时间: 2021-07-30 12:02:00 人气: 7 评论: 0
除非你是一个算命大师，否则长期的商务计划无异于空中楼阁。
其实所谓计划，其本质就是“猜测”，和**运气没什么分别。
从现在开始，你应该将商务计划重新命名为“商务臆测”，将财政计划重新命名为“财政臆测”，将战略计划重新命名为“战略臆测”。
这样一来，你就不**再像以前一样那么在意计划了。
Jason Fried、David Heinemeier Hansson绘 — “修订”
许多机构总是发现自己陷入了停滞不前的怪圈。而造成这个现象的原因之一，就是你、你的同时以及你的客户都过分专注于之前的提出的 “伟大小创意”，进而禁锢了所有人的思想。
当你有了一个新的创意的时候，也许你不敢说出来，因为你害怕别人**觉得你是在痴人说梦，或是觉得你太幼稚。也许你曾经说出过你的创意，但是每一次得到的都是同样的回答：“这个想法我们以前尝试过，但是最后没有成功。”
即使在你说出了自己的想法，而且领导层批准了这个想法之后，你也很难继续顺利的进行下去。因为在此之后，你无法专注于这个项目，而要去和许多其他更困难的因素进行斗争：
在很多企业内部，许多创新项目最终走向失败的原因之一，就是创新者要在内部报告流程上浪费大量的时间和精力，从而耽误了探索、测试和开发的进程。
在你提出了一个不错的创意之后，随之而来的，很可能是要准备一份长达20页的项目启动申请。即使你耐着性子写完了这份冗长的申请，要想让它得到批准，你还要经过一个时间更长的流程：所有级别领导的批准，然后再写一份长达30页的申请报告提交给公司董事**。
据说，那些最终得到了批准的创新项目，仅仅只占创新人员所有创意的千分之一。而且请注意，这仅仅是一个平均数字，在一些灵活性极差的企业当中，这个比例甚至还要更低。
大多数企业都同意这样一个观点：创新是一个企业未来发展必不可少的因素。但是很少有人意识到，企业的某些做法正在扼杀创新，让它变成了商业发展中的濒危物种。
这就是我们当前所面临的最严重的问题之一：我们对待创新的方式，与对待其他所有东西的方式完全一样——例如制定抚恤金预算和年度兵假日预测等。
在经营企业的过程中，我们在追求完全的“可确定性”，我们要的只有“可达成的成功”。我们变得越来越害怕失败。但是我们其实心里都明白这样一个事实：如果你害怕失败，你就无法进行创新。
其实有一些很简单的方法，可以让现在的企业重拾创新的能力。其中之一，就是跳过所有报告流程，改变企业追求创新时的方向。就是如此。
在这一方面，当今世界上做的最好的企业，就是亚马逊。
在想到了一个创意之后，他们**马上撰写一个新闻稿告知所有媒体，好像这个产品或是服务已经准备好发布了。之后，他们就开始忙着将这个产品或是服务变成现实。
他们**马上做出产品的图**，以及想象客户**提出什么样的问题，让所有人知道这个产品将**如何改变人们的生活。这个产品的创意**先在公司内部进行测试，从员工那里获取产品反馈，然后解决员工所提出的所有问题。
在获得了第一批反馈之后（这个产品是否吸引了人们的注意力？），他们**让员工继续献智献策，从而对产品进行完善。然后，公司**将这个项目交给企业内部的产品开发团队，将创意变成最终的产品。
但是该公司的这个产品开发团队实际上规模非常小——事实上，他们有一个“两个披萨原则”。这个原则的意思就是，团队的人数必须限制在“能用两个披萨喂饱”之下。如果团队的饭量**过了两个披萨，那么只有两种可能：团队成员太能吃、或者团队成员人数太多。
亚马逊的这个原则其实很有道理：过大的团队往往**限制个体的发挥，从而产生“社**携带”效应。一旦团队中的个体效率下降，创新的脚步就**慢慢停滞。
只有在团队中所有人都确定了相同的目标之后，他们才**真正进入产品的设计阶段。而且，他们的产品设计速度非常之快。由于这个产品的创意已经经过了许多人的验证，而且他们都为产品的完善贡献过智慧，因此产品设计团队可以很轻松的将其设计出来。
到了这个时候，它已经不再是一个创意，而变成了真正的产品。
我曾经多次尝试过这种创新方式，而且真切的感到了它的作用，发现它是一种开发新产品的有力方式。
对于任何企业来说，在打造和维持创新文化的时候，他们所面临的最重要的一个挑战之一，就是了解商业模式和创新之间的区别。
所谓的商业模式，其实就是赚钱的方式，以及利润的驱动力。
而创新，则是要企业做出极其明显的改变。
当这两者发生冲突的时候，胜利的一方总是商业模式。因为商业模式能带来金钱。
而从另一方面来说，创新文化，则鼓励员工去质疑、测试、制作产品原型，以及鼓励他们去冒险。有的时候，创新文化甚至**威胁到企业当前的商业模式。
而真正的机遇，并不是在商业模式和创新文化之中进行选择——而是将两者成功的结合在一起。
本文来源于人人都是产品经理合作媒体@创业邦 作者@Paul Taylor
