10 倍还是 10%？一个大多数人都选错了的问题

在一个多世纪的时间里，柯达公司一直统治着摄影市场。以创新著称的柯达一直被人们称为 “当时的 Google”。

曾几何时，从好莱坞电影到阿波罗工程，从家庭影像到专业摄影，市场上的各个角落似乎全是柯达产品的身影。但是在 2012年，柯达公司收入直线下降，公司申请破产，5 万个工作岗位没有了。除了一堆专利，柯达也经与这个世界毫不相关了。

胶**相机的售量，1977-2007。资料来源：CIPA

发生了什么？数码相机的出现直接破坏了胶**相机市场。但随后智能手机登场，又抹杀了独立的数码相机。

当时柯达措手不及？难道他们没有预测到数码摄影？让我们回头看看。这是世界上第一台数码相机，照**拍摄于 1975年，图中是它的发明者 Steven Sasson：

Steven Sasson 和第一台数码相机。图**来源：Steve Kelly。

Steven Sasson 是柯达工程师，数码相机诞生于柯达实验室。当 Sasson 向公司高管展示数码相机时，他们告诉他：“它很可爱，但不要告诉任何人。” Sasson 后来解释道，“每售出一台数码相机就**抢掉一部分胶卷的市场，我们知道我们在售卖胶卷上赚了多少钱。因为担心对胶卷市场的影响，我们无法得到认可。当然，问题是很快你就不**看到胶卷了。” 柯达的工程师看了未来，他们发明了数码相机，但是柯达的管理层却浪费了它。

我们现在回头分析这个案例，进行事后批评似乎很容易。但是柯达的例子很经典，因为他们当时的行为完全合理——捍卫自己的高利润产品线。

为什么柯达高管害怕数码相机？心理学家称之为 “损失厌恶”。损失厌恶是指人们面对同样数量的收益和损失时，认为损失更加令他们难以忍受。柯达公司发明了数码相机，但担心**失去胶卷市场。损失的痛苦之情**过了胜利的愉悦之情。这就是为什么股票下跌时，我们往往**坚持不放手，或者在**场输了时**进行双倍**。

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人类的本能是厌恶损失的，这意味着企业也是厌恶损失的。想象一下，你的公司在两个项目之间进行选择。假定他们具有相等的成本，需要相同数量的人。第一个项目看起来是板上钉钉的事：你有 99％的机**至少能获得 100 万美元的底线。第二个项目风险更大：你估计它只有 1％成功的机**。然而，回报要大得多：利润**增加 10 亿美元。你**选择哪个呢？

如果你和大多数公司的大多数人一样，你**选择有 99％把握的项目。这是肯定的事。100 万美元就摆在那里，为什么还要选择那条危险的路呢？决策**向我们展示了 1％胜算项目的预期值要大 10 倍（见下图），所以我们应该选择它。尽管如此，大多数企业不**这么做。

**色代表两个项目的预期值

现代企业和管理层次结构的设计是为了避免损失。你上司的工作，充其量是帮助你成功。在最坏的情况下，是确保你不要搞砸了。随着企业的发展壮大，这一趋势**越来越明显。随着管理层次的上升，其对风险和失败的承受度**进一步降低。想想我们经常说的话：留有余地，然后出色完成；慢而稳事必成；两鸟在林，不如一鸟在手；没有人**因为购买 IBM 被炒鱿鱼。大多数公司更着迷了 10%的增长速度，而不是**过 10 倍的增长速度。

柯达是 10%的公司，但他们需要的是 10 倍。 10 倍是一个登月级的提高。如果你只是想 10%，你走的是所有人都**选择的那条明显的道路。 10 倍，需要一个全新的思路。如果当时有人问柯达公司的高管，如何做到每年拍摄一万亿张照**，一个新的思路可能就**出现。但卖胶卷绝对不能做到这一点。

在历史上，10 倍的飞跃的例子很多。

几个世纪以来，瑞士制表商相互竞争，提高他们的机械表的准确度。比赛很辛苦，需要巨大的精湛工艺和精密的工具，但每一次进步都很微小。怎么做才能使手表的准确度提高 10 倍？新思维是必要的。

随后，日本精工公司的 Astron 出现了，它是世界上第一个成功上市的电子石英机芯手表。石英表几乎立刻就赢得了市场。这些电子表均比最好机械表更精确 10 倍之多，而且成本要低 10％。听到柯达的故事后，你可能不**感到惊讶地得知，第一个小型化的石英手表原型是由一个瑞士工程师做出来的，但他的公司在这一发明上慢了一拍。

增长 10 倍并不**比增长 10%困难 10 倍。Google X 的 Astro Teller 曾说，“让一件事情好 10 倍，往往要比让它好 10%更容易。” 这种违反直觉的观点认为，获得另外 10%的提高要利用现有的工具和假设。所有其他瑞士手表制造商正把精力、资源和金钱全投入到现有的工具上，竞争十分大。 但 10 倍的改进靠的是勇气和创造力。

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失败是一个必要的选择

要想享受疯狂的成功，你需要能够坦然地面对惨淡的失败。就像 Alphabet 的 CEO Larry Pag 说得那样，“人们在本能上都想去做他们知道不**失败的工作。但渐进式的改进必定**随着时间的推移而变得过时。特别是在科技领域，你知道很多变化都不是循序渐进的。”

为了证明我们是如何从失败中学习的，Ted Orland 和 David Waylon 两位艺术家引用了一名陶艺老师的实验。该老师发现她教授的两个班人数一样，她决定尝试 A / B 实验。在 A 班，她和以往一样说：我将基于你们作品的质量打分，在学期结束时，分数**基于最好的一个作品而定。在 B 班，她说了一句很不同的话：你们将纯粹按照数量打分，在这个学期可以制作出尽可能多的陶器。

在学期结束时，她惊奇地发现，最好的作品——无论在技术上还是在艺术上，都不是来自于质量组，而是来自于数量组。通过不断制作陶器，数量组的人一直在学习和适应。他们并没有特意做出最好的作品，但最终他们做到了。与此同时，质量组的学期目标是完善作品，但最终却落后了。

正如 Bayles 和 Orland 所说的那样，“你下一块作品的灵感来自你上一块的作品”。上一次的作品越多，你学到的也就越多。我们通过尝试和失败最终成功，而不是通过改善最终成功。

人们希望做伟大的工作，让他们去做

你雇用的人是专业人士，他们想要做伟大的工作。当他们犯错时，他们的目的都是好的。这听起来像一个老生常谈的问题，但大多数企业都不**这样做。随着公司的成长，公司开始将自己努力与失败隔离。它变得越来越防卫自己的缺点，而不是优化上涨空间。

人们在做他们感兴趣的事情时**竭尽所能。这就是 Google 为什么要推出著名的 “20%创新时间”（ Google 允许员工每周拿出一天的工作时间，用来做本职工作以外的项目）。给人们流动性，让他们投向更精彩的项目。如果你相信他们不错，你需要信任他们。如果每个人都知道其他人都在干什么，来自各个意想不到的地方的声音**让突破 10 倍的机**更多。

使用数据，而不是意见

即使你不是一个 CEO 或者创始人之一，你也可以做一些事去促进 10 倍的思考。

Netscape 前 CEO 曾经说过一句名言，“如果你有事实就呈现出来，我们**使用它们。但是，如果你有意见，我们就**用我们的。” 使用数据来驱动你的决定，而不是意见。寻求真理，而不是直觉。这对于我们的自我意识可能是一个打击，尤其是项目经理。与其争论几个星期，你不如去测试你的假设，看看什么可行，什么不可行。

10 倍思维最大的阻碍是有人说：“这永远不**行得通”。如果你依赖意见，这就是故事的结尾。如果你使用数据，就去证明他们错了。

用影响衡量，而不是努力

约翰·肯尼迪在六十年代结束之前成功让美国人登陆月球。他没有说 “我们的目标是发送 20 枚火箭，更高的目标是 25 枚。” 他强调影响——在月球上行走——而不是努力。作为产品经理，我们经常关注努力。还有多少 bug？有多少工程师正在研究这个项目？这样做的问题在于，如果我们事先知道需要什么努力，它可能不**给我们 10 倍的回报。

相反，用你想拥有的影响去衡量工作： “我们将完成了这个” 而不是 “我们需要这样做”。

被限制困扰

我们经常屈服于外部障碍。计算机没有足够的内存了；用户的互联网连接速度太慢；CPU 不够快；费用太多了；需要的时间太长了。一旦我们碰到这些阻碍，我们就**走开。

伟大的 10 倍思想家不**向限制屈服，遇到障碍时他们**寻找迂回的办法，或者想办法打通障碍。三分之二的全球互联网人口仍然没有可靠的网络连接。Google 的一些科学家和工程师组成了一支名为 Project Loon 的团队，利用气象气球为偏远地区带来可靠的网络连接。该项目成功与否还有待观察，但他们正在努力。 10 倍的思想家在碰到一堵墙时，他们不退缩。

**趋势

在某种程度上，看趋势是一种作弊行为。这是一种借东风的做法，让趋势帮忙，自己坐享其成。 2004年，谷歌推出 Gmail，保证 1G 免费存储空间。在今天这听起来并不这么多，但在 2004年 这是一个巨大的数字。雅虎给它用户的存储空间要比这大 250 倍。但 Gmail 团队知道，当时存储是昂贵的。2004年，1G 的硬**要花费 1.5 美元。如果你希望数以亿计的人使用这一个服务，费用**迅速地增加。

但是，Gmail 小组看到了趋势。他们知道，存储成本将大大下降。他们决定**一把：到时候数以亿计的用户的电子邮件存档**是 GB 级别的，存储成本不**是阻碍。果然，在 2015年 一个 G 的硬**成本不到一分钱。

2000年 和 2050年 的人口平均年龄，资料来源：联合国经济和社**事务部人口司（2015年）。

趋势并不局限于技术和摩尔定律。上图展示的是世界人口在 2000年 的平均年龄和联合国预测的 2050年 世界人口平均年龄。在一些国家，这种转变更惊人。中国人的平均年龄将在 50年 里从 30 岁增长到 50 岁。如果你知道世界正在变老，**怎么做？

并非所有登月级的飞跃都必须是技术的。很多 10 倍的增长无需科学家，只是以一个不同的方式去思考问题。

增加一个 0 的影响

1977年，设计师 Charles and Ray Eames 制作了一个叫做 “Powers of Ten”（10 的力量）的影**。如果你还没有看，我鼓励你现在就去看，只有 9 分钟：

在视频开始一对夫妇享受湖边野餐，慢慢的镜头拉远，过几秒范围就扩大十倍。不久，我们看到整个湖面，然后是整个城市，整个大陆……几分钟之内，我们就离开了太阳系，看到我们整个星系尺寸的缩小图。这是一个让你理解数量级变化的绝妙方式。

我提到这个影**，因为它可以帮助你记住去思考 10 倍。这个影**的副标题是 “增加一个 0 的影响”。这就是我要你做的：增加一个 0。如果你正在构建一个车，请思考怎么达到每小时 500 英里，而不是每小时 50 英里。我们怎么达到十亿用户，而不是百万用户？我们能不能让我们的成本降到一分钱，而不是一元？怎么做才能只使用 1％的能量？

确保在你想要达到的影响后面加一个 0，而不是在努力后面加一个 0。以这种思维迫使你去挑战你的假设，以不同的方式去看问题。向 10 倍目标前进，意味着要使用不同的方法。

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不是每个人的目标都是登陆月球，也不是每个人都为 Google 或 SpaceX 公司工作。这并不意味着你不能使用登月级的想法。如果你设定了疯狂的、雄心勃勃的目标，尽管你可能没有实现，但你可能仍然取得了一些显着的成就。

你**是 10 倍？还是 10%？

本文编译自：library.gv.com

译文地址：http://36kr.com/p/5041471.html