时间: 2021-07-30 11:59:41 人气: 10 评论: 0
作为一家公司的创始人，任何时候钱、人、方向都是最为重要的工作。今天我们来聊聊人——某人说“招人的时候要敢于去招比你强十倍的人”。今天要成为一名领导者可以说更难了，一方面，你要有胸襟容人，要有魅力让人们愿意向你靠拢；另外一方面，你要能不断地去学习更多的东西，在“导师”和“资源提供者”这一角色上，站稳脚跟。
今天的这篇文章，描述了成为一名领导者可能需要面对的内心恐惧，并且提供了一些制胜之道。以下，Enjoy：
在近日的一次访谈中，Genius NetworkInternet Series创始人，亿万富翁John Paul DeJoria公布了一组令人惊叹的数据。
DeJoria表示，自己创立John PaulMitchell System的40年来，只有70名员工离开了这个公司。
我们在谈的并不是几万人的大公司。据DeJoria介绍，John Paul Mitchell System共有300名全职员工与800名兼职员工。然而，40年只离职了70人这一数据仍然十分令人震惊。
在访谈的最后，一位观众询问DeJoria达成如此低的离职率的方法。他是这么回答的：
“当我想要填补一个职位空缺（无论是前台还是公司总裁）时，我都**去寻找那些在这个职位上的能力比我更强的人，或者是有能力获得比我更强的技能的人…当你雇用了某个人，或者是让某些人进入管理职位，你都要保证训练他们，让他们有能力做得比你更好。这样你才能成为一个领导者。”
也许正是这种策略让DeJoria不轻易解雇人员，同样，公司员工也不**感到沮丧而轻易离开。
不过，要想管理一个“更聪明”、某些方面比你更有能力的员工并不容易。
如果你为此感到有些担忧，HarvardBusiness Review的一篇文章咨询了一些领导专家，为你们提供了一些实用建议，帮助你们学**如何管理比自己更有经验、更有能力的员工：
最优秀的管理者**雇佣聪明人为自己工作，但如果你的直系下属比你更聪明呢？你要如何管理比你更有经验、更有学识的员工？如果你和他们的专业技能不在同一个水平，你要如何指导他们？听听专家怎么说：
当你受到提拔，要担负的责任**出了你的领域范围，你肯定**感觉十分害怕。你的员工可能**问一些你答不上来，甚至是听不懂的问题。“如果你是个技术专家，你就**很清楚你在公司中的价值。“Leadership Forum总裁兼CEO，《Reaching the Top》作者 Wanda Wallance说，“但如果你自己并非内容方面的专家，或者不是‘最厉害’的内容专家，你就**纠结：‘我的价值何在？’”要找出这个问题的答案，需要改变心态。
“你不再只是一个独立的贡献者，”哈佛商学院教授，《Being the Boss》联合作者Linda Hill说，“你的工作类似‘舞台布置’，这决定了你下属将**有比你更有经验，比你更处于行业前沿，比你更专业。”虽然这一开始**让你感到有些不安，但它预示着你的美好未来。
组织心理学家，《Smart Leaders， Smarter Teams》作者Roger Schwarz说：“你在公司中的等级越高，人们就越希望你能在没有直接经验或专业知识的领域做出决策。这是你事业转型的开端。”以下是如何让这种转型更加完美的tips：
当你在管理比你更有经验和技术的人员时，感到担忧或不安是很自然的。“工作本来就是情绪化的，”Wallace说，“你领导的团队比你更了解这份工作，这的确很吓人。”Schwarz表示第一步是要考虑你的恐惧是否基于现实。
“如果没有人直接或间接地抱怨了你什么，你就该更深入地问问自己：这份恐惧究竟来自哪里？”Hill也同意这个观点，并且认为忽视这种自我怀疑是很不可取的。一方面，“如果你惊慌失措，其他人也**感知到。”另一方面，“如果你不敢指导一个更有经验的人，你最后可能就**故意冷落他。”
试试求助于那些曾有过类似经验的管理者。“与同僚或导师谈谈你因为自身的不足而产生的恐惧”能消除你的孤独感，还能给你带来解决问题的灵感，Wallace说。
Schwarz还认为和你的上司坦诚地进行一次谈话也十分有价值：“告诉他你的担心，问他为什么**选取你当这个领导者，你在这个职位上做出了什么贡献。”这并不是在“求表扬”，他补充道，“寻求上司的肯定是完全正当的行为，”而且得到的答案“能够让你看清自己的长处，明白上司对你的期待。”
以前，上司是老师，而员工是学生，向上司学习并且完成“作业”。如今，“学习是双向的”——告诉你的下属你想向他们学习，并且慎重地“创造学习机**”。“你不必成为一个技术专家，但你必须了解足够的细节，以便找出问题的来源。”Wallace补充道。
她建议领导人花上一天甚至是几个小时的时间“跟踪”团队成员，并且“问他们一大堆蠢问题”，发现员工的担心之处，看看他们在哪儿**受到阻碍，并且找出能够帮助他们的人。“深入了解下属的工作，”她说，“这对员工来说也是莫大的鼓舞。”
如果你的团队成员表示了他们对你领导能力的担忧，或是你发现办公室里有一些恶意的流言蜚语，那么你必须立刻解决这一问题。如果有一个下属开诚布公地对你表示了敌意，你必须要诚实面对，并且“愿意接受打击”，Schwarz说。
他建议领导人说这样的话：“我知道你比我更有经验也更专业，我也理解你的担心”。不要“试图保护自己的自尊心”，而要和质疑你的人好好谈谈“要满足他的需求你应该做什么”。记住，Hill补充道，你的目标是“弄清楚自己应如何与员工合作并且支持他们。”
Wallace说，如果你没有相应的专业技能，却想给专业满分的下属大提意见，“那是再蠢不过了”。因此，你只需要在你有能力有权力的领域里对他们提出建议即可，“针对那些更加相关也更加具体的问题，比如‘我想和你谈谈你和销售团队交流方式的问题。’”不过，要保证自己能得到相同程度的反馈，Hill补充：“你要让员工知道你非常欢迎他们的反馈，这对你们双方都有好处。”
举个例子1：
学习下属正在做的工作
Emily Burns是一家波士顿创业公司Learnivore的创始人兼CEO，这家公司的业务是帮助居民找到当地导师、教练或培训课程。前段时间她正在招聘公司的首席技术官。
她理想的候选人必须有一流的开发技术，熟练掌握各种编程语言，对新兴网络技术有深刻的理解。简而言之，她需要一名有着自己缺少的专业知识和能力的人。“要招聘一个你专业领域之外的人，最难的地方在于你不知道怎么评估他，”她说，“我意识到我得学一些相关的知识。”
因此，Emily开始大量阅读，与科技行业精英交流，了解各种开发知识。“我学**了如何判断一个产品的优劣，即便我自己做不出这个产品，”她说，“我也明白了做一个产品要用多久时间，什么能做，什么不能做。”
这样的研究有两个好处，一是让招聘流程进行地更加顺利，二是帮助Emily招到了Heather做她的CTO。Emily向Heather描述了她希望获得的成功，但并没有对如何达成成功进行手把手的指导。“我从一个很高的角度来理解我们的产品，并且和CTO交流我想要达成的结果，但具体的操作方法则是取决于她的。”Emily说。
如今，Emily和Heather的合作将公司带入了最佳状态，静待风投的来临。她们已经确定了想要进一步优化的内容以及想要添加的新功能，“Heather能够从商业角度理解我们需要这些功能的原因，她也总是在努力优化我们的技术产出，总是能够提出好方法来节省我们的时间和金钱。”Emily说，“如果你真的了解其他人的工作，那你可以告诉他如何操作。但如果你不了解，那你就需要倾听和学习。”
作为管理者，获取员工信任的最好方式大概就是展现出“你给员工带来的价值”，Wallace说。这可能是“你让人们团结在一起、利用自己的人脉来搞定问题、与利益相关者进行交流、或者是你提出的更全面的观点”。Hill认为你必须展示出乐意帮助员工在职业生涯中进步的心态，建议你问一些他们问题，比如“你想去哪儿吗？你想学习什么？我能帮你一些什么？”Schwarz补充：“你不必成为某个人的导师，但你必须帮助他们的成长。”
Hill认为，作为领导人，你最重要的职责之一就是要“创造一个展示能力的环境”。你需要学**如何退居幕后，“你不再需要成为团队中最厉害的那个人了，你的工作是为其他人创造空间。”
Wallace同意这个观点：“让你的双手悬于团队之上”，就像父母正在帮孩子学**走路一样，“呆在他身边，但不要一直握着他的手”。在这其中，透明度是关键，“慎重规定员工向你报告的内容和频率，”Wallace补充道。告诉员工你何时需要向上级进行汇报，“当下属知道你要了解那些细节的原因时，他们就**理解。但如果你一句解释也没有的话，他们就**觉得‘你是不是不信任我’”。
尽管你有时候真的**觉得重压难负，控制住给自己信心的程度也是十分重要的。“这其中有一个平衡点，”Wallace说，“如果你自信过头了，人们就不**信任你了”，他们只**觉得你太过自负。“同样，如果你看起来已经吓尿了，那也没人**觉得你值得依靠。”你必须培养出一种管理者的风范，这并不难：冷静处事，尊重他人，认真处理自身与他人的问题，合理区分细节的必要性。“当你的员工看到你在其他高级领导之中也能坚持自我时，他们就**给予你应有的信任。”
举个例子2：为团队成员提供资源和支持
在Meredith Haberfeld的职业生涯早期，她被任命为一家公关公司的副总裁，领导着一个巨大的团队，而团队里的人都比她更有经验也更有能力。“他们比我更懂如何建立一个企业。”她回忆道。
Meredith感到自己毫无信心：“我在想，我要如何领导这些人？我能给他们带来什么价值呢？”
与导师的一次谈话改变了她的看法。这位导师提醒Meredith，她被任命的原因在于公司高层相信她能提供一些资源，同时还强调了一个管理者的职责不是和员工做一样的工作，而是帮助他们更好地工作。“我的责任就是看到他们忽略了的事物，并且帮助他们展现自己的能力。”Meredith解释道，“我的导师还说，我的不安全感只**阻碍我，所以我决定停止这种担心。”
从那以后，Meredith开始注重于提供“愿景、方向和战略，”她说，“并保证我的团队拥有所有发展需要的资源。”
她致力于发展和保持与团队成员的良好关系，并给了他们许多空间。她相信他们的经验和专业，并不担心他们做事的方法。“我让他们为结果负责，而不是为行动负责，并且给了他们许多挪腾的余地，”她说。
她同时展现了自己的谦逊。当她的下属问了一个她答不上来的问题时，她“不断寻找知道答案的人，也不管他们是公司员工还是外部人员，对此也并不感到羞耻”。她肯定员工的成果：“与员工分享荣耀是很重要的，这体现着我并非寻求成为一个英雄或专家。”
工作了四年后，她所在的公司以2亿美元的价格被一家公共机构收购。如今，Meredith是职业指导与管理咨询公司ThinkHuman的创始人兼CEO。“我把那些年看作我的‘实战MBA课程’。”她说。
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来源：经纬创投（公众号ID：matrixpartnerschina）
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