时间: 2021-08-03 08:22:39 人气: 10 评论: 0
编辑导语：如今很多企业都开始发展SaaS产品，SaaS是一种软件交付模式，软件不需要安装，直接通过网络在线使用，如今很多中小企业都**采用购买SaaS的方式来推动业务；本文作者分享了关于企业内部推动创新SaaS产品的复**与思考，我们一起来了解一下。
去年从5个offer中最终选择现在这家公司，就是比较看重入职后我所负责的SaaS产品线是创新业务，当前正处在内部孵化阶段，这让我觉得非常具有挑战性和吸引力，所以果断拒了其他offer入了职，但是当入职后才发现创新业务线想发展起来真的没有那么容易。
一个toB的SaaS产品，如果不借助公司本身能够提供的助力，仅靠堆积功能本身和打磨体验来与外部竞品竞争，需要投入大量的推广成本来完成品牌的对外宣传和对客户建立产品认知，并且这期间是缺少客户验证的，大多数在闭门造车。
所以去年在把基础功能都搭建的差不多之后，我意识到这个问题便开始深入分析公司的业务模型，然后发现可以利用公司B2C“线上下单，线下服务”的O2O模式，将沉淀多年的成熟既有业务和存量客户用来赋能这条创新SaaS产品线；不仅可以提升对存量客户的服务满意度，并且可以利用现有资源进行内部产品验证，给我们足够的时间完善打磨产品。
但这也带来了一个问题，当前公司已有一个同类型且运营多年的老产品线，当产品功能高度一致的情况下我需要找准两者之间的差异化是什么，我从三个维度进行了思考：
这个方向与上面领导达成一致后，今年我的主要目标就是将支持这个方案所需要的系统能力进行推动落地，同时辅助公司内部业务在SaaS产品上更快的跑起来，之后才有机**做转化。
每个公司的资源都是非常有限的，在投入资源的时候都**考虑投入产出比这件事情。
对于创新业务来说，很显然在初期它没有可衡量的数据，也不具备盈利能力，所以公司内部投资做创新本身是具有一定风险性的，但一家公司在发展到一定阶段时是必然要在维持现有业务不影响其良好运转的基础上寻求突破的，所以与既有成熟业务产生资源冲突也是无法避免。
这几个月推动这个方案落地的过程中，我被问到最多的两个问题就是：公司已经有了某某系统为什么又要做一个SaaS?这个功能为什么和某某系统的不一样？
可以看得出大家对于资源投入都很谨慎，这本身其实是好事，但是对于创新业务来说无形中增加了非常大的推动阻力，我的方案想要落地就要获得依赖方的资源支持，需要取得对方对于方案的价值认同，每周的企业微信工作时间统计算下来，5个工作日每天8小时工时，我基本都用在了沟通上，导致产出方案只能加班来完成。
效率非常低，但这就是内部做创新的必经。每个公司的成熟既有业务，都承载了公司正常运转的必要条件，所以我需要在不影响既有业务的情况下，尽可能的为创新业务争取更多的关注度来提升需求优先级以争取资源，保证创新业务能够不受太大影响的快速推进。
在这几个月里，我其实推动了很多本质上不应该是我负责的事情，如果我将自己仅定义为负责建设这个SaaS系统的功能型产品经理，那么其实我只需要把我负责领域的功能范围实现就可以了，但对于创新产品线来说，仅关注功能实现是远远不够的。
内部产品更多的是满足公司业务中短期需求快速上线，不必过于纠结这个需求上线的生命周期，如果业务必须要，哪怕只上线一周就下架你也得上；但是SaaS产品需要考虑这个需求的通用性如何，是否具备扩展性？对于现有通用底层框架有什么影响？它属于基础功能还是未来有机**实现营收的功能？
负责创新SaaS业务，我们需要保证的是产品推向市场的成功性，所以影响到这个目标的一切问题都需要我们解决掉，光解决问题还不够，我们还要利用公司现有资源尽可能的为创新业务提供更多资源赋能，让它可以稳健的成长起来，在之后具备优势与外部竞品进行市场竞争。
ToB的强业务型SaaS产品想要发展起来，大多都需要在公司原有业务沉淀的基础上找到契合点，然后经过公司内部资源助力逐步孵化进而推向市场，在这期间产品实际上已经得到了大部分验证，只需要等待推向市场的时机。
如果仅以功能和体验想要做差异化来赢得市场份额，在toB领域非常困难，一个是同行业的业务都差不多导致功能差异很小，一个是toB产品更偏向工具化本质是提升效率，所以只要基础功能可以满足客户需求，功能丰富和更佳体验并不是客户的首要选择因素。
所以SaaS产品想要做起来，找准切入点很重要。
因为负责内部产品和SaaS产品，对于产品经理来说对需求的考虑视角和思考逻辑是不一样的。
所以如果并在一起发展，在需求合理性或需求紧急度出现矛盾的时候，基于公司业务对既有业务需求的急迫性，产品经理很可能**更优先从内部需求出发来考虑（大多数内部产品**背着公司业务需求支持度的KPI）；同时创新业务必须要在不影响既有成熟业务的基础上发展，一般情况下既有业务都承载了公司运营的支撑条件，如果在此基础上做创新风险太大。
负责SaaS产品的产品经理需要将所负责的产品线当成自己的孩子一样，作为合格的家长我们需要为它的全生命周期考虑，在成长初期的时候尽可能的在公司层面为它争取更多的关注度以获得更多的资源支持；我们需要为它清理成长过程中出现的大小阻碍，让它平稳的茁壮成长起来，然后当时机成熟时推向市场去完成它对于公司应该完成的使命，那个时候我们还要确保它在和外部竞品竞争时有绝对的差异和优势能够活下来。
所以，负责SaaS产品线的产品经理需要站在更高的视角来理解和看待自己的工作职责，并且对于“如何让产品更好的活下来”有一定的使命感和责任感，才能有机**把它做起来。
内部创新有时**面对非常多的质疑，尤其是SaaS产品非常要求实现方式的合理性和标准性；所以类似的功能，与公司内部现有框架有实现差异的时候必然**受到外部门的挑战。
这个时候需要我们坚持正确的方向去沟通来赢得理解和认同，然后以保证后续更顺利的快速推进，不要因为沟通阻力而直接妥协，仅为了实现而实现是没有意义的，SaaS更多的是要考虑长远性，而非眼前实现。
希望此篇文章能够帮助到大家，在成长的过程中可以突破阻力，让自己和所负责的产品都能够更好的成长起来。
本文由 @周小妖 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。
题图来自Unsplash，基于CC0协议。
