我们与大量天使期初创团队接触的过程中，发现了不少初创团队在组建团队中所出现的问题，这些问题将成为企业发展的桎梏甚至企业轰然倒下的直接原因。因此我们把最为常见、最致命的10个大坑列出，希望引起创业者的警醒并对初创团队有所帮助。
下文所用的例子都是AA投资团队在与初创团队接触过程中看到的实际案例，很多都非常有戏剧性。其实生活往往比影视剧还要充满戏剧张力，因为生活经常是最优秀的编剧。
一、老大去哪儿了?
柳传志曾经说过：“领军人物好比是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，三个0是1,000。”这句话很好地概括了公 司里老大的重要性。表面来看，每一个初创团队都**有一个名义上的老大(大部分情况下是CEO)，这个问题似乎不足为虑。但事实上，初创公司经常出现隐性的 老大缺失问题，主要包括下面三种情况：
1、高管不服管，名义老大没有足够的威信。老大招聘过来的人大多跟老大是旧识，这本身并没有太多问题。然而如果有的团队成员因为种种原因(例如是老大的老领导或老师)，自认为比老大的能力高，发自内心地缺乏对CEO的尊重，进而在团队沟通和讨 论的过程中有意无意地体现出自我的优越感并散布对老大的不信任，就**给团队管理带来极大的困难和障碍。在这种情况下，就应该明白合伙创业千万不能“中国式 合伙”，以太多感情因素和老**历的自我认知占据了理性因素本该所在的位置。感兴趣的朋友不妨看看俞敏洪最近的发言稿：《俞敏洪自揭创业伤疤，股权分配过程 大揭密》，体**一下老俞当初所受的煎熬和各种不容易。
2、公司CEO成为整个公司的对立面，成为公司内部公认的麻烦制造者和公司所有问题的根源。虽然CEO本来就应该对公司的所有问题承担责任，但是如果出现公司“千夫所指”，全部问题都仅仅归咎于CEO的情况，还是很奇葩的。如果说上一种情况还只是公司个别高管不服管束，这种情况就是公司上下都缺乏对CEO的基本敬意。例如，我们投资的几个企业都比较喜欢来自某个公司的技术人员， 因为他们工程师的表现都非常好：技术过硬，态度认真。**上来讲这样的企业应该很有前景才对，为什么大家都到外面寻找机**?后来一问，该公司几乎所有员工 众口一词，都说公司的技术氛围很好，但是CEO是典型的各种不靠谱，缺乏创业、管理、凝聚人心的基本能力。缺少一个可以服众的领袖，这个企业的分崩离析只 是个时间问题。
3、权分两半，两人联合创业、各管一摊。能撑起摊子创业的人必然都是比较有想法和强势的人，那么假如有两个这样的 人在一起共同创业，各管一摊**怎样?俗话说，一山难容二虎，两个同样强势和同样能干的人往往难以做到长期合作与和谐共处。笔者曾经投资过两个牛人联合创业 的公司，两人在公司内的股份差不多大，权力结构方面也过于平等。这俩牛人一起发力，三年就把公司做到了能在纳斯达克上市的规模，而后因为一点挫折，两人开 始互相抱怨、互掐，最终结果可想而知……如果有时光机器，那么笔者一定**回到两人开始创业的初期，告诉他们：平均不可能永远都是最优的解决方案，一个公司 还是需要一个绝对的领导者的。
二、股份结构太过分散、平均
在个人主导创业的时代，创始人个人持有融资之前公司80%以上股份的情况并不罕见。但是随着联合创业成为了主流，公司股份需要在多个团队成员间进行分配，CEO的股份占比显著降低。近期我们AA投资看到的项目中，部分CEO融资之前的股份比例甚至不到35%。
事实上，从一个中长期的角度来看，过于分散、平均的股权结构对公司可能是隐忧，乃至于成为公司发展道路上的一个“暗雷”。我们AA投资建议：融资之 前，CEO的股份最好不低于60%。这样经过天使融资后，CEO还能持有公司50%以上的股份比例(细心的读者可以反推出来，天使轮稀释的股份通常不**过 20%，所以天使投资是很苦逼的生意)。
初创团队中必须推选出明确的领导人(CEO)来做绝对的大股东。如果创业初期，大家的贡献和条件相差不大，建议CEO通过个人向公司注资的方式获得更高的股权。股份上的明显优势对于CEO树立在团队内部的影响力和话语权也是很有帮助的。但与此同时，CEO也不能持有过高的股份比例，需要为创始团队留出股份，也为员工和后续核心成员留出期权的空间。
三、没有提前制定好游戏规则和退出协定
为什么有的企业**“哥们式合伙，仇人式散伙”?
合伙创业的时候，大多是因为惺惺相惜、理念相同;而分道扬镳的原因却可以有很多：有人承诺带来订单和资源，拿到股份后就不见人影;有人不适应创业的生活，时 间不长就退出接着回归朝九晚五的上班生活去了;有人说得天花乱坠，却一开始动手就被打回原形;还有人虽然能力很强，却无法和团队和谐相处。
为了在出现这种窘境时尽可能地保护公司和全体股东的利益，创业之前一定要丑话说在前面，提前签好退出协议，明确不同退出情况下的股份处理和转让相关条款、机 制。如果创业之前顾及“兄弟”情面，没有明确规定出现问题后的应对和调整机制，一旦不利情况发生，公司和剩余股东将陷于被动的境地之中。这就好比结婚前大 家先签好了离婚协议，听起来很伤感情，但可能是对彼此最好的保护。
四、团队背景过于接近
团队内部讨论的时候，如果两个人的意见总是一致，说明其中至少有一个人是多余的、可以去掉。然而在组建初创团队的时候，不少人却往往忘记了这一点，组建团队的时候，一味地根据喜好和认同感吸纳团队成员。
我就经常看到主要成员来自同一个学校、同一个公司、或同一个地方的公司。过分抱团的典型，学校中是清华，地域中是湖南(你们公司中枪了没有?^_^)。上周 我收到一个BP，初创团队有8个人，前面7个都是清华校友，你让剩下的那个挂尾的“另类”情何以堪啊?作为清华校友，一方面我也感动于我们校友之间的彼此 认同和凝聚力，但另一方面，我却不得不为这个公司担心：团队核心成员的背景太一致，容易形成“核心圈子”，圈子之外的人，能力再强、位置再高也**觉得自己 是外围。更重要的是，太封闭的团队，其生命力和适应性是有限的。
我非常喜欢Beyond《光辉岁月》中的这句歌词：“缤纷色彩闪出的美丽，是因它没有，分开每种色彩”。我们真心希望每一个初创企业都能够组建背景多样化的团队，有着兼收并蓄、开放、平等、自由的文化。
五、天上掉下个CXO?
创业公司只有几条枪，每一个人都要独当一面甚至好几面，任何一个人拖后腿都将直接影响整体进程，每一个创业伙伴都至关重要。所以务必要在人选的问题上谨慎再 谨慎、斟酌再斟酌，尽最大可能去寻找合适的人选，不能指望天上今天掉下个CTO，过几天再掉下来个COO……随意地决定一起创业小伙伴的人选，无疑是一开 始就在公司安放了一个滴滴作响的定时炸弹。
但是，还是有不少CEO在选择创业伙伴的时候随意得令人发指：有人在小区跑步，认识一 个比较聊得来的邻居，就不顾对方的背景、性格、年龄等因素，尽管他完全不懂业务，也没有接触过行业，就直接拉过来当CXO，这样的两人合伙能一起走多远? 这里的问号真的需要加粗加下划线还放大了。还有人不管新公司和原公司的业务是否一致，直接从原公司挖来整套人马，也不考虑考虑这么做是否合适，那么这个团 队行走江湖**不**被自己的员工有样学样呢?
六、贸然和不熟悉的人一起创业
很多人都**纠结：组建团队的时候，是寻找知根知底，但是能力、经历、个性等方面稍有不足的熟人来做创业伙伴，还是更主动地寻找更加合适的队员?为了搭建更有 战斗力的团队，需要打开视野，在不熟悉的圈子里寻找合适的创业伙伴。然而，前提是必须在新人正式加入之前就擦亮眼睛仔细甄选，先进行一定的磨合，做到知己 知彼。一般来说，如此找到的牛人经常是你不熟悉的，那么该怎么办呢?这就需要提前做好工作，通过多方面的调查和多次深入沟通来了解你的准创业伙伴，以期在 最短的时间内达到彼此之间的熟悉和了解。下面是一些实际操作的方法：
1、 多谈几次，每次多花点时间谈透，多谈业务和工作的细节。这些年我在不同的企业中见过不少典型的面霸，他们面试时表现很好，很能打动人，所以往往能拿到不错 的职位，但是实际能力非常一般。其实这种人也容易分辨，多问业务方面的细节并听听他的回答是否言之有物。只要问问细节，南郭先生其实是很容易原形毕露的;
2、 多场景接触。比如说一起撸串、喝茶、爬山、打球、打牌、喝酒等，多谈点与工作无关的事情，从不同的场景中来对创业伙伴做出综合判断。此外，重要合伙人一定 要跟对方的家人或准家人接触，因为创业不仅仅是工作选择，更是生活方式的选择，没有家人的支持是很难坚持下去的;
3、 找参谋一起谈。这个参谋可以是团队中经验和阅历比较丰富的个人，也可以是你们的投资人。我曾经开玩笑说过，投资人就是专业跟CEO打交道的人。投资人的工 作性质决定了他们需要跟不同的牛人接触，阅人无数之后，自然识人的能力也**高一些。事实上，我们AA投资的投后服务工作重点之一就是帮已投项目找人或看 人;
4、 做背景调查。背景调查是很有效的方法，尤其是如果能找到了解对方情况、眼光犀利且愿意跟你开诚布公的人，将**事半功倍。之所以把这条放到最后，是因为你需 要具备用前三种方法，自己排除掉95%地雷的能力;同时，不是所有情况下都能找到合适的人去做背景调查。所以，为了能找到合适的创业合伙人，创业者需要提 前布局，扩展人脉。
七、一开始就组建一个豪华团队
部分创业者比较理 想化，一开始就想着组建一个梦之队。但实际上，梦之队往往都是以惨败收场的。原因很简单，在创业初期选择精益创业方式可以最大可能地提升生存概率，而反其 道而行之则容易加速死亡。初创企业的资金都很有限，每一分钱都得用到刀刃上，否则天使轮的小几百万还不够半年烧的。因此，初创企业的人员数量上不能太多， 能满足基本的需求就可以了，否则**增加内耗，造成不必要的麻烦。
组建团队时，如果过于求全求好，就**主要出现这两个方面的问题：
1、 团队成员的背景过好，**出了公司早期业务的需求。我们有时可以看到一些创业者在挑选创业伙伴时，一定要求是同行业大企业的管理层加盟，否则似乎就不够高大 上。然而，习惯管理大企业的人，不一定能接地气，也不一定能挽起袖子亲自动手，因此开展业务不一定就**如在大企业那样得心应手。同时，大企业管理层的人力 成本也不是初创企业能承担的。另外，大家背景都差不多，谁也不**服谁，在团队股份比例和领导权方面**增加不必要的内耗。当然了，如果你自己是**似的人 物，本身就比牛人还要领先一大筹，就不需要担心这个问题了。
2、团队太完善，各种关键、不关键的岗位全部到齐。有的创业者似乎已 经被过往从业经历中的层级划分、岗位界定洗脑了：就算公司创立的前半年只是在开发产品，也提前配备好市场和营销人员。更有甚者，有些做天使融资的团队，已 经有CFO了。对于这种团队，我们一般都**保持警惕。
八、引入中看不中用的人
我们曾经见过一些团队，一眼看去团队成员的背景非常好，且经验和人脉正好是公司业务发展所需求的。但是跟团队成员细细聊过之后，发现不是那么回事，有些团队成员的背景看着非常令人印象深刻，但是一聊到业务细节就漏洞百出。
大公司里边难免**有滥竽充数之辈，但是对小公司来说，如果关键岗位请到的是南郭先生，那很有可能是个灾难。更有甚者，部分创业者的商业模式是2VC(商业模 式有三种，分别是2B、2C、2VC)，为了募资时谈个好价钱，明知道是南郭先生也要招进团队。我有一个在创业的哥们，一次我去跟他们团队讨论业务，出来 的时候我忍不住提醒他高管团队中有南郭先生。他的反应让我吃惊，他说;“我知道，但是他的背景好，容易获得投资人的认同”。对此，我是不敢苟同的。我们 AA投资在做团队访谈的时候，如果发现有南郭先生，是要亮红灯的。因为从一方面来看，团队是创业成功重要的必要条件;另一方面，选人的功夫也是我们考核 CEO能力中很核心的一部分，成熟的投资者不**仅从团队成员的背景去考虑问题。
九、所有成员都是兼职创业
创业是一种生活方式，一旦市场的枪声响起，就要夺命狂奔。创业的日子里，每个人都恨不得每天都有48个小时。朝九晚五?那是很久很久以前的事情了。
数年前，还有不少人是先兼职创业，准备充分之后再辞职。但是近期，随着市场环境的发展和竞争的步调加快，如果你看到了一个市场机**，只要判断距离市场的爆发 不**太远，请不要犹豫，尽快全身心投入其中吧。否则，等你觉得自己准备好了可以创业的时候，没准市场上已经有上百个竞争对手了。
我们曾经见过一个项目，是BAT里的一个程序员自己个人做的App，他的产品比别人领先了大半年推出，在没有任何宣传和推广的前提下获得了上百万的用户，且 用户反馈很不错。但是，最终我们还是没有投资，因为他计划辞职专职做自己项目的时候，市场上已经有数个类似的App拿到了大额融资，且市场占有率已经领先 于他了。这位童鞋就是典型的因为兼职创业而错失机遇的例子。
十、 招来在做人方面有硬伤的人
如果创业核心成员出现如下的问题，将成为团队团结的障碍。
1、 品性有问题的人。这种人不仅自己破坏，还影响整个公司的文化和气氛;
2、 太喜欢公司政治的人;
3、 太难以与团队进行配合的人。
初创企业，招聘是非常重要的工作，也是创始人需要花大力气的三个重点之一(团队、融资和战略)。但是招聘是个技术活，需要在长期的工作中练就一对火眼金睛，并参考本文第六条的4个建议快速对候选人做出综合判断。
在选人方面，YC创始人Paul Graham给出了一个很好的实操建议：你在跟候选人沟通的时候，如果对方看起来令人印象深刻，但是你自己个人总感觉有疑虑，那么，你要相信你的直觉。
总结
世界上没有完美的个人，但有接近完美的团队;创业者需要做的，就是建立起一支能熬过困难、能越战越勇、能持续学习并最终夺取胜利的团队。
一个好的创业合伙人，**在企业困难的时候迎难而上并帮助企业实现腾飞;同样的，一个不合格的合伙人，不仅仅**延误战机，更可能给企业带来灾难。对创业者而 言，选择创业伙伴则意味着未来好几年内你将和他休戚与共，共同决定公司未来几年内的走向。所以你需要选择内在价值观一致、能力互补的创业伙伴，并通过提前 制定好规则、坦率而真诚的交流以及彼此之间的包容，努力打造一个富有战斗力和生命力的团队。
在初创团队的建设上，建议各位创业者有空的时候可以翻翻三国演义，一方面是换换脑子，另一方面也看看三个最牛的创业团队是如何组建出来的，又为什么产生了自身固有的困境和问题。
