做创始人，还是做CEO，这是一个问题

对大多数中国公司来说，创始人就是CEO，而他／她就是企业的核心，李彦宏和刘强东就是很好的例子。但近年，**卸任阿里集团CEO这一举动为中国企业提供了一个新的思考维度。目前，是否更换“核心”已成为创业公司和风险投资人圈里热议的一个话题。

最近，哈佛商学院数据显示，纵观全球，大多数公司的创始人CEO**在创业开始3-5年内被撤换掉，无论他们是否情愿。其中比较著名的案例就是曾被“踢出”自己一手创办Apple的乔布斯。哈佛商学院的Noam Wasserman在他的研究中还指出，只有不到25%的创始人CEO在公司已经开始IPO募股时依然掌权。

虽然有些CEO的轮替过程**表现得较为平稳，但毋庸置疑的是，所有轮替都**对企业产生影响。管理者的目标是将不利影响降到最低——这是企业所有股东，包括创始人、董事**和管理阶层的责任。而担负这件事的最大负责人还是新任CEO，CEO在接过前任工作时就应清晰地意识到这一点。一个平稳的工作交接能让企业在充分吸收过去的成功的同时向未来快速发展。

诚然，对于所有人来说，最大的未知数便是新人CEO与创始人之间的协同或矛盾是否**阻碍工作的顺利交接。一位硅谷资深投资人表示，“在工作一年以后，90%的情况下，新任CEO和公司创始人中**有一个被挤走。”

当然，任何的企业都需要找到更契合的人，并且CEO和创始人需要相互信任。LinkedIn领英创始人里德·霍夫曼，在找到现任CEO杰夫·韦纳之前也面临着同样的问题。在被问及“为什么要请杰夫·韦纳接替自己成为CEO”时，里德·霍夫曼说：“我觉得他在这个位置上能比我做得更好。”

杰夫·韦纳在斯坦福创业课（CS183C）上说：“创始人们总是倾向于自己解决问题，而不是培训员工去处理。而企业需要培训员工自己解决问题，尔后让他们去培训更多的人解决问题。这样企业才能扩张。”

但是不幸的是，大多数CEO的交接过渡都很不顺利。并且工作交接僵持不下就**对企业造成很多不利影响:员工辞职、客户信誉度下跌、市场不稳定以及公司经营能力下降等。以下是创业公司goBalto CEO 分享的经验。他指出，要想企业在这个继任过程中平稳过渡，CEO需要做到以下几点：

• 追求CEO和创始人的协同效应
• 从一开始就为创始人安排好一个重要的职位
• 经常和公司同事分享你的计划和想法
• 利用好那些“明星”同事
• 保持一个开放的沟通交流平台
• 制定好工作交接计划和步骤

下面是详细阐释。

追求CEO和创始人的协同效应

在CEO和创始人之间，协同效应是非常重要性。坦白说，你需要去喜欢、欣赏和你一起工作的同事，创始人和CEO之间的关系也是同样——尤其是当创始人依然留在董事**里时。

在开始接触熟悉创始人时要相信你的直觉。如果你在同他对话时察觉到了你们之间有紧张情绪和不和谐因素存在，那就继续观察这些因素，看它们是否**持续存在。如果是，那么很有可能你们之间未来的合作也**失败。

除了相互欣赏和尊重，你和创始人是否有对公司发展前景的相同规划和考虑——或者有可能达成想法观念的一致？如果你们的想法完全相反，或者你觉得你们达成一致是一件很难的事，那么你们很难**实现很好的合作，并且你们中的一个**被踢走。

从一开始就为“前任”安排好一个重要的职位

能否和CEO协同合作只是判断一个创始人是否应该留在公司的考量因素之一。就算一个创始人之前有过和CEO能够愉快合作的经历，她/他也不能保证就能肯定适应新环境。况且作为一名继任的CEO，最不应该做的事便是为“前任”安排一个看上去很光鲜的虚职。

实际上，没有人在公司里应该得到那种表面光鲜的虚职，无论是新人还是老员工。所以一旦你发现一些职位设置是完全没必要的或是对公司没用的，包括创始人担任的职位，你就应该尽早解决这些问题。但是最大可能地去避免大规模裁员，因为这是员工士气的终结者。将“坏消息”扔到一边，然后赶紧去建设公司。

如果你觉得创始人留任在领导层里**对公司产生价值，那就为他设立一个有意义的职位。他/她有什么才能？在公司里哪个地方以哪种方式你可以最高效地利用他的经验和才能来创造价值？创始人对于他的新职位是积极接受的吗？如果是，那就这么安排下去，官方任命他并和对待其他员工一样对他的绩效提出要求和期许。

经常和公司同事分享你的计划和想法

如果你和创始人能愉快地合作，并且你也给他分配了一个很重要的职位，那很棒。如果没有，那就尽快做出那个“艰难的决定”。无论怎样，你要知道你还有更重要的事要做：向你的同事、员工分享作为新任CEO对企业运营的计划和想法。

CEO从一开始就需要去积极分享自己的观念，甚至是在你明确下来，向所有人颁布之前。要知道，作为新任CEO，你需要去和所有需要谈话的人聊聊——从董事**成员到核心员工，因为你要明确和普及你的经营理念。

你也许已经有了一套持久而固定的理念基础，或者一个大致的构想方案，但是要知道，实现它的前提是将你的概念**融入到公司文化中。此外，如果你能够问对问题，并仔细听取同事们的回答，你也**学到很多新的东西，并且对最初的构想进行改进。

我个人就在与公司领导以及员工的对话中找到了这些机**。我不但“测试”了我的主意和规划，还收获了很多新奇的想法并将其融入到我最初的构想中。这就是分享和传授的过程。你展示出了自己对于各种想法建议的欢迎态度，实际上，吸引别人注意的一部分就是合作——即使你没有采纳这些意见，人们依旧**感谢你提供了发声的机**。

另一个很重要的灌输经营理念的方法就是经常沟通。你将自己的经营理念在公司中普及夯实后，需要和全公司多多交流。在大**议中细细阐述，在小**议中反复提及，在午餐**中也要提到。这些经营理念在公司的每日工作对话中被谈论越多，它就越能深入人心。

另外，如果你有一个可视的概念阐述模式（或者其他利于记忆的方法），你的理念普及将**十分有效并且容易被记住。你不需要成为毕加索——我的可视阐述方式便是一幅简单的公司运营模式路线图。

最后要提及的是，在你首次阐述你的构想和理念的时候，要辅以你从先前经验中提炼的一些细节——这是很实际并且有建设性意义的。你可以和新团队分享一些你在原先的公司里有意思的轶事，并最终全部总结入你的构想阐述中。

利用好那些“明星”同事

就像我先前提到的，管理层人员在换届时的最大风险便是基层员工的辞职。事实上，你可能不能留下（或想去控制）所有员工，但你却完全可以留下那些员工中的“全明星们”。这些人是公司里各种部门中的支柱，所以作为新任CEO的首要任务便是甄选出这些人，去咨询你的执行顾问，去评估一下公司里每个项目小组的内部工作。如果你是一个经验丰富的领导者，这些人很容易**被你发现。

然后你就需要去安排、组织这些“全明星们”。他们是你分享理念的目标之一，而且你要让他们一直成为你的建议来源，即使他们不是通过直接方式来汇报。在招聘新员工的面试中让他们也参与进来。无论你的录取方式是否需要全员通过，这些人应该在雇用新职员时有发言权和对公司发展态势的实时掌握。

保持一个开放的沟通交流平台

这明显很重要，但尽管如此领导阶层还是很怕听到它被提及：开通并保持一个和所有人开放的交流平台。我们都见证过那些新领导在任职时的种种有关“广开言路”的许诺；但要么是因为缺乏诚意要么因为日程太忙，这些允诺最终都不**付诸实际。或者，这些“广开言路”只对少部分特殊人群有用。作为CEO，你需要意识到员工们的想法的重要性，并鼓励他们和你多多交流。

需要明确的是，你并不是要去鼓励人们在琐事上的交流沟通（譬如更改一下食堂午饭菜单），你要邀请员工来和你讨论有关公司发展的重要事宜。你不能和别人太有距离感——这不仅是在上任初期，而是整个任期。有时，一些最重要的建议反馈是来自那些最不重要的意见来源，和那些你不**在工作时照**的底层人员。

制定好工作交接计划和步骤

即便大多数创业公司都**经历CEO的替换，但是不能让公司在管理层更换时承受破坏性影风险。平稳的过渡期是可能的，LinkedIn和eBay就是很好的例证。继任CEO要和现任CEO提前制定好规则，尽早向公司员工普及经营理念并积极展开交流建立互信并。同时，CEO也要核心股东们保持真诚地合作关系。企业替换创始人CEO的过程**对企业产生影响，管理者的任务就是将不利影响降到最低。这并不容易，这都是企业需要面对的问题。

作者@ LinkedIn领英    来源@钛媒体

原文链接：http://www.tmtpost.com/1494427.html