时间: 2021-07-30 11:59:34 人气: 9 评论: 0
有人说互联网世界里的一天要当线下世界1个月来过，这句话太经典了。2015外卖O2O”大跃进”的盛况转瞬即逝，2016也已倏然近半。与去年的一日千里不同，我们现在却不情愿地看到了一个“哀鸿遍野”的外卖行业：普遍单量大幅萎缩，普遍利润大幅下滑，知名品牌接连倒下，甚至有媒体祭出了“外卖O2O全线崩溃”这种令人扼腕的标题。
当然，这个行业里还是有很多创业公司活得很好，包括我们的优粮生活在内，并没有受到行业大起大落的影响。我们突然听闻很多同行倒掉，反而大吃一惊：明明自己家里还在春种秋收，岁月静好，怎么一出门就看到满地的残垣断壁，废墟焦土了呢？
这些日子我分析了许多案例，得出的结论是：在这次冲击中倒掉的人绝大多数是死于“自伤”，也就是他们其实一直都在“坑”里行走，只不过去年资本输血倾力打造的”繁荣盛世”掩盖了很多问题，使几乎所有人都活下来了，而在今年的冲击中，大家一起落地回到了现实。那么在“坑”里走着的人本身就带着硬伤，加上落地时的重力冲击，几乎吭一声的机**都没有就被干掉了。而在坑外的人，由于一直走得很稳当，反而对行业里的狂风巨浪没有太多感觉，更不**受什么影响了。
由此可见，外卖行业的风起云涌与作为行业内的一份子能不能活下去是没有必然联系的。所以现在再来分析资本趋势，分析平台策略都是意义不大的，关键问题在于看清你自己现在是否掉进了“坑”里。而目前我看到的坑主要有以下4种，在此分享出来，希望能对在外卖行业打拼的同仁有所帮助。
在讲这一点之前，有一个观点需要和大家达成一致，那就是：堂食和外卖是两回事。“以产品为轴心”是一种很典型的堂食思维，而这种思维放在外卖中却是不适用的。原因还是堂食与外卖的获客场景完全不同，而外卖的获客场景比堂食要窄得多。
堂食店面对的是店门前经过的源源不断的人流，店面位置不同，人流结构也大有不同。比如商业街的店面对着的大部分是休闲目的的客户以及过路游客，这些游客的共同特点是”萍水相逢，擦肩而过，此去经年，后**无期”，即使有回头客也要等上十天半个月了，这时可以将这些客户看做是“源源不断的一次性资源”。此时的堂食获客方法便是“弱水三千，只取一瓢”，依靠自身的产品特色以及营销手法去吸引路人进店消费。火锅店、西餐厅、地方特色菜大抵如此。我们管这种以产品为轴心获客模式叫做”狩猎模式”。
而身处居住区的堂食店就是另一种场景了，和商业街不一样，居住区的客户群体完全固定，这可不是萍水相逢了，而是很可能每天上下班都能路过你门口两回。面对这样的用户特性，如果还是主打特色产品，**陷入人均消费概率小和消费频次低的陷阱，极大损伤自己的收益。所以居住区的堂食店需要放弃关于特色和个性的执念，安静地做一个家常菜馆，品类丰富，价格亲民。满足了邻居们的日常需求才可以做到提升人均消费概率以及消费频次，从而获得能养得起店的收入。这种以用户为轴心的获客模式叫做“农耕模式”。
总之，堂食店可以看人下菜碟，门口经过的是什么样的客户，就可以选择相应的模式去经营，但外卖店就没有这种自由了。只要做外卖，你的客户就是高度固定的，和社区属性更接近，因此外卖店更适合以“农耕模式”经营。这样在残酷竞争中生存几率远高于主打特色菜品的外卖店。我曾见过一个专做30CM直径大汉堡的外卖店，卒于开业第三周。
资本年景好的时候人人烧钱讲规模，如今资本进入冬天已经很久了，大家又开始练内功讲”壁垒”。有人认为自己的壁垒是一个“****的菜”，一个“古法秘制的配方”，一套“逼格很高的包装”，甚至于一个“网红老板”。。。总而言之就是一项意图实现单点突破的武器。但我认为这些所谓“壁垒”都不用等别人来攻打，放到一定时间长度以内，它**不攻自破。原因就在于上一个问题中提到的“堂食和外卖是两回事”，放到此处依然有效。
堂食主打过路客的偶发需求，那么海底捞的服务，潮汕牛肉锅的食材，大董烤鸭的手法，都可以作为堂食单点突破的壁垒。而外卖主打用户的日常需求，在受众人群固定的前提下，一味追求口味、配方、包装等这些单点，最终**败于“众口难调”和“日久生厌”。并且最重要的硬伤在于，人们对于“日常消费”的价值判断和“偶发性消费”的价值判断是完全基于两个体系，对于日常消费，大众永远**精打细算，这就意味着价格天花板很低，所以你追求的一切突破点都是有严格的成本限制的。
此时，一个好产品不是壁垒，一个能够不断做出适销产品并快速应用的研发体系才是壁垒；一个漂亮包装也不是壁垒，一个能够不断做出实用且能够控制成本的包装的供应链体系才是壁垒；高利润率更不是壁垒，一个能使各环节高效运行，节省人力物力的运行体系才是壁垒。
虽然**上在足够资本和资源的支持下，这些体系也是可以被复制的，但毕竟你的城墙已经不是那种一推就倒的小土坡了。永远没有攻不破的壁垒，但是只要做到让别人攻破壁垒的成本足够高就是安全。
所以对于外卖来讲，用“单点突破”的思维去建立壁垒可能撑不过一回合，而建立高效的体系，提升整体效率才能使你一路走好。
之所以说这是个坑，是因为太多人觉得这是条路。经常有业内朋友对我说：“我堂食外卖一起做，外卖不行的时候堂食能顶上，堂食冷清的时候就多做外卖，互相补位，两不耽误。”其实这样的想法已然葬送了一个又一个本来不错的店了。
这些店墓碑上刻着的死因主要有两条：
堂食和外卖虽然都是用厨师做菜，但二者的成本结构完全不同。堂食的特有成本有：旺铺位置租金、堂食面积租金、店内装修成本、服务员成本、餐具清洗成本等。而外卖的特有成本有：外卖包装成本，配送成本等。因此如果二者同时进行，那么你需要负担的成本一项也不**少，“互相补位，增加营收”也只是幻想。所以优粮生活一直坚持做纯外卖店，理由很简单，这样可以省却旺铺位置和堂食面积的租金，避免被商业地产打劫；省去店内装修成本可以更多的投入在产品品质上；省去服务员和清洗餐具成本，能少一点受人力成本逐年上升的影响。最终我们好钢使在刀刃上，省下来的成本用来更好的打造外卖业务，形成正循环。
堂食和外卖所需产品不同就不用细讲了，一个是特色产品，一个是日常产品。海底捞当不了工作餐外卖，丽华快餐也不可能用作商务宴请。如果堂食外卖一起做，用两套产品无疑相当于重新创业，用同一套产品就要二舍其一，这个问题纠结下去恐怕是无解的。我们暂且把这种纠结称之为“堂食外卖不相容原理”吧。
此时读者一定**把无数反例摔在我脸上：“没有外卖平台之前，很多堂食店就做了好多年外卖了！”“麦当劳、肯德基、必胜客不是都在同时做堂食和外卖吗。。。”其实在外卖平台出现之前，外卖的市场非常小，只能算作堂食的附属业务，当然怎么做都行。而如今外卖已经是一个行业了，动辄占总营业额的一半多，在没有一套独立的体系去运营，一定**和堂食业务互相蹩脚。用餐高峰期店里站着一大票送餐员，后厨因为堂食订单耽误外卖，或因为着急出外卖订单而被堂食顾客埋怨，毕竟谁也不想看到。至于麦当劳肯德基，他们本身“打包外带”的体系已经十分成熟，工业化生产的产品效率极高，很早就已经完成了外送和堂食的融合了，他们是幸运的有天生外卖基因的堂食店，在国内同类难寻。至于必胜客，他们早在十几年前就明智地把”必胜宅急送”从产品到店面都与”必胜客”打造为两套独立运营的体系了。
所以，做外卖O2O创业的各位，强烈不建议带着堂食一起做。
滴滴和uber的成功吹起了共享经济的春风，一时间街头巷尾人人在谈共享。但我偏要给大伙儿泼一把冷水：共享经济，尤其是餐饮行业的共享经济，恐怕是一个伪命题。
共享经济在定义上是以很低的价格购买当前闲置的资源，再加工成自己的产品，以市场价格售出从而获利。因为资源在闲置的时候相当于价格为0，但潜在价值不为0，所以这里面存在比传统经济更大的获利空间。
然并卵，这是个伪命题。否则滴滴和uber早就不用烧钱，赚得盆满钵满了。
问题出在“闲置资源”上，当有两个以上的玩家在争抢这些资源的时候，它们还是“闲置”的吗？恐怕这时它们早已成为传统商业资源，价高者得了。因此，能不能玩转共享经济，最终还是要看你能否建立起高效运作的体系，是否能够以更高的价格获取资源并仍然能保持盈利。仅仅一个模式恐怕无法助益于你的事业。自身没有盈利能力，就算再有钱也有烧光的一天。
综上所述，其实在优粮生活开启以共享厨房形式合作的“嵌入式外卖工作站”之前好久，就有很多先行者在做类似的模式了。但我们丝毫也不担心后发劣势，因为我们十分清楚，“概念”上的领先并没有太多价值。只要有坚实的品牌和体系的保障，后来者一样**走到前面。
所以，在别人动辄跟你大谈共享经济的时候，放亮双眼吧，这只是个代表不了任何价值的概念而已。
虽然堂食与外卖有诸多不同，但堂食行业中流传的一句话我还是非常认可的：“整条街火了每一家店才能火”。这句话放到外卖是同理的，外卖新品牌之间还远谈不上竞对，反而要互相借力去进行行业革新，升级整个行业。因此现在出坑的人越多，对于留在场内的所有玩家越有好处，希望我这篇文章能够帮助到尽可能多的外卖O2O创业者和从业者，更希望大家齐头并进，给外卖行业创造一个更加美好的未来。
作者：闫寒
来源：知乎
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