时间: 2021-08-03 08:23:07 人气: 11 评论: 0
编辑导语：如今在互联网时代，如何让你的产品变现是非常重要的，产品变现的方式也有很多，我们要根据产品的调性等等进行评估它的商业化价值；本文作者分享了关于如何评估一项新业务的商业化价值的思考，我们一起来了解一下。
在互联网行业，流量等于金钱。坐拥流量的互联网公司也挖空心思进行流量变现，尝试各种变现方式，那么评估新业务的商业化价值，也就是评估“钱景”，就成为了一项至关重要的工作。
从变现方式来看，大家往往**先想到广告。很多时候，广告也是商业化产品的代名词。从商业化变现的角度，广告伴随互联网经历了充分发展，也成为了很多公司的业务支柱。
但我们知道，不同形态的互联网产品，所制造的流量规模与质量有很大不同，这造成了广告变现效率的差异，使得有些公司靠广告就能盆满钵满，有些公司却无法单靠广告存活。加之公司对用户体验以及可持续发展的诉求，在合理提升广告收益的同时，流量的多元化变现就成了很多公司的选择。
比较厉害的互联网公司，尤其是头部大厂，往往都**专门设置一个部门，或者一个职能团队，不断探索新的商业化领域，并有一定的预算支撑业务测试；而对于大部分中小微公司，很多时候都是创始人们自己上，规划新的业务线，寻找更多的增长可能性。
当然很可能有一些业务最终**死掉，甚至在一些残酷的竞争环境中，这种几率十有八九，但正是这些探索支撑了公司的创新发展，也是增长的原动力。
但无论如何，我们做商业化探索的目标是要取得成功，而非证明不可行。那么，有什么方法来评估一项新业务的商业化价值呢？
本篇文章基于我过往商业化经验，加之近期与公众号读者的交流总结，给到大家一个评估方法。不保证完全匹配每种业务，但希望能给你带来一些启发。
这套方法也在我过往的行研中多次应用，为了便于理解与使用，我把它提炼成了一个模型，供参考。如下图：
从流量变现的角度，针对一项新业务，这个模型将变现价值的评估划分为了五个维度：
在商业化实践中，不同的变现业务所侧重的评估维度各有不同，且个别维度还可以优化为更精准的评估指标。比如有大数据能力的流量平台，可以利用大数据进行新业务产品的研发催化，数据使用效率成为了比产品供给效率更精准的评估指标。
整体来看，通过系统化评估，我们可以更完整的看待一项新业务的综合变现价值，以及预测一些容易忽略的变现风险。下面我们逐一维度进行分析。
从流量变现出发，我们设计一项新的业务，首先就**想到这个业务具备多大的变现空间。具体的测算可以分两个步骤：流量资源评估、变现市场测算。
首先看流量资源评估。一般来讲，流量资源的评估涉及到流量规模（DAU/MAU）、用户时长/频次、用户质量/精准度、消费需求、消费能力、消费频次等。各家公司基于自身产品特性往往**制定自己的细分指标，此处不展开。流量资源评估能够帮助我们更方便的测算变现空间。
其次看变现市场测算。先明确测算对象：变现市场规模是基于流量资源变现产生的营收，来自存量流量以及可预见的增量流量，而不是将这块业务放到外部市场中测算行业规模。除非你的流量资源已经达到一个**级规模，比如**、字节跳动这种量级，可以直接用行业规模及市场份额测算。
进一步讲，变现市场规模可以理解成在一段周期内，一个变现业务的总营收规模。实际测算一般是以年为周期，即测算每年能赚多少钱。同时，变现市场规模倾向于测算结合自身经营能力的潜在规模，而不是搞一个虚无不可实现的规模值，没实际意义。下面介绍几个典型的变现市场规模测算方法。
A、付费用户测算法
本方法是从用户侧出发，按照付费用户消费额来测算变现市场规模，适用于客单价低且旨在实现全用户覆盖的变现产品。测算公式如下：
变现市场规模=每付费用户平均收益（ARPPU）*付费用户数量
比如：内容付费APP的订阅**就适合此种测算方法，像“爱优腾”这类长视频平台的**变现。一个付费用户一年贡献150元，那么1亿用户就是150亿，2亿用户就是300亿，这就是**产品的变现市场规模。
B、产品转化测算法
本方法是从产品侧出发，与付费用户测算法从用户侧推算相比，本方法偏重利用产品价格及购买转化率推算流量变现空间，这需要相对客观的用户需求及转化率判断。测算公式如下：
变现市场规模=活跃用户规模*购买转化率*购买频次*产品价格（Price）
比如：一个运动消费社区APP要通过运动装备变现，那么产品的变现空间就得按照用户实际购买的转化率（CVR）来测算。假设社区有1000万活跃用户，智能装备均价500元，按照年度5%的购买转化率每人买一件，变现市场规模就是：1000万*500*1*5%=2.5亿元；按照10%的购买转化率，变现市场规模就是：1000万*500*1*10%=5亿元。
C、行业对比测算法
本方法从行业侧出发，与前面两个测算方法相比，如果能够找到与自身产品类似的流量产品以及变现业务，那么就可以进行对比，大致估算自有业务的变现空间。
比如：一款社交APP要做直播变现，可以通过调研同类社交产品的直播变现能力，然后结合自身产品流量数据进行综合分析。此处需要细致分析有哪些流量因素（比如用户规模、用户时长等）影响到变现能力，并将这些因素与目标产品进行定量与定性的对比，测算得出一个自己产品的变现规模。
当然，在不同流量场景下，还可以有更多甚至更精准的测算方法。如果你实在没时间或者没功夫细算，那还有终极的一招：拍脑袋。但我其实不太建议用这招，最好还是测算一下，以为公司制定更合理的变现目标。
流量变现，最大的优势一定是流量本身。但如果导入的变现产品也同样给力，那一定事半功倍。因此，在设计任何一项新业务的时候，也要同时考虑变现产品自身有什么优势，能否支撑更高效率的变现，进而创造更高的商业化价值，这就需要对产品供给效率进行评估。
一句话：要导入更牛逼的产品进行变现，获得高营收，或者赚取高利润，就怕导入劣质产品把流量给浪费了。我们可以按照产品供给类型进一步区分为：自己生产、外部引入。
A、自己生产产品
从变现产品自己生产的角度，更高的供给效率可以从四个指标进行评估：更好的用户体验、更多的用户价值、更大的供给产量、更低的供给成本。如果你的变现产品能够强势满足至少一个指标，则能够带来更高的产品供给效率。
1）同等投入下，更好的用户体验
与行业同类产品对比，在同等的研发资源及时间的投入下，如果可以创造更好的用户体验，那么就可以实现更高效率的支撑产品规模增长，产生更高的商业化价值。
比如：字节跳动这类公司通过自研游戏进行流量变现，与普通游戏公司对比，研发效率更高，更易实现好的用户体验。怎么实现的呢？字节在研发一款新游戏的时候，可以利用平台大数据对游戏用户进行分析，实现不同游戏用户甚至同一游戏不同层级、不同周期用户的精准触达与转化，并能够依据数据分析实现游戏快速测试与体验优化，进而实现高效率增长，这就代表了更高的游戏产品供给效率。因此，字节流量有优势，研发游戏也有优势，两者结合，变现就更具想象空间。
2）同类产品下，更多的用户价值
与行业同类产品对比，如果自身变现产品能够创造更多的用户价值，即能够给用户带来额外的价值，那么就更有利于变现。这种情况下，既可以选择通过溢价实现更高利润空间，又可以选择通过平价提升销量，实现更高的商业化价值。
比如：一款在线阅读APP通过付费**变现，如果我能够给**提供更多的特权，以及更多的特色功能或服务，那么在行业同等收费标准下，我就能够提供更高的用户价值，就**有利于**规模增长。
3）同等投入下，更大的供给产量
与行业同类产品对比，在同等投入下，如果能够带来更多的产量，那么就具备更大的变现能力，创造更高的商业化价值。
比如：一款知识付费类的APP（比如得到），它的变现就来源于规模化SKU产生的GMV。一个知识产品研发团队，一年研发10个产品和研发20个产品，不同的产品供给效率带来的商业化价值肯定是不一样的，后者意味着更高的变现能力。
4）同等货量下，更低的供给成本
与行业相比，在同等货量（比如产量、上架数量等）下，如果供给成本更低，那么就具备更大的利润空间。这种情况下，既可以选择通过平价实现更高利润空间，又可以选择通过低价提升销量，实现更高的商业化价值。
比如：很多流量平台都试图通过电商变现，但在选择供货方式上，有些平台在尚未跑通商业模式的情况下，就大刀阔斧的建设自营电商，虽然一定程度能够保证货品质量与交付效率，但因为前期过重的经营成本，导致产品根本不赚钱，反而没有OEM/ODM类合作方式变现灵活。
B、外部引入产品
如果选择从外部引入现成的产品，只是将流量平台作为一个分销渠道，本质上就是CPS变现了，此处要结合变现市场规模评估CPS收益空间。而从产品供给效率的维度，同样也要从上游的产品供应侧进行评估，即也要衡量供给效率，比如引入的产品是否是更好体验的行业产品、能否更好满足用户需求、能否创造更多的用户价值等。
前面说了变现市场规模与产品供给效率，这两个维度是相对容易评估的。为什么这么说呢？因为大部分时候，我们设计一个新业务，这个业务大概率是一个已经存在的领域，只不过需要拿到自己的流量平台上来做。因此，只要这个业务有市场，且自身产品至少能够保证行业水准，大部分公司就**去尝试。
但很多时候之所以失败，更大的原因是没有规模化跑通流量变现链路，也就是没有跑通商业模式。而能够成功跑通的关键在于：通过锚定流量资源，建立一个面向变现业务的流量分发链路，实现各个环节高效率的转化，最终达成高效率变现。这里特别强调高效率，也就是说如果变现效率低下，也没有规模化的可能性，因为这往往意味着你的变现成本非常高。
如果从结果来评估，流量变现效率可以用单个用户在单位时间内的产值来评估，比如日度、月度、年度等不同周期的产值，且流量规模与变现效率共同决定了商业化价值，公式如下：
商业化规模=流量规模*变现效率
比如：一款APP有100万DAU的流量规模，一年通过某项业务产生了1个亿的收入，那么这款产品的年度变现效率可以测算为100元/人/年，即年度ARPU，但其实更常用的是日ARPU。
因此对一项已经在开展中的业务，可以直接测算变现效率，并通过行业变现效率对比、用户消费潜力评估、变现率（货币化率）等方式来衡量当前变现效率是否合理。
当然针对广告、电商、游戏、直播等不同变现业务，日、月、年适用的变现效率核算方式**有差异。而不同业务间也可以用同一个标准来核算，比如日ARPU，可以进行跨业务变现效率对比，来优化业务结构。
而对于一项尚未开展的业务，或者刚开展但尚未跑通的业务，在无法定量测算的情况下，如何定性分析变现效率呢？有两个最关键的因素影响了流量变现效率：一个是流量的质量情况，一个是流量的分发效率。
先来看流量质量。流量质量是指用户时长、消费频次、用户垂直度等因素，流量质量正向影响变现效率的逻辑是：通过精准定义流量画像，并不断优化变现产品实现商业化PMF。也就是说，变现要懂流量本身，提供满足用户需求，且吻合流量特征的变现产品，才能够实现高效率变现。
从这个角度，我们看一下B站。与抖音快手相比，B站的流量规模算不上顶级，主要是中长视频内容形态决定的。但B站具备很高的流量质量，比如**长用户时长、**高的用户粘性、高度垂直的用户群体等，这让B站在商业化变现的时候，能够从流量质量出发，匹配不同形态的变现业务，比如游戏、电商、广告、增值服务等。
再来看分发效率。流量分发正向影响变现效率的逻辑是：通过为变现产品或者场景建立高效率的分发链路，以促成高效率变现。这个时候的评估重心就来到了分发对象上，它可以是一个完整的业务场景，比如直播、商城、各类网服场景等；也可以是一款用户付费的产品，比如一个付费**、一个付费商品、一个订阅应用等。下面按照这两种情况来评估。
A、分发产品
靠一款用户付费的产品（商品、**、应用等）来变现，在流量质量的支持下，只要满足用户需求，然后进行合适的曝光，就能够形成消费转化。流量链路就是：从用户到产品。这条链路很短，往往只要保证用户匹配效率及付费转化效率，就能够确保跑通并保证整体变现效率，进而实现商业化价值。
B、分发场景
靠一个完整的业务场景来变现，情况就要复杂的多，与分发产品的“从用户到产品”相对比，流量链路变成了：从用户到场景，再从场景到产品。对于一个用户来讲，他首先要触达并进入场景，然后再在场景中完成消费。那么如何评估这个链路的整体效率，进而评估对商业化价值的影响呢？此处总结三个关键评估点：
1）场景能否高效率的触达用户
这里的触达是指用户匹配，曝光，前提同样是要有好的流量质量支撑。从行业做法来看，有很多种触达用户的方式，比如通过推荐算法来分发直播间、通过推荐算法来分发游戏或其他行业场景应用、通过固定TAB或者频道来为直播或者商城引流等。
2）用户能否高效率的进入场景
从完整的流量变现链路看，场景成为了比最终的产品消费更重要的变现影响因素。流量分发对应的是用户旅程，用户进入场景本身就存在几率，即存在流量衰减。这里特别要关注场景的流量来源，一个成功的变现场景，它的流量大部分应该来源于宿主，除非这个场景建立起了品牌影响力，可以独立引流。
此外，对于大部分变现业务，宿主内变现要比宿主外变现的效率高。前者比如直播，用户可以通过各种触达手段直接进入直播场景；后者比如线下业务，有些公司**开辟线下店，那么就要评估到店消费的转化率。
3）用户能否在场景高效率消费
当用户已经处于消费场景中，那么大概率就是一个面向用户的运营逻辑了，此处不展开。
综合来看，如果以上三点能够满足，则基于业务场景分发建立的流量变现链路就能够大概率跑通，实现预期商业化价值。
一个新的变现业务，如果能够同时具备理想的变现市场规模与产品供给效率，并且还能跑通流量变现链路，那么它的商业化价值就已经很高了。但我们在做业务价值评估的时候，还要同时兼顾流量大**，希望新业务最好能够大规模消耗大**流量，否则就还**存在闲置流量。这就牵扯到一个评估指标：流量消耗比率，是指变现业务消耗的流量规模占总流量规模的比例，可以用下面的公式来估算：
流量消耗比率=流量消耗规模/总流量规模
也可以从用户角度测算，公式如下：
用户覆盖比率=覆盖用户规模/总用户规模
如果是广告业务，流量消耗比率就是广告渗透率，也就是每天观看广告的用户占比。对于非广告类业务也同样适用，一般来讲，流量消耗比率越高，说明变现业务对于流量的消耗利用越充分，覆盖的用户越广，越有利于提升变现收益；反之，说明变现业务对于流量的消耗利用不充分，存在闲置资源。
此处有一个容易被忽略的逻辑：能创造高营收的产品，不一定是一个好的变现业务。
很多人**潜意识认为变现就是赚大钱，只要营收上去了就行。但高营收下，如果流量消耗比率过低，则意味着只有很小比例的用户在消费你的高客单价产品。如果该项业务正好是你的变现支柱，那么业务结构就存在风险。一般来说，越大规模的用户消费，局部消费变化对整体营收的影响就越小，反之越高。
比如国内某款修图应用，坐拥数亿用户，前期靠手机变现，出货量最高的时候才100多万，前几年才几十万，用户覆盖比率远不足1%。而手机营收又一度占到整体营收90%以上。当手机受到大环境影响的时候，整体营收就**出现剧烈震荡。
因此，对于很多流量产品，尽可能的优化业务结构，采取多元化变现策略，并且变现业务各有定位，各有流量资源匹配策略，那么就**降低由单一业务结构引起的变现风险。
能够同时在前面四个维度取得优异表现的变现业务，在同一家公司或者同一个流量平台已经非常难得了。但应该说业务始于变现，但不止于变现。如果再继续评估商业化价值，则可以往变现之外寻找，看业务还能否产生额外价值。此处提供两个评估视角。
A、与流量平台用户价值的协同
如果一项新业务能够创造与流量平台的核心用户价值吻合的价值，则该业务更容易与平台形成相互促进的生态关系。
比如：一个拥有众多主播用户的优质社区，如果能够专门为主播设计一个变现业务，则**正向刺激主播创造更多优质的内容，也**增强粉丝用户的粘性与活跃，并且社区也**从中获利。像抖音、B站等都采取类似的业务策略。
B、与其他变现业务的协同价值
如果一项新业务能够与流量平台的其他变现业务形成协同，彼此能够相互促进、协同增长，那么就**取得1+1>2的变现价值。
这样的案例也有很多，最典型的就是**级**产品。有的时候，**级**业务本身并不能够创造太高的营收，但它却能够在很大程度上拉动**在平台的其他消费，创造更高的平台总营收。
一项新业务的商业化价值评估，在很多时候直接决定了它是否被立项，或者是否要投入更多公司资源来加强业务。以上给到的五个维度也只是大概描述评估逻辑，在具体的业务场景中，还需要具体的细分指标及逻辑分析。
面对不同变现业务，在每个维度上建立的评估标准也不一样，而最终都要得到一个商业化价值的评估结论，以供公司决策。为了便于高效表达与公开决策，最后提供一个可视化的雷达图，可以灵活应用，仅供参考。
作者：木一；公众号：商业化VIEW，定期推送商业化研究报告。《从零开始打造商业化产品》作者。
本文由 @木一 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载
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