李叫兽说「增长有怪圈」，那增长是什么？

编辑导语：关于增长这个问题，有一个怪圈存在：越想增长就越难增长，越是追求更多增长就越陷入增长瓶颈。这个瓶颈可能**逼迫很多人不断去追求增长，做更多远离用户价值的事情，从此陷入恶性循环。这篇文章，作者为我们谈一谈增长到底是什么。

增长，是一系列连续发生的动作产生的结果。好的结果，正增长；不好的结果，负增长和无增长。

所谓的「增长怪圈」，其实是增长瓶颈。增长飞轮“多”了，很多人都体验到一种无力感、劳累感，感觉像被拿着鞭子追着疯狂奔跑，但这么全力以赴却很难再取得更大的成就，我们仍然在不断开发产品、研究流量，不断再优化组织、提高能力，但就是很难突破，一直在原地徘徊。

这时，你**感觉好像进入了增长的瓶颈。价值创造，是「增长怪圈」的破局思路转变。

一、增长是什么

百度百科基本定义称：增长即经济增长，狭义指GDP增长，增长属于宏观经济范畴。

增长在经济学领域的定义：所谓“增长”，就是指连续发生的经济事实的变动，其意义就是每一单位时间的增多或减少，能够被经济体系所吸收而不**受到干扰。人口的增长，引起每年至多百分之几的劳动供给量的增加（历史上每年增加3%就已经是高的了），就是突出的例子。

• 对于国家来说，增长更多指的是国民经济水平的增长；
• 对于公司来说，增长更多指的是提供的产品和服务能否满足更多消费者的需求；
• 对于业务来说，增长更多指的是产品/服务，能否带来业务指标的增长。可能是用户量级，也可能是业务销售。

二、市场如何定位增长

说到增长，一般指的是公司业务范畴，**包含用户增长、营收增长，随着互联网企业用户规模的急剧扩大到市场相对瓶颈阶段。

于是逐渐出现「增长黑客 Growth Hacker」，在数据分析基础上，利用产品或技术手段来获取自发增长的运营手段。不可否认的是，它是正在逐渐引领和重塑互联网行业营销和增长的理念。

增长黑客最经典的模式是「AARRR」转化漏斗模型。

目前国内已不乏有公司尝试通过增长黑客来获取产品初期的快速增长，而在这些公司内部往往**设有「增长黑客」的职位，也被称为「用户增长工程师」，「产品经理」，围绕增长展开工作的团队也被称为「增长团队」，其主要职能都与增长密不可分。

三、实际的增长范畴（业务、公司）

当我们在谈论增长，我们究竟谈论的是什么？

增长的本质，一系列连续发生的动作产生的结果。对于业务来说，洞察新的用户需求点、挖掘到新的市场消费场景，是增长的驱动力。

1. 用户增长

通过人流净增长来看，用户增长=新增用户-流失用户，当绝对值＞0，用户正增长，当绝对值＜0，用户负增长。

用户增长方式：

• 宣传增长：通过品牌推广或者站外渠道KOL的传播进行增长，这**是大多数公司的重要增长渠道；
• 活动增长：包含裂变活动、营销活动等，裂变活动主要是通过社交去裂变，营销活动，载体可能就是宣传资源和用户传播；
• 口碑增长：增长当中有一类营销是爆款营销，主要靠的就是大众传播。但是好的产品，大众埋单势必**出现人传人现象。

用户增长的价值：

• 用户增长只是表面，要的是营收增长。从公司的整体角度来看，用户增长只是量级数据，我们更多要关注的是增长来的用户是否带来更大的营收，这才是公司的运营目的；
• LTV > CAC，每增长一个人，为公司带来新增的一份收入；
• ROI 要为正。

增长动作依附内容的重要性，需要是一款MVP模型需要达到RFM再进行放量推广，不然激进的推广策略，可能**造成用户的流失和负面的口碑影响。

2. 营收增长

从营收角度，营收=收入-成本；从增长角度，营收增长=当期营收-上期营收。

营收增长方式：

• 用户规模提升，促进营收增长；
• 局部业务增长，促进整体营收增加。包含局部业务的规模增加、客单提升、复购增长等导致；
• 新业务板块增加，形成第二增长线，促进整体营收增长。包含新入市场红利、创新型模式增长、宏观环境影响等。

营收增长，看的不是收入，而是利润增长！

• ROI；
• 营收=收入-成本-税收；
• 只是收入的增加，就**陷入局部数据当中，应当看整体利润的增加，才能代表新生业务的价值。

四、三大增长模型结构

1. 需求——供给模型

从经济学的角度来看，当需求和供给达到一个相对平衡的点E时，市场反应均衡价格和最佳产量。

若要指引我们的业务动作进行增长行动，首先我们要找到增长机**点。增长机**点来源于用户需求和潜在市场的满足，我们经常说如果满足用户的痛点和痒点，这**让用户使用得更加舒适，就**产生更大的蝴蝶效应，去增进业务增长。

已知需求＞供给，加大力度满足需求，即是显而易见的增长点。潜在需求，这就需要比较深的用户洞察和业务挖掘能力了，这或许**成为业务的第二增长曲线。

2. 投入产出比模型

投入产出比 = 总收入／总投资

大多数企业是商业运营，目的是赚钱。所以在考虑一定投入的情况下，如何产生更多的收入。也就是投入产出比如何更高。在公开投资行业来看，当ROI≥3的时候，就已经是非常**金的效率比例。

放入到所有的增长模型当中，无论是用户增长还是企业营收增长，背后都**对应一定程度的成本，无论是研发资源、运营资源还是背后对应的运维资源，另一隐藏的成本就是，大家不做这些事情去做其他事情的沉没成本。

所以每个增长实验模型的MVP版本，除了验证市场接受度，我们也需要去看ROI的效益。

投入产出比的模型，应用在用户生命周期贡献中，我们可以来判断获客成本是否合理。LTV 是客户终身价值，CAC 是客户获取成本， LTV / CAC 为二者的比值。

• 客户终身价值（LTV：Life time Value)：有时被称为客户全生命周期价值，指的是每个用户（购买者、**、使用者）在未来可能为该服务带来的收益总和。
• 客户获取成本(CAC：Customer Acquisition Cost)：是获得单个客户的平均费用。

盈利效率=LTV / CAC

LTV / CAC 是一个计算效率的关键工具，即销售和市场营销漏斗。它通过提出一个简单的问题：一个客户的价值（LTV）是否大于获取该客户的成本（CAC）？来帮助企业解决以下问题：

1. 进入市场战略是否有效、全面以及带来边际效应？
2. 何时/何处投更多的钱到销售和营销中？
3. 应该在销售和营销中投入多少资金？
4. 哪种客户、产品、业务种类等是最盈利的？

3.PDCA模型

五、总结思考

AARRR或者RRAAR，其实都是单一的增长方法论，而我们在进行增长动作前，需要先了解清楚增长的本质是什么？是供需关系的过程结果。

当我们更好的理解增长的本质，我们在日常的运营动作中，并不是一味的激进式的强调动作的手段，而是要首先思考我们能为用户创造的价值是什么？用户需要我们做的是什么？这是供需关系的平衡。

聪明的增长，需要在增长前对于业务路径和结果有提前的预测，并且能够判断趋势的走向。因为要明确的知道，ROI为负的增长，如果不存在市场空间和优化空间，那这就是一个失败的模型，应该适可而止，不要恋战。

本文由 @In Nice 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载

题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议

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