指标”而忽视了大局。
而针对于“虚荣指标”我们需要给自己制定的就是“可执行指标”。可执行指标的三大原则：
互联网时代已经不再是线性时代，以前所有的物理规则都已经被数字化，这个世界我们了解得太少，什么都不懂，所以要抱着谦卑的心去学习，去进化，用低成本的方式去探索未来。
“软弱和无知不是生存的障碍，傲慢才是”
作者：木良（微信号：callme4004008 添加备注来源。）自媒体人里的小学生，欢迎交流指导。
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