时间: 2021-08-03 08:26:18 人气: 12 评论: 0
编辑导读：亚马逊作为仅次于苹果的全球第二大上市公司，人们对它的成功津津乐道。但是，亚马逊光鲜亮丽的同时，也做出了很多失败的产品。本文作者对此进行了分析，与你分享。
1997年7月5日，亚马逊正式成立。在27年的时光中，杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）将亚马逊从0做到1.8万亿美元，成为仅次于苹果的全球第二大上市公司。
在贝索斯的领导下，亚马逊做出了顶尖的产品，包括**体系Amazon Prime——现在已经在全球坐拥2亿付费用户；云计算业务AWS，这已经成为亚马逊利润的最大贡献；还有第三方平台Amazon Marketplace，它贡献了**过50%的GMV。
然而，当我们看到亚马逊光鲜亮丽的同时，很多人忽略了亚马逊曾经的那些“失败”，正如贝索斯在2019年的股东信中写道，“如果我们偶尔出现了几十亿美元级的失败，以亚马逊的体量看，这只是正常的试验规模而已”。
对于失败本身，贝索斯表示，“如果失败的规模没有增长，这意味着，你的创新步伐其实并没有真正地带来改变”。
2020年5月，在历时5年的研发和海量资本投入后，亚马逊在Steam上架了自制的免费多人游戏Crucible。这款游戏是个多人组队射击游戏，非常近似于“守望先锋”，但是相较于其他射击类游戏更融合了LOL、Dota2的玩法。
5月21日，该游戏的同时在线人数达到25,000人，这可以说是Crucible的巅峰时刻了，自此以后，游戏的同时在线人数不断下滑，甚至就没再**过5,000人——而CS等传统游戏，其同时在线人数一般都是**过100万人。
6月中旬，Crucible的同时在线人数只有几百人，这就导致很难有足够的玩家进行付费（毕竟这是一款免费游戏，玩家一般购买的都是虚拟物品），于是6月底，这个游戏被亚马逊直接下架。
也许你没有听说过Haven，但是你可能曾经听说过亚马逊联合巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司以及投行JP Morgan打算进军医保行业，该项目于2018年启动，后来却遇到诸多问题。最终，该项目在2021年2月宣布关停。
根据《哈佛商业评论（Harvard Business Review）》的观点，该项目主要遇到三大问题：
第一，缺乏市场的掌控力。虽然三家公司联合后，可以为120万员工提供医保相关服务，但是这个员工量其实完全无法让供应商提供有竞争力的报价。
第二，激励不当：美国医疗体系的利益是让病床可以得到最大程度的利用，而不是帮助没有生病的人避免生病。
第三，时机选择失当。新冠疫情改变了所有人的关注点，医疗体系关注的是危机管理、应对疫情，此时所有其他问题都必须为疫情让步。
2017年，正是Instagram等社交媒体火热的年代，亚马逊也照猫画虎地推出“亚马逊火花（Amazon Spark）”，其逻辑很简单，用户通过瀑布流浏览各类图**，然后进行下单——其背后就是亚马逊平台的各类产品。
这个项目最大的问题就是，过于赤裸裸的强调交易——让你看图，就是为了让你下单。于是，2019年中期，亚马逊就停运了该项目，但是将相关的逻辑和功能融入“#FoundItOnAmazon”服务当中。
2019年11月，亚马逊餐厅（Amazon Restaurant）项目停运。
该项目于2015年开始运营，就是利用亚马逊的同日送达（Same-Day Delivery）能力，帮餐厅送餐，非常近似于国内的美团、饿了么。
究其原因，亚马逊餐厅服务主要还是针对于亚马逊Prime**提供服务，所以受众面相对较少；与此同时，亚马逊的竞争对手是Uber Eats、Grubhub和DoorDash，这三家当时在市场上已经占据了75%的份额。
2019年5月，亚马逊在给用户的邮件中表示，将于6月30日关闭旗下的Amazon Storywriter和Amazon Storybuilder两大功能。
这两个功能本身是帮助电视剧、电影作者去创作脚本，并将其投递给亚马逊影视（Amazon Studio），供其筛选的。一般认为有两个原因导致了该功能被关闭：
其一，亚马逊当时负责娱乐和媒体的高管Roy Price被解雇，而他是这项功能的最初支持者。
其二，这项功能并没有给亚马逊引入高质量的剧集——而这本身是CEO贝索斯支持此项目的原因。在该项目的整个生命周期里，总共只给亚马逊带来一个剧本，就是儿童系列剧Gortimer Gibbon’s Life on Normal Street。
2019年3月，亚马逊宣布关闭旗下87个快闪店（Pop-up Store），并彻底关停这个项目。这类快闪店本身是让消费者体验亚马逊的智能家居类产品，例如Echo、Fire-TV等。
当时，亚马逊的发言人表示，“研究过后，我们达成一致，将关闭快闪店项目，并继续扩张亚马逊书店（Amazon Store）和亚马逊四星店（Amazon 4-Star），我们将在这里为消费者提供更完善的体验和更广的选择”。
为了让消费者可以更方便的订阅那些快速消费品，亚马逊推出了Dash按钮。
消费者只需要将自己想要订阅的数量和按钮连起来，在需要的时候直接点击这个按钮就可以实现一键下单。而且这个按钮可以直接粘在洗衣机或者墙上，方便消费者直接使用。
2019年2月，亚马逊停止了这个项目。当时，亚马逊的发言人表示，亚马逊已经取得了成果，因为Dash按钮让消费者习惯于无屏幕购买。
后来，亚马逊副总裁Daniel Rausch表示，“Dash按钮是亚马逊踏入家庭互联世界的基石。我们无法想象这样一个未来，每个家庭都有500个这类按钮。这时候，每一个家庭都可以自己照顾自己——比如自动补充那些日常商品——消费者再也无需为订购这些商品而感到麻烦”。
后来，亚马逊将这种产品订阅服务融入基于Alexa的智能设备——这比让消费者家里放上几十个Dash按钮还是强太多了。
Tap设备是亚马逊旗下第一代智能语音设备，本质上它是基于Alexa的智能音箱设备，亚马逊在2018年末停止销售该产品。其实原因也很简单，Alexa的功能已经几乎被亚马逊整合进了各类设备当中，已经不再缺Tap这一个设备了。
2015年，亚马逊在英国推出“亚马逊票务（Amazon Tickets）”服务，2018年该项业务停止运营，当时亚马逊曾想将该业务推广至美国，不过该计划也在2017年被取消。
2017年，亚马逊以137亿美元收购全食**市（Whole Foods），尽管全食**市的正常店铺已经还在运营，但是当时针对于年轻客群的“全食365门店（Whole Foods 365）”停止运营——该**市主要销售价格便宜的自有品牌商品，和传统全食**市的高端有机产品形成鲜明对比。
对于关停原因，亚马逊表示，主要原因在于，（亚马逊收购全食**市后），全食365和传统的全食**市在价格方面已经几乎没有什么差别，因此没必要再进行区分。
亚马逊生鲜（Amazon Fresh）本身是为家庭和企业提供生鲜类产品的配送业务。
2018年，亚马逊将第三方卖家从生鲜平台上撤下，并中止了“本地市场卖家（Local Market Seller）”的业务，该业务让第三方卖家可以将他们的商品和亚马逊生鲜的产品一并配送给客户。
2010年，亚马逊以5.45亿美元收购了Quidsi，这是由Marc Lore和Vinit Bharara共同创办的企业，是曾经知名电商公司Diaper.com的母公司。2017年，亚马逊以无法实现盈利关停了Quidsi项目。
而Quidsi的创始人随后创立了Jet.com，后来Jet.com又被沃尔玛以**过30亿美元的价格收购了。
时尚网站Endless.com
2007年，亚马逊推出线上时尚零售商Endless.com，这成为了亚马逊历史上首个独立于亚马逊之外的线上电商业务。
2012年，亚马逊关停了Endless.com，并将Endless.com、Shopbop和Zappos直接整合进入亚马逊官网的时尚页面（amazon.com/fashion），“让消费者可以更容易地获得高质量的产品以及时尚所需要的各种各样的购物体验”，亚马逊发言人表示。
2011年，亚马逊曾经打造了一个快闪业务MyHabit.com，2016年将其关停，并融入亚马逊的时尚板块。
与Endless.com不同的是，MyHabit.com跳转的页面并不是Amazon.com/fashion，事实上，现在已经打不开MyHabit.com的页面了。
曾经，亚马逊有一个专门服务于中小企业的平台，帮助他们轻松开店并实现销售，这就是亚马逊网络商店平台（Amazon Webstore）。
2015年，亚马逊表示**于1年内关停这个平台，并将投靠自己的这些小商家们推给了自己的合作伙伴。而这个“合作伙伴”就是Shopify——现在亚马逊正在为Shopify头疼不已。
事实上，根据当年使用过该平台的商户反应，这个平台的主要问题在于，首先，页面设计非常的亚马逊化，看起来对于商户来说是有了亚马逊的背书，但是本质上更像是想要偷走商户的客户，也确实导致很多顾客直接转去亚马逊下单。
其次，该项目起源于2010年，但是在后来的几年时间里，并没有在功能上有什么增强，而其竞争对手——比如Shopify们——早已经甩开了它。
最后，从价格上看，亚马逊网络商店平台的月费是79美元，而竞争对手Shopify和Bigcommerce不过才29美元（尽管他们也有更贵的服务），此外亚马逊的抽点是2.1-2.9%，而且是每笔都必须支付，这让大部分商户难以接受。
曾经，亚马逊推出过一个酒店订阅服务，叫做“亚马逊目的地（Amazon Destinations）”。有趣的是，这个业务活了还不到半年时间，2015年4月推出，当年10月份就被关闭。
本地亚马逊（Amazon Local）近似于团购网站Groupon、Livingsocial，主打每日特卖（Daily Deals）业务，于2015年被关停，原因很简单，没竞争过Groupon，于是被亚马逊“痛下杀手”了。
事实上，亚马逊钱包（Amazon Wallet）业务是胎死腹中了。
2014年，亚马逊在安卓设备推出这款APP，让消费者可以存储各类店铺的礼品卡、**卡。但是，2015年，在它推出后半年时间，该项目就被取消了，亚马逊也并未对此给出原因。
亚马逊本地收银（Amazon Local Register）本身是想帮助小型实体店通过亚马逊接受信用卡支付，亚马逊的设计是将一个读卡器和智能手机进行连接，单个读卡器售价为10美元。
不过，在2015年推出该项业务后，2016年，亚马逊就停止了服务支持。其主要原因在于无利可图，而且很多用户发现其软件的速度很慢，而且很麻烦，甚至在注册过程中都不得不打电话、发传真给亚马逊来解决各类问题。
2014年6月，亚马逊推出手机Fire Phone。
然而，上市不到2个月，就恶评如潮，主要原因在于功能缺乏以及过高的定价——其最初定价是650美元/部，值得注意的是，当年苹果发布的手机是iPhone 6和iPhone 6 Plus，后来亚马逊将其价格下调到200美元（捆绑AT&T的合约），甚至最后下调至0.99美元（捆绑2年AT&T合约）。
于是，仅仅两个月的时间，就给亚马逊带来了价值8,300万美元的库存。
事实上，Fire Phone被认为是亚马逊历史上最大的“败笔”：2014年10月的季报上，亚马逊增加了一笔价值1.7亿美元的减值，原因是“主要和Fire Phone的库存估值以及供应商承诺成本有关”。
大约1年后，Fire Phone就退出了历史舞台。贝索斯本人对此表示，Fire Phone其实帮助了亚马逊智能音箱Echo和语音助手Alexa的发展。
亚马逊网络支付（Amazon WebPay）其实是亚马逊版的PayPal，因为其主要作用是方便人与人之间的支付、转账，这和PayPal是极其近似的。
2014年10月，亚马逊停止了该项业务，取消了人与人之间的支付功能，并整合进入Amazon Pay业务——而该业务主要实现消费者和商家之间的支付。
Askville类似于国内的百度知道，或者美国的雅虎回答（Yahoo Answers）、谷歌回答（Google Answers），不同点在于，Askville通过游戏化的过程鼓励用户回答问题。
该项业务在2013年关停，其相关的内容、回答也在2019年被彻底下架。
该服务下架原因，亚马逊并没有对外说明，一般认为是市场中的竞争较为激烈，Quora正是当时正在兴起的问答社区。
此外，Askville在增长方面做的也比较一般，虽然用户群体较为忠诚，但是大多数都是从平台刚开始出现的时候就开始使用的用户，而且后期多数大的版本迭代并没有得到用户的支持。
亚马逊支付词条（Amazon PayPhrase）的逻辑是，亚马逊用户可以通过输入一段特定字符来实现快速结账。这个字符将**和用户提前选好的支付方式、配送地址进行绑定，这样只需要支付这个字符和PIN码就可以快速结账。这个和亚马逊的一键下单（1-Click Payment）非常近似，可以理解为是一键下单的小型迭代。
该业务出现在2009年，后在2012年停止使用。
亚马逊曾与拍卖行苏富比（Sotheby’s）达成一致，共同运营一个高端的线上拍卖网站。
该网站名为亚马逊竞拍（Amazon Auction），和当年的eBay比较类似，开始于1999年，并于几年后关停。
事实上，就在亚马逊拍卖推出一年后，亚马逊就不再努力将其作为一项特色服务来推广。商家们抱怨说，那些对拍卖形式基本不了解的用户对昂贵的物品出价太低。同时，大量用户也开始抱怨，强调商家的价格太高。这种不匹配引起了市场双方的不满。
这个网站从功能上说，其实就是后来亚马逊第三方市场（Amazon Marketplace）的雏形。
王子威，微信公众号：《零售威观察》，人人都是产品经理专栏作家。《零售威观察》以全球视角，关注于新零售、新消费领域最新战略、战术与思考，对**级**体系、国内外新零售案例有深入研究。平台创始人王子威，独立零售分析师；
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